方亭

1 概述

工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期合同等具體要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動。

工程項目成本的管理與控制，它是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程，它貫穿于工程項目的各個階段，本文主要討論如何有效進(jìn)行成本的管理與控制，從而實現(xiàn)提高項目的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力，為建筑施工企業(yè)提供一定的參考。

2 各階段成本管理與控制

2.1 投標(biāo)報價階段

項目成本管理與控制的框架是在投標(biāo)報價階段搭建起來的，并影響項目隨后各階段的成本控制，它對工程施工項目的成本管理與控制具有全局性的意義。因此，施工企業(yè)應(yīng)從投標(biāo)報價階段開始就要進(jìn)行項目成本控制，報出一個合理的有競爭力的報價，并爭取為中標(biāo)后的項目成本控制創(chuàng)造有利條件，以最小的耗費(fèi)獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。

在投標(biāo)報價階段，項目經(jīng)理、造價管理人員均應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，對項目實施過程中的成本管理與控制做到心中有數(shù)。同時應(yīng)盡可能了解所投項目情況，并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術(shù)、管理水平等，進(jìn)行項目成本預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上合理確定投標(biāo)價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標(biāo)，為項目的成本控制打下基礎(chǔ)。

此外，企業(yè)對新中標(biāo)的項目，均應(yīng)在限定時間內(nèi)編制標(biāo)后預(yù)算，合理確定項目的責(zé)任成本。

2.2 施工準(zhǔn)備階段

工程項目開工前，企業(yè)應(yīng)組織有關(guān)技術(shù)、預(yù)算人員編制實施性的施工組織設(shè)計及方案、項目的目標(biāo)責(zé)任成本，這對項目成本控制意義重大。實施性的施工組織設(shè)計及方案的編制，應(yīng)在尊重及滿足投標(biāo)文件的前提下，對一些施工方案進(jìn)行盡可能的優(yōu)化，盡量降低成本。

項目經(jīng)理部首先應(yīng)確定項目的目標(biāo)成本，根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對項目的特點和實施方法等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，并運(yùn)用價值工程原理，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。其次，根據(jù)目標(biāo)成本，以分部分項目工程實物工程量為基礎(chǔ)，編制具體的分步實施的項目成本計劃。最后，編制現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)預(yù)算，進(jìn)行分解后以責(zé)任成本的形式予以落實。

組建一個精干、高效的項目經(jīng)理部對項目的成本控制也非常重要。實踐證明，項目管理工作成敗的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理部的素質(zhì)，一個好的、富有責(zé)任感的、有管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理部，不僅可以實現(xiàn)既定的目標(biāo)責(zé)任成本，甚至還會實現(xiàn)更好的效益。根據(jù)項目的目標(biāo)責(zé)任成本，企業(yè)應(yīng)與組建好的項目經(jīng)理部簽訂成本控制責(zé)任書，制定可行的科學(xué)的獎罰措施。

2.3 施工實施階段

施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、物力、財力變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機(jī)械器具也不同，因而發(fā)生費(fèi)用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是項目成本有效控制的主要途徑。施工過程中要認(rèn)真進(jìn)行質(zhì)量策劃，落實具體措施，保證工程質(zhì)量，減少返修。這樣，一方面能樹立良好的企業(yè)形象，還能降低質(zhì)量故障成本，從而使項目成本處于受控狀態(tài)。

2.4 竣工驗收階段

工程項目竣工結(jié)算階段是工程造價控制的最后階段。工程項目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費(fèi)用(包括索賠)形成最終結(jié)算額。向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行成本分析，發(fā)現(xiàn)問題較大時，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

竣工結(jié)算編制的主要依據(jù)應(yīng)包括:1)施工承包合同以及補(bǔ)充協(xié)議;2)工程完工后按實際繪制的竣工圖;3)現(xiàn)場簽證資料;4)有關(guān)工程定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及材料價格信息等。

3 項目成本管理與控制的有效措施

3.1 培養(yǎng)既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)的復(fù)合型人才

當(dāng)前的許多施工企業(yè)，存在這么一種現(xiàn)象:許多造價方面的人員只懂經(jīng)濟(jì)不懂施工技術(shù)，而懂技術(shù)的不懂經(jīng)濟(jì)方面的知識。一個項目的工程成本，它涉及到施工質(zhì)量、工期、各種費(fèi)用(直接費(fèi)、間接費(fèi)等)、施工組織、施工技術(shù)、管理水平等等，需要參與者不僅具備工程造價學(xué)方面的知識，還要求他們具備豐富的工程施工技術(shù)和經(jīng)驗。因此，加快既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)的復(fù)合型人才的培養(yǎng)，不僅會提高企業(yè)造價人員的整體水平，還有助于工程項目成本的控制與管理。

3.2 建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責(zé);需要有一定的物質(zhì)獎勵去激勵，徹底打破“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面。層層抓落實，逐級負(fù)責(zé)，從而形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系，以便調(diào)動職工的積極性和主動性，促使大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

3.3 加強(qiáng)物資管理，降低材料消耗

在項目的成本控制中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%～70%。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”外，重點要把住材料的采購和驗收關(guān)。因此，一要做到采購過程程序化;二要達(dá)到現(xiàn)場驗收標(biāo)準(zhǔn)化;三要實行發(fā)料領(lǐng)用定額化。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑企業(yè)采購材料上提供了更多的權(quán)力，企業(yè)一定要想方設(shè)法把住采購關(guān)，避免一些人為的“暗箱操作”，達(dá)到降低成本的目的。

3.4 強(qiáng)化合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑?！昂贤笔怯媒?jīng)濟(jì)手段管理項目的主要形式，也是明確甲乙雙方責(zé)任利益關(guān)系的重要依據(jù)。只有強(qiáng)化合同管理，項目管理才能落到實處。強(qiáng)化合同管理，主要包括以下幾個方面:1)及時簽訂各類合同;2)合同內(nèi)容要完善;3)嚴(yán)格合同監(jiān)督及兌現(xiàn);4)選擇合格的勞務(wù)分包商;5)合理確定勞務(wù)費(fèi)分包單價;6)強(qiáng)化合同管理。

4 結(jié)語

工程項目的成本管理與控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時更關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。然而，它是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程，它貫穿于工程項目的各個階段，只有對每個階段的工程成本進(jìn)行合理有效的控制與管理，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)，才能使施工企業(yè)獲取最大利潤，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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