石守芹,張 超

(1.山東省交通工程監(jiān)理咨詢公司,山東 青島 266061;2.中建筑港集團(tuán)有限公司,山東 青島 266032)

1 建筑工程項目管理業(yè)務(wù)形成背景

自2001年12月10日,中國正式加入W TO對中國的各個方面的發(fā)展都起到了積極的作用,對建筑業(yè)也不例外。

在WTO的框架下,我國的建筑業(yè)在積極發(fā)展的同時也面臨如下的挑戰(zhàn)[1]：

1)建設(shè)法規(guī)體系需不斷完善,要增強(qiáng)透明度。特別是建筑市場的開放,會有大量的海外建筑商進(jìn)入我國,強(qiáng)化市場準(zhǔn)入制度近在眉睫。

2)建筑市場競爭格局發(fā)生變化,國際知名企業(yè)的介入,市場主體多元化使我國建筑企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。

3)建筑產(chǎn)品價格機(jī)制還沒未建立。入世后,失去關(guān)稅的雙重保護(hù),市場競爭中建筑產(chǎn)品的價格問題顯得尤為突出。

4)建筑市場整頓任務(wù)還很艱巨,突出表現(xiàn)在：第一,項目法人責(zé)任制落實(shí)不到位,約束投資人的法律有些蒼白無力;第二,建設(shè)工程質(zhì)量低劣,惡性事故時有發(fā)生;第三,市場規(guī)則意識差,合同糾紛多,建筑企業(yè)利用合同保護(hù)自己能力差。

5)自2005年1月1日至我國所承諾的行業(yè)全部開放,這段時期將被稱為“WTO后過渡期”。在這一時期,中國行業(yè)開放的力度將更大。

以上方面都為建筑工程項目管理業(yè)務(wù)提供了一個非常好的發(fā)展平臺。

2 建筑工程項目管理的概念、管理模式及PMC模式的管理服務(wù)內(nèi)容

2.1 概 念

建筑工程項目管理,是指在一定的約束條件下,為達(dá)到建筑項目目標(biāo)(在規(guī)定的時間和預(yù)算費(fèi)用內(nèi),達(dá)到所要求的質(zhì)量)而對項目所實(shí)施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。

2.2 模式及特點(diǎn)

隨著社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展,建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展,總的趨勢是希望簡化自身的管理工作,得到更全面、更高效率的服務(wù),更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng),建設(shè)工程項目管理模式也在不斷發(fā)展。目前,主要有六種建筑工程項目管理模式。當(dāng)然在實(shí)際應(yīng)用中,各種模式的劃分也并不是十分明確,往往是根據(jù)項目的實(shí)際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。下面對目前流行的六種工程項目管理模式及其特點(diǎn)進(jìn)行簡單介紹。

2.2.1 DBB模式[2]

設(shè)計-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build,DBB)模式,是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項目的實(shí)施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行,只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中,由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)行可行性研究等前期工作,待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計,在設(shè)計階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備,隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同,有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系,負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。

2.2.2 CM模式

建設(shè)-管理(Construction-M anagement,CM)模式,是在采用快速路徑法進(jìn)行施工,從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來,為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式,采取分階段發(fā)包,由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組,共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工,CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作。

2.2.3 DBM模式

設(shè)計-建造模式(Design-Build Method,DBM)模式,業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工。在這種模式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求,授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表,與承包商聯(lián)系。

2.2.4 BOT模式

建造-運(yùn)營-移交(Build-Operate-Transfer,BOT)模式,是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場,授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。

2.2.5 PMC模式

項目承包(Project Management Contractor,PMC)模式,是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司,代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同,因此PMC模式具有較大的靈活性。

2.2.6 Partnering模式

合伙(Partnering)模式,是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議,而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署,包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。

2.3 PMC模式的管理服務(wù)內(nèi)容

下面就PMC模式具體介紹一下建筑工程項目管理團(tuán)隊為業(yè)主提供項目管理服務(wù)的幾項內(nèi)容：

1)要幫助甲方研究管理組織模式,建立業(yè)主管理體系。由于業(yè)主的組織機(jī)構(gòu)和管理模式與項目成敗密切相關(guān),項目管理團(tuán)隊可以憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)為甲方出謀劃策。要參與業(yè)主組織變革的討論,協(xié)助甲方思考重整組織結(jié)構(gòu),引進(jìn)項目群管理新概念,建立矩陣組織體系,制定各項工作流程,建立各項管理制度。這為整個項目的順利開展打下了良好的基礎(chǔ)。

2)提供高水平的前期策劃服務(wù),為項目創(chuàng)造價值。為了項目的準(zhǔn)確定位,產(chǎn)業(yè)、功能、建筑策劃等方面非常重要。在許多建筑工程項目管理服務(wù)工作中,業(yè)主往往希望工程項目管理團(tuán)隊是自己的高級參謀,是策劃專家,擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗(yàn),共同研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、設(shè)施配套等。建筑工程項目管理團(tuán)隊要進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究,提出大膽設(shè)想,并獲得業(yè)主的肯定。

3)做好設(shè)計過程管理服務(wù)。建筑工程項目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是增加設(shè)計過程的管理。我國長期以來在基本建設(shè)領(lǐng)域存在重施工管理輕設(shè)計管理的傾向,而無數(shù)大型項目的承辦經(jīng)驗(yàn)證明,設(shè)計過程是項目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié),設(shè)計是龍頭,抓住了設(shè)計也就抓住了關(guān)鍵。

4)協(xié)助業(yè)主分析和確定項目承發(fā)包模式。在具體項目上往往會存在因?yàn)樘厥馇闆r而導(dǎo)致沒有標(biāo)準(zhǔn)合同文本使用,合同設(shè)計困難等問題。傳統(tǒng)的監(jiān)理單位一般是在總包合同簽訂后才委托,并不參與整個項目合同結(jié)構(gòu)的分析和制定,只管合同簽約后的管理。

運(yùn)籌帷幄于前期,決勝建筑工程項目成敗于管理。工程項目的前期策劃工作是非常重要的一部分,包括項目的構(gòu)思、情況調(diào)查、問題定義、提出目標(biāo)因素、建立目標(biāo)系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化、項目定義、項目建議書(政府投資)、可行性研究、項目決策等。項目的前期策劃是項目的孕育階段,對項目的整個生命期,甚至對整個上層系統(tǒng)有決定性的影響,所以工程項目管理者,對這個階段的工作應(yīng)有足夠的重視。

3 開展建筑工程項目管理業(yè)務(wù)的難點(diǎn)

3.1 復(fù)雜性

項目建設(shè)有四個生命期,即項目啟動、策劃階段;規(guī)劃階段(勘察、設(shè)計);實(shí)施階段(施工)和收尾階段。第2、3、4個階段可遵循的法規(guī),規(guī)范和規(guī)程較齊全,唯有第1個階段,項目啟動、策劃階段即報批、立項階段,將因工程性質(zhì)的不同而不同,工作之雜(例如用海登報公示、海域使用公眾參與調(diào)查表的分發(fā)、收集、傳遞,海產(chǎn)養(yǎng)殖調(diào)查和賠償意向書的簽訂等)、牽涉單位之多是始料不及的。

3.2 靈活性

不同于設(shè)計、施工和監(jiān)理階段,項目啟動、策劃階段的項目管理工作,基本上是沒有規(guī)范和規(guī)程可循的,需通過一個階段的實(shí)踐,協(xié)助業(yè)主辦理項目立項。項目管理部在該階段的主要工作,首先了解該項目的功能并且向業(yè)主了解投資主體,根據(jù)項目的功能性質(zhì)和投資主體情況,認(rèn)真搜查、學(xué)習(xí)、領(lǐng)會相關(guān)的法律法規(guī)。在某工程項目管理過程中,項目部成員反復(fù)學(xué)習(xí)和應(yīng)用了與之相關(guān)并必須執(zhí)行的共19個法律法規(guī),并繪制了貫徹執(zhí)行的流程圖表,即項目立項、策劃階段的管理實(shí)施細(xì)則。項目的功能性質(zhì)和投資主體情況不同,適用的法律法規(guī)就不同,立項流程也就不同。

4 開展建筑項目管理業(yè)務(wù)的優(yōu)缺點(diǎn)

下面淺談一下我國監(jiān)理咨詢公司開展建筑工程項目管理業(yè)務(wù)的優(yōu)缺點(diǎn)：

4.1 優(yōu) 勢

現(xiàn)階段多數(shù)監(jiān)理咨詢公司還沒有能力進(jìn)行全過程的建筑工程項目管理,為了突破這一瓶頸,很多監(jiān)理咨詢公司萌生了和設(shè)計咨詢、施工、招標(biāo)代理等企業(yè)進(jìn)行橫向聯(lián)合的想法。這樣各方從項目全局出發(fā),充分發(fā)揮各自的業(yè)務(wù)專長,在項目合作中積累開展全過程工程項目管理的經(jīng)驗(yàn)。與這些企業(yè)形成橫向聯(lián)合,其優(yōu)勢在于：

有全面的科技力量支撐和發(fā)展后勁。設(shè)計咨詢企業(yè)以及施工企業(yè)的專家包括工程設(shè)計類、工程施工類、工程勘測類、計價管理類、合同管理類、政策法律類、費(fèi)用管理類等等。我國的監(jiān)理咨詢公司利用自身的有利因素,吸取采納設(shè)計咨詢企業(yè)及施工企業(yè)里的相關(guān)專業(yè)的工程師的能力和意見,積極開拓進(jìn)取、與時俱進(jìn),積極推行工程項目管理。這也是深化我國工程建設(shè)項目組織實(shí)施方式改革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益的重要措施;是監(jiān)理咨詢公司調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),增強(qiáng)綜合實(shí)力,加快與國際工程管理方式接軌,適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。

4.2 缺 點(diǎn)

建筑工程項目管理是與國際接軌的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。而我國與跨國公司成熟的工程項目管理相比較,有著相當(dāng)大的差距,乃是因?yàn)橹袊拍畹膽?yīng)用面窄,尤其沒有進(jìn)入決策者的管理思路中。很多投資決策者,不懂得建設(shè)程序,尤其很多民營企業(yè),管理極不規(guī)范,缺乏一般企業(yè)的民主氛圍,不但不能總結(jié)和反思項目遲遲沒有上去的原因,決策者反而完全以個人意志左右和干涉項目管理工作,尤其是不顧相關(guān)法律法規(guī)和有關(guān)行業(yè)和地方規(guī)定,造成項目管理工作不能順利進(jìn)行,進(jìn)而項目本身也就不能順利推進(jìn)。

5 結(jié)論與建議

5.1 結(jié) 論

從目前全國的監(jiān)理咨詢公司現(xiàn)狀來看,監(jiān)理咨詢公司在發(fā)展中存在了不少的問題,要開展項目管理業(yè)務(wù)從而轉(zhuǎn)型成為項目咨詢管理公司還存在著較大的差距：

1)監(jiān)理咨詢公司業(yè)務(wù)單一

據(jù)了解,目前我國監(jiān)理咨詢公司約90%只從事施工監(jiān)理;其中,僅10%是以施工監(jiān)理為主,兼做工程項目管理的其它部分咨詢工作,幾乎沒有提供工程項目管理全過程服務(wù)的監(jiān)理咨詢公司。由于監(jiān)理企業(yè)提供的現(xiàn)場服務(wù)內(nèi)容過于單一,服務(wù)層次低,與智力密集型服務(wù)相差甚遠(yuǎn)。

2)缺乏人本管理,人才流失嚴(yán)重

由于監(jiān)理取費(fèi)較低,從業(yè)人員的收入不高,加之業(yè)務(wù)單一,沒有全面鍛煉機(jī)會和發(fā)展空間,對于高層次的專業(yè)管理人員很難具有吸引力,導(dǎo)致大量高素質(zhì)人才流失。由于監(jiān)理咨詢公司業(yè)務(wù)繁忙和人員流動性相對較大,使得企業(yè)很少主動為員工提供知識更新和繼續(xù)教育的時間和機(jī)會,沒有作為智力服務(wù)型企業(yè)應(yīng)具備的人本管理組織要素。

5.2 建 議

綜合我國監(jiān)理咨詢公司的各項情況分析來看,要從與項目咨詢管理公司減小差距的角度出發(fā),從業(yè)務(wù)、管理等多方面完善監(jiān)理咨詢公司團(tuán)隊。

要加大我國監(jiān)理咨詢公司的人才培養(yǎng),一個公司整體的環(huán)境、素質(zhì)、力量等都是由整個團(tuán)隊建立起來的,這就離不開人才。對公司人才的培養(yǎng),是監(jiān)理咨詢公司面臨的一大難題。雖然不能很直接的從業(yè)務(wù)的范圍上做改變,但是可以從其他方面著手,例如：出版自己的刊物,既可以提高公司的整體素質(zhì),還可以用來調(diào)動公司員工發(fā)表論點(diǎn)的積極性;適時舉辦員工培訓(xùn),在提高個人技術(shù)水平的同時,提高公司的整體素質(zhì);適時進(jìn)行學(xué)術(shù)、生活、工作上的交流,更加促進(jìn)公司的團(tuán)結(jié),凝聚公司的力量[3]。

監(jiān)理咨詢公司的轉(zhuǎn)軌目標(biāo)是工程項目管理公司。作為監(jiān)理咨詢公司,最適合開展的工程項目管理模式是PMC模式。我們可以嘗試著與設(shè)計咨詢企業(yè)、施工企業(yè)相聯(lián)合,以PMC、DBB、CM、DBM等六種工程項目管理模式面對業(yè)主,想業(yè)主所想,真正的讓廣大業(yè)主滿意,在國內(nèi)開拓工程項目管理這一新領(lǐng)域,在適應(yīng)中國國情的前提下,與國際建筑行業(yè)接軌,使我國的建筑業(yè)又好又快的發(fā)展。

[1] 張華,郭曉春.增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展新局面[N].建設(shè)時報,2011-1-20(8).

[2] 周輝.項目綜合管理：透析工程項目管理七種模式及其特點(diǎn)[M]∥張智鈞.工程項目管理.北京：高等教育出版社,2007：9-11.

[3] 李楊,劉幼如.企業(yè)實(shí)施工程項目管理探析[J].中國水運(yùn),2009,9(7)：79-80.