陳峰 張麗

隨著國外先進的企業(yè)管理理念的不斷涌入，以及國內企業(yè)在摸索中將國外先進管理理念與自身實際經驗的日益豐富，使得國內企業(yè)在驗證并實踐最新的管理理念方面的速度也不斷加快。本文結合先進的流程管理理念，對施工企業(yè)的流程再造提出了一些新的方法。

1 國內施工企業(yè)流程再造中存在的問題

根據業(yè)務的不同，施工企業(yè)一般將公司重新劃分為不同的部門，每一部門只執(zhí)行整個業(yè)務流程中的一個或數個職能。比如:市場營銷部負責經營業(yè)務中的獲取訂單職能，工程部負責項目策劃和項目管理中的部分職能，資產管理部負責項目管理中的材料、機械等的管理職能，采購部負責材料的采購等。該公司雖然對流程有了一定的認識，但還是回過頭來，通過設立不同的職能部門將原本完整的流程分割的支離破碎。

2 施工企業(yè)的流程分析與重新設計

業(yè)務流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品(或服務)為重點的一系列活動。而企業(yè)流程再造則是通過組建再造隊伍、流程再造發(fā)動、流程識別與流程選擇以及流程的創(chuàng)新與設計等一系列活動而達成。根據工程施工活動自身的特點，我們可以歸納出施工企業(yè)內部兩個主要的企業(yè)流程:

1)開發(fā)潛在顧客——中標流程，包括開發(fā)潛在顧客，維護現有顧客，獲取市場信息、投標和中標等一系列活動。

2)工程決策——業(yè)主驗收流程，包括開工前的決策計劃、施工準備、各種材料的采購、施工、施工過程的監(jiān)督和控制以及最后業(yè)主的驗收等。

現代的施工企業(yè)主要是通過以上兩個流程來完成自己的業(yè)務，企業(yè)流程再造中最重要的也是最困難的就是對流程的創(chuàng)新與設計。根據施工企業(yè)的實際，這兩個流程一般是通過經營部和工程部來完成的，這也是我們按傳統(tǒng)的職能分工理論所形成的流程結構。但是面對市場競爭的加劇和科技的迅速發(fā)展，這兩個部門之間的信息流通越來越落后于信息的變化，使得經營和施工產生明顯的脫鉤。因此我們流程再造的目標就應該是將這流程合并，真正做到輸入顧客需求和輸出顧客滿意的產品，以顧客為中心。

3 確立流程執(zhí)行小組

流程再造的結果之一就是工作單位由職能部門變成流程執(zhí)行小組。而施工企業(yè)主要是通過項目部進行日常的施工工作，很自然的可以把項目部作為流程執(zhí)行小組，通過項目部來執(zhí)行原本被經營部和工程部分隔的完整的業(yè)務流程。而項目部自身的特點使得項目部在執(zhí)行該流程中有著巨大的優(yōu)勢:

1)項目部直接面對業(yè)主，在施工過程中通過與業(yè)主持續(xù)的相互作用，可以與業(yè)主建立良好的關系。而且項目部的施工情況嚴重影響著公司的形象，施工的好不僅有利于維護與業(yè)主之間的關系，而且對潛在的顧客也會產生吸引力。將維護老客戶及開發(fā)潛在客戶的權力下放項目部就會對項目部產生一種維護公司形象，努力建設優(yōu)質工程的責任感和激勵力。

2)項目部分散在全國各地，對市場的各種信息反應靈活。項目部可以通過自己對當地市場的了解，選擇中標概率大的項目進行投標，而且項目部可以利用自己與當地的關系，更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

3)現代施工技術的迅速發(fā)展使得施工工藝的更新加快。項目部站在施工的第一線上，不僅能夠較快了解各種先進的施工技術，而且通過實踐可以迅速的對各種技術進行消化吸收，轉化為自己的技術優(yōu)勢。在投標過程中，技術上的優(yōu)勢以及由此而帶來的成本的降低，都成為企業(yè)吸引顧客的亮點，從而增強了企業(yè)的競爭力。

4)公司通過適度的放權，比如可以將機械使用和采購的部分權力下放到項目部，不僅可以提高項目部的積極性，而且可以使項目部對工程及市場的變化做出迅速的反應。由于項目部與當地各種供應商長期交往，基本上了解每個供應商的情況和當地的市場行情，可以做出較為合理的采購以及獲得較低的采購價格，就近采購還可以降低集中采購帶來的運輸、儲存成本。

5)項目部在投標過程中，根據自身的能力編制施工組織設計和報價文件，更有利于項目的成本管理和按時保質的完成施工任務。

4 適應流程再造的企業(yè)組織結構的改變

項目部成為流程執(zhí)行小組后，為配合企業(yè)的流程再造，公司的整個組織結構也就應該做出相應的調整。公司結構的調整具體如下。

4.1 公司本部的調整

本部主要負責制定公司的長期及年度發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，對公司的整個資源進行控制和有利于達成公司目標的調配，包括資金、機械、物資、人力資源等。

強化后的工程部應該發(fā)揮以下三個作用:

1)項目部的業(yè)績資料管理。每個項目完工后，對于項目在施工中所獲得的各種業(yè)績證明材料，都應該統(tǒng)一由工程部管理。現在的投標活動，業(yè)主越來越看中施工企業(yè)在相似工程上的施工經驗，而業(yè)績資料就是一個很好的證明材料。工程部統(tǒng)一管理各個項目的業(yè)績資料，有利于資源的優(yōu)化利用，避免不同項目部之間的相互扯皮。

2)項目的成本管理。由工程部向各個項目部派遣成本工程師，成本工程師直接向工程部負責。在工程投標階段，成本工程師負責向工程部申請獲得業(yè)績資料以及為確定投標報價向項目經理提供咨詢建議。施工階段，成本工程師則監(jiān)督項目成本計劃的執(zhí)行情況，定期向工程部匯報項目部的成本控制情況，在實際成本超過計劃成本時，做出成本分析和向項目經理提出改進建議。成本工程師還應該審查每一項成本支出，包括材料采購，各種機械和人工的使用費用等。施工結束后，則由成本工程師進行工程的決算。

3)技術支持。工程部為項目部獲取各種先進的施工技術提供便利。包括向項目部提供各種技術的資料，幫助項目部進行人員的培訓，并且為采購部的采購提供建議等。

4.2 分公司及項目部的調整

在公司本部之下，以地區(qū)為界限設立分公司。由分公司代表公司本部對項目部的資源進行管理。包括調配分公司所轄項目部的人力資源、協(xié)調各項目部之間的關系、與項目部簽訂機械租賃協(xié)議、為項目部的投標活動提供支持等。

5 流程再造后企業(yè)的資源調配

企業(yè)在進行流程再造后，隨著組織結構的調整，企業(yè)內部的資源調配也就會發(fā)生相應變化。

首先，就資金而言，整個公司的資金由公司本部掌握，各種應收款項都應該進入公司開立的一個統(tǒng)一的賬戶。由公司本部根據每個工程的實際情況，將等于工程計劃成本的資金分批次存入分公司中該項目賬戶。

其次，機械設備由資產管理部根據分公司的實際情況統(tǒng)一調撥到各個分公司。分公司然后根據項目部的申請，與項目部簽訂機械租賃合同，將機械設備出租給所轄項目部。在項目部飽和的情況下，分公司有權將機械轉租于項目部以外的單位，以提高機械的使用率。

最后，對于公司的人力資源，公司本部由人力資源部統(tǒng)一管理，各個分公司的人力資源則由分公司的人力資源部根據公司本部的要求或項目部的實際情況進行相應調整。

6 結語

流程再造作為當今企業(yè)增強自身競爭力，適應市場變化發(fā)展的一個重要舉措，越來越得到了企業(yè)的支持和仿效。但是流程再造是對企業(yè)的流程進行重新的改造和設計，必然會引起企業(yè)組織結構的相應變化，美國企業(yè)流程再造的成功率只有30%，這說明如果企業(yè)在進行流程再造前應該做大量的調查工作。如果準備不足，匆忙上馬，不根據自身的特點設計符合自己的再造方法，很有可能會導致失敗。

［1］ 蘇 斌.淺析建筑工程項目管理［J］.山西建筑，2010，36(30):239-240.