賈永利

(黑龍江省嫩江鐵路有限責(zé)任公司)

1 鐵路企業(yè)推行全面預(yù)算管理的意義

1.1 推行全面預(yù)算管理提高鐵路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

改革開放30多年來，鐵路企業(yè)作為國家重要的交通運(yùn)輸線，一直在探索鐵路企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制下管理模式的轉(zhuǎn)變。在2000年國家經(jīng)貿(mào)委頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》中明確規(guī)定要“建立全面預(yù)算管理制度”。十多年來鐵路企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理過程中進(jìn)行了許多有益的探索，取得了很好的效果。但與全面預(yù)算管理相比還有許多工作要做，還需要下大力氣。才能使鐵路企業(yè)承擔(dān)我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的重任。提高我國鐵路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1.2 推行全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)鐵路企業(yè)各部門關(guān)系

傳統(tǒng)鐵路企業(yè)的管理模式是各部門各自為政，由于目標(biāo)不一致，經(jīng)常會產(chǎn)生不協(xié)調(diào)問題。最明顯的是運(yùn)量計劃，鐵路企業(yè)在確定下一年的運(yùn)量指標(biāo)時，運(yùn)輸部門是根據(jù)運(yùn)輸能力和上年完成情況和下一年度經(jīng)濟(jì)形勢的預(yù)測，確定運(yùn)量指標(biāo);而財務(wù)部門考慮的是全年收支情況，雖然也需要有運(yùn)量指標(biāo)，但這個運(yùn)量指標(biāo)與運(yùn)輸部門指標(biāo)不一致，在有的年度差異很大。但如果推行全面預(yù)算管理，就提供了編制彈性預(yù)算的方法，可以很好地解決運(yùn)輸部門與財務(wù)部門在運(yùn)量預(yù)計與收入預(yù)計上出現(xiàn)的不一致性。就可以依據(jù)運(yùn)輸收入預(yù)期目標(biāo)，測算完成目標(biāo)所需要的運(yùn)量及工作量，考慮運(yùn)輸盈虧目標(biāo)，測算運(yùn)輸支出計劃，形成鐵路企業(yè)的收支利及運(yùn)量、工作量計劃;同時依據(jù)鐵路企業(yè)的實(shí)際情況，編制收入計劃，根據(jù)運(yùn)輸盈虧目標(biāo)，測算運(yùn)輸支出計劃，形成鐵路企業(yè)的收支利及運(yùn)量、工作量計劃。推行全面預(yù)算管理就可以協(xié)調(diào)鐵路企業(yè)各部門關(guān)系，使鐵路企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

1.3 推行全面預(yù)算管理強(qiáng)化鐵路企業(yè)監(jiān)管

鐵路企業(yè)的監(jiān)管工作，源于1999年鐵道部發(fā)布的國有資本監(jiān)管辦法，鐵路企業(yè)也相應(yīng)建立起監(jiān)管體系，但目前的監(jiān)管工作是事后的監(jiān)管，針對的是:報表監(jiān)管、財務(wù)監(jiān)管。這種監(jiān)管是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營之后的工作，就是出現(xiàn)了問題也無法挽回，監(jiān)管作用很小;被監(jiān)管者的信息，也不能及時、有針對性地發(fā)現(xiàn)和解決問題。推行全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制、及時調(diào)控、事后評價，把監(jiān)控的重心從事后移到過程之中，被監(jiān)管的鐵路企業(yè)與監(jiān)管者同時掌握預(yù)算管理狀況，做到了預(yù)算管理信息透明化，使鐵路企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動納入全面預(yù)算管理體系，使各種形態(tài)資本的運(yùn)動和周轉(zhuǎn)處于受控狀態(tài)。有利于及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。

2 建立鐵路企業(yè)的全面預(yù)算管理體系

2.1 鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理模式的確定

鐵路企業(yè)的產(chǎn)品是貨物和旅客的位移，生產(chǎn)和銷售同時完成，在生產(chǎn)方式上管理程序復(fù)雜、技術(shù)性強(qiáng)，運(yùn)輸生產(chǎn)需要高度集中，統(tǒng)一指揮，條塊分割式的管理不能保證“車、機(jī)、工、電、輛”部門之間以及各工種之間做到統(tǒng)一步調(diào)和資源的配置;產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上看，鐵路企業(yè)以及依托地方鐵路構(gòu)建的其他產(chǎn)業(yè)在使出資金人權(quán)的管理體制，是實(shí)行集團(tuán)公司—子公司—生產(chǎn)單位三位一體的管理體制，子公司對內(nèi)承擔(dān)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃指標(biāo)和資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，保證分解后的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營成果，對外是法人實(shí)體和市場競爭主體，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。所以，集團(tuán)公司是資產(chǎn)經(jīng)營中心，全面實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制;子公司是經(jīng)營管理中心，必須搞好經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益;子公司是利潤中心;生產(chǎn)單位是生產(chǎn)第一線、耗費(fèi)第一線，其成本管理水平好壞，直接關(guān)系子公司利益，是成本控制中心，“三個中心”形成了各自的權(quán)、責(zé)、利?；谶@種形式，集團(tuán)公司實(shí)行以目標(biāo)利潤為中心的全面預(yù)算管理模式，子公司為層層分解落實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，對生產(chǎn)單位實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，選擇市場營銷為龍頭、成本費(fèi)用為中心、資金為主線的全面預(yù)算管理模式;生產(chǎn)單位為落實(shí)好生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，實(shí)行以市場為導(dǎo)向、以成本費(fèi)用為中心的預(yù)算管理模式。從2000～2008年實(shí)施全面預(yù)算管理以來，企業(yè)換算周轉(zhuǎn)量、運(yùn)輸總收入、利潤平均增長20.78％、26.6％、32.53％。

2.2 鐵路企業(yè)成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

(1)鐵路企業(yè)全面預(yù)算編制。

鐵路企業(yè)的預(yù)算編制包括:生產(chǎn)、收入、成本費(fèi)用、利潤、現(xiàn)金流量、物資采購、勞動工資及保險、基建技改及設(shè)備購置等預(yù)算。預(yù)算的利潤和成本目標(biāo)確定后，各基層單位根據(jù)一級管理原則，由成本控制單位自行編制相關(guān)的預(yù)算逐級上報，上級部門逐級審核，匯總后呈報預(yù)算管理辦公室，進(jìn)行溝通、協(xié)商、調(diào)整、平衡后擬定總預(yù)算征求基層意見，經(jīng)過反復(fù)，形成業(yè)務(wù)、資金、信息、人力資源等非財務(wù)資源和財務(wù)資源的有效統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。在預(yù)算的分解與落實(shí)過程中，預(yù)算管理辦公室把年度預(yù)算分解，下發(fā)當(dāng)月預(yù)算目標(biāo)和重點(diǎn)工作，明確預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任單位和責(zé)任人，納入生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核體系。生產(chǎn)單位把公司的相關(guān)目標(biāo)，分解至車間、班級，實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)大家挑、人人肩上有指標(biāo)”的管理格局。

(2)鐵路企業(yè)預(yù)算的控制與執(zhí)行。

在鐵路企業(yè)的資金預(yù)算的編制是根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，制定一個長中短期相結(jié)合的資金使用與調(diào)節(jié)計劃，以有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。在成本支出中嚴(yán)格控制大項支出，例如將生產(chǎn)用燃料、房屋及設(shè)備維修項目等都列入預(yù)算;在物資采購預(yù)算執(zhí)行中，實(shí)施招標(biāo)定點(diǎn)采購，重點(diǎn)控制物資采購定額、消耗定額，從源頭上實(shí)施控制，降低采購成本。

2.3 鐵路企業(yè)預(yù)算的考核與評價

采取分散與集中相結(jié)合的考核評價方式，分散考核評價即考核組成員不定期的對各生產(chǎn)單位預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤考核;集中考核評價即每月召開預(yù)算會議，對預(yù)算和重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，對預(yù)算完成情況進(jìn)行評價，提出改進(jìn)意見和措施，對未能完成預(yù)算指標(biāo)的，要查明原因，明確責(zé)任人，并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制與責(zé)任員工的工資掛鉤兌現(xiàn)獎懲。

2.4 鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

(1)鐵路企業(yè)非財務(wù)資源與財務(wù)資源。

圍繞公司年、月度生產(chǎn)計劃，將非財務(wù)資源與財務(wù)資源的有機(jī)結(jié)合，形成公司的年、月度預(yù)算。預(yù)算貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動始終，它集生產(chǎn)計劃、銷售預(yù)算、采購預(yù)算、人員及工資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等各種預(yù)算于一身，而生產(chǎn)計劃與銷售預(yù)算是其基礎(chǔ)和前提，是通過采購預(yù)算和人員工資預(yù)算貨幣化與財務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合的可控整體。

(2)鐵路企業(yè)預(yù)算調(diào)整原則性與靈活性。

預(yù)算確定后一般不予調(diào)整，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，使銷售和生產(chǎn)預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時，才能對原有預(yù)算進(jìn)行修改。首先對月份預(yù)算進(jìn)行適度調(diào)整，經(jīng)市場調(diào)查、分析，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行銷售和生產(chǎn)預(yù)算的修訂，依據(jù)貨運(yùn)量的變化情況，適當(dāng)調(diào)整可變支出預(yù)算;其次是環(huán)境變化導(dǎo)致增補(bǔ)預(yù)算，要進(jìn)行現(xiàn)場踏察，在適度、從嚴(yán)、高效的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的補(bǔ)充預(yù)算，解決突發(fā)問題，確保企業(yè)經(jīng)營成果與激勵機(jī)制協(xié)調(diào)一致。

(3)鐵路企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與員工收入。

在推行全面預(yù)算管理中，由于預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制相結(jié)合，把生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)同員工收入掛鉤，把注意力集中到貨運(yùn)量、安全生產(chǎn)、設(shè)備質(zhì)量、成本費(fèi)用上來，把“千斤重?fù)?dān)大家挑”的局面轉(zhuǎn)化為“眾人拾柴火焰高”的內(nèi)在動力。中層以上管理者實(shí)施效績考評，以承擔(dān)的目標(biāo)完成的好壞，作為聘任干部、增減薪酬的依據(jù)，使之發(fā)揮管理中堅作用。

2.5 鐵路企業(yè)考評指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性

鐵路企業(yè)在推行全面預(yù)算中，要將考核指標(biāo)具有科學(xué)性與系統(tǒng)性。例如對財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，要實(shí)行“盈虧一票否決”的考核制度。把鐵路企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的給力放在利潤指標(biāo)上，對資金使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等給予重視。杜絕企業(yè)經(jīng)營者片面追求眼前利益，只以企業(yè)潛虧為代價換取賬面的“盈利”，造成企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重不實(shí)。在工資分配方面，對職工的工資分配要提倡與個人業(yè)績掛鉤;在工資總額分配中提高激勵作用的崗位工資和獎金部分的比重。盡量降低企業(yè)平均主義發(fā)放的津貼數(shù)額。

3 結(jié)語

全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)的管理中顯示出強(qiáng)大的生命力，對鐵路企業(yè)進(jìn)行科學(xué)戰(zhàn)略定位、合理安排資源、有效組織生產(chǎn)都起到了巨大作用。要求預(yù)算管理活動要應(yīng)用到鐵路企業(yè)之中。隨著全面預(yù)算管理在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中應(yīng)用的不斷深入，全面預(yù)算管理方法必將不斷健全，管理制度也將不斷完善。

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