戴 林

(上海大學(xué)法學(xué)院，上海200444)

0 引言

索尼公司創(chuàng)辦于1946年5月，自成立以來，在創(chuàng)始人盛田昭夫與井深大的帶領(lǐng)下，以強勁之勢迅速發(fā)展，占領(lǐng)全球電子消費品市場，索尼品牌已然成為盡人皆知的著名品牌。2001年以來，全球經(jīng)濟衰退、網(wǎng)絡(luò)泡沫化。索尼公司PlayStation開發(fā)后，已有10年未再發(fā)表獨創(chuàng)性的產(chǎn)品;由于WalkMan不支持MP3格式，蘋果電腦的iPod數(shù)位隨身聽在全球熱賣，取代了WalkMan的原有地位;因為錯估液晶電視的發(fā)展，使得擁有液晶技術(shù)的夏普(Sharp)、三星(Samsung)取得電視影像的領(lǐng)導(dǎo)地位［1－3］。一連串的決策錯誤以及電子產(chǎn)品價格不斷壓縮等因素，使得索尼在2000年取得空前成功之后，在2002年受到重挫。2003年4月，索尼公布2002年財政年度報表，公司巨額虧損的消息披露后，索尼危機開始浮現(xiàn)臺面，引發(fā)了索尼震撼(Sony Shock)，索尼股票連續(xù)2天跌停25%，并誘發(fā)日本股市的高科技股紛紛跳水，帶動日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，震撼了日本股市，高科技公司的股票紛紛遭到拋售。2011年4月，索尼陷入“黑客門事件”。而索尼的“輿情應(yīng)對”決策可謂極其失敗，此事件的負面累積效果不亞于之前的“豐田”公司事件。根據(jù)據(jù)人民網(wǎng)的報道，46%得網(wǎng)民認為索尼公司在此事件中一直試圖推卸責任，其解釋完全是在為自己的錯誤強詞奪理。Sony公司在2000年以前的成功決策可稱之為上世紀的神話，而2000年以來的諸多決策失誤，為現(xiàn)代企業(yè)提供諸多借鑒也敲響了警鐘［4－8］?？茖W(xué)的管理決策可以為企業(yè)的發(fā)展帶來效益，而管理決策失誤則會讓企業(yè)陷入泥潭。

1 管理決策科學(xué)性分析

決策是指為未來的行為制定多種可供選擇的方案，并決定采用某種方案的過程。它是企業(yè)管理活動的主要內(nèi)容，貫穿于企業(yè)管理的全過程。管理是企業(yè)通過計劃、組織、控制等環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)人力、物力、財力資源以較高效率達到企業(yè)目標的過程。決策是管理的核心內(nèi)容，它貫穿于整個管理過程。決策不僅包含了計劃，而且包含了整個管理。

1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Her－bert A·Simon(赫伯特·西蒙)提出“管理就是決策”。西蒙認為，管理可以從縱向和橫向兩個方面來看?？v向就是從管理的程序看，包括計劃、組織、人員、領(lǐng)導(dǎo)及控制等。從橫向看，各項管理職能中都存在著如何合理決策的問題從組織的高層管理者到基層管理者，都要在其工作過程中進行決策，只是決策的重要程度和影響范圍不同罷了。因此，可以說決策是管理中最本質(zhì)的東西，它貫穿于企業(yè)管理的全過程。

管理決策科學(xué)化包括5個方面的內(nèi)容:決策理念的科學(xué)化、決策信息資源管理的科學(xué)化、決策程序的科學(xué)化、決策方法的科學(xué)化和決策組織機構(gòu)的科學(xué)化。結(jié)合Sony公司案例，具體分析。

1.1 決策理念的科學(xué)化

管理決策理念的科學(xué)化包括以下幾點:(1)要有系統(tǒng)的決策觀念。全面地考慮企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境各方面的關(guān)系;(2)要有差異性的邏輯。在決策中要注意具體問題具體分析，根據(jù)實際情況確定決策目標，選擇行動方案;(3)要有開拓創(chuàng)新的決策精神。具有敢闖敢干的精神，具有超前的管理意識，敢于競爭、敢于取勝，在經(jīng)過充分準備的基礎(chǔ)上，敢于承擔責任，冒一定的風險，準確高效地做出決策;(4)要有民主化的決策風格。管理決策民主化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理決策科學(xué)化的基礎(chǔ)表征，在決策中要充分發(fā)揚民主，廣開言路、集思廣益，防止主觀片面。

從Sony公司盛田昭夫的決策理念來看，決策者要有冒險精神，求新、求異，敢為人先，同時，要相時而動，根據(jù)實際情況調(diào)整策略。此外，要充分發(fā)揮智囊參謀機構(gòu)的作用。正是由于盛田昭夫超前的管理意識，才使得索尼在激烈的競爭中脫穎而出。

1.2 決策資源管理的科學(xué)化

科學(xué)的管理決策離不開信息，及時、準確、有效的信息資源是做出科學(xué)正確決策的前提。因此，必須要加強信息資源的管理，做到?jīng)Q策信息資源管理的科學(xué)化。所謂信息資源管理，是指開拓和疏通信息渠道、廣泛收集、系統(tǒng)整理、準確提供、及時利用信息資源的一系列活動。為了保證決策的科學(xué)化，信息資源的管理也必須要做到科學(xué)、規(guī)范。為此要做到:(1)廣開信息渠道;(2)確保信息的及時準確;(3)科學(xué)運用信息資源，善于分析，從中領(lǐng)悟到有價值的東西;(4)借助于計算機技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進一步提升信息管理的準確性和時效性。

Sony公司之所以能夠一直走在行業(yè)的最前端，正是由于索尼公司重視現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)。而其在2000年以后的諸多錯誤決策，也正是由于其沒有能夠及時了解市場行情，消費者切身需求?！昂诳褪录背浞直砻魉髂峁驹谳浾搼?yīng)對、信息分析方面的不足。

1.3 決策程序的科學(xué)化

決策程序，是決策按時間順序所要經(jīng)過的一系列環(huán)節(jié)和步驟，絕不僅僅是“拍板”的瞬間活動，其中的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟都有明確的職責分工，相互間又有密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代決策是一個“發(fā)現(xiàn)問題→確定目標→制訂方案→評價方案→選擇方案→執(zhí)行方案→檢查反饋”的連續(xù)性過程，決策程序的科學(xué)化就是要嚴格按照這一科學(xué)設(shè)計的程序進行決策，確保每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟都不出紕漏。

決策程序的科學(xué)化是非常重要的，它能使企業(yè)避免“獨斷專行”式的決策，防止重大失誤。當然，此程序也并非機械式的，要根據(jù)具體情況作具體分析，索尼公司的反面案例更能說明這一點。

1.4 決策方法的科學(xué)化

決策方法是體現(xiàn)決策理念、運用決策信息、涵蓋決策程序的技術(shù)、方法、手段等的總稱。決策方法的科學(xué)化要做到一下4點:(1)對于不同的決策問題，采用不同的決策方法，不能墨守成規(guī);(2)要注意定性分析和定量分析相結(jié)合，即在定性研究的基礎(chǔ)上進行定量分析，對于量化無法解決的矛盾，可納入較高層次的定性研究，在此基礎(chǔ)上進行新的定量分析，尋求最優(yōu)化的決策方案;(3)注意各種決策方法的綜合運用，互相補充，且善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn);(4)大型復(fù)雜的管理決策要充分發(fā)揮計算機、數(shù)學(xué)模型等現(xiàn)代化技術(shù)手段的作用。

現(xiàn)代決策所需要考慮、分析的信息資源復(fù)雜多變，運用現(xiàn)代科學(xué)方法是非常必要的，這也是經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求。索尼公司在高清電視與液晶電視的錯誤評估上，表明決策方法并非單一的，而需要綜合運用。

1.5 決策組織的科學(xué)化

決策組織的科學(xué)化主要是指決策組織的構(gòu)成和運作的科學(xué)化和規(guī)范化。即企業(yè)的決策組織構(gòu)成合理，能夠在運行中適應(yīng)現(xiàn)代管理的客觀要求，順利地進行理性化的管理決策。要注意以下幾點:(1)在企業(yè)的決策組織中，謀略型、開拓型、執(zhí)行型人員構(gòu)成合理，形成優(yōu)勢互補，并且在決策時每個成員都有能夠充分發(fā)表自己意見的機會;(2)決策機構(gòu)的主要負責人素質(zhì)好、能力強，善于接受新事物、研究新問題，以事業(yè)為重，有奉獻精神，整個決策集體內(nèi)部團結(jié);(3)決策組織輻射面寬，絕對不能把“領(lǐng)導(dǎo)班子”等同于決策組織，要樹立全員決策觀念，領(lǐng)導(dǎo)者善于體察民情，能夠推動正常的民主管理活動，調(diào)動起職工參與企業(yè)決策的熱情和興趣;(4)決策的形成和運行要有嚴格的制度和規(guī)范。決策層、業(yè)務(wù)層次和監(jiān)督層次的職責范圍劃分要明確，努力實現(xiàn)決策、執(zhí)行和監(jiān)督的分離制衡。與決策有關(guān)的各環(huán)節(jié)、各部門的人員都能夠恪盡職守。

Sony公司注重人才的培養(yǎng)，盛田昭夫非常重視員工對企業(yè)的重要意義，備受員工的愛戴，員工對于公司更是忠誠有加。索尼公司上下齊心協(xié)力，團結(jié)共進，締造了上世紀的“索尼神話”。

2 SONY公司決策分析

2.1 成功經(jīng)驗，三大“殺手锏”

(1)市場是創(chuàng)造出來的。盛田昭夫說:“我們的計劃是用產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)潮流，而不是問需要哪一種產(chǎn)品。”一般的經(jīng)營者的經(jīng)營宗旨是跟隨市場的需求而經(jīng)營，而索尼卻敢于創(chuàng)造需求，使需求隨著索尼的新品而出現(xiàn)，隨著它發(fā)展而增加。索尼公司創(chuàng)造市場的秘訣就是不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以新制勝。1955年―1965年，索尼公司生產(chǎn)出領(lǐng)先于世界的半導(dǎo)體收音機、錄音、晶體收音機和固態(tài)電路的家用電視機，使索尼公司獲得了先驅(qū)者的名聲。從1965年―1975年，索尼公司又把彩色電視機等劃時代的新產(chǎn)品不斷推向市場，其業(yè)務(wù)蒸蒸日上。

(2)以新制勝。敢為人先，出奇制勝，走在時代的前沿。帶有盒式的單放機、盒式錄像機、BETMAX系統(tǒng)這3種電器的發(fā)明正是井深大和盛田昭夫奇思妙想的結(jié)果，這3種電器，改變了人們聽、看和工作方式，使舊生活一去不復(fù)返。

(3)開闊的視野與戰(zhàn)略眼光。立足國內(nèi)，放眼全球。隨著科技的發(fā)展，世界的距離越來越近，全球化市場的來臨將是必然的發(fā)展趨勢，同時，弱化國籍意識，加強不同國家文化融合，盛田昭夫的全球化視野決定了索尼不僅會在日本本土，同樣會在世界舞臺閃耀光芒。

2.2 決策失誤分析

(1)錯失商機，當斷不斷。由于過于擔心音樂和娛樂內(nèi)容方面的版權(quán)問題，索尼錯失了MP3和其他電子產(chǎn)品的大好商機。

(2)市場敏感性缺位。PS3業(yè)務(wù)，液晶電視市場，索尼愛立信手機等方面的競爭，顯得索尼對于市場的敏感性不足，沒能準確找準市場定位。

3 SONY公司的案例對于管理決策的借鑒

通過對Sony公司重大決策歷程的分析，結(jié)合目前企業(yè)管理決策的研究現(xiàn)狀，筆者首創(chuàng)“CETM+F”管理決策方式，希望對現(xiàn)代企業(yè)管理決策的創(chuàng)新提供些許借鑒。

(1)C—Corporate Culture，即企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能以及輻射等功能。索尼公司尊重人才、發(fā)展人才，領(lǐng)導(dǎo)與員工一視同仁，提倡“毛遂自薦”，各部門間的自由流動，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。重視科學(xué)技術(shù)的巨大作用，創(chuàng)新是索尼公司的DNA，正是“創(chuàng)新”使索尼公司打造了一個時代的佳話。因此，企業(yè)文化的建設(shè)是一個企業(yè)發(fā)展壯大所必須重視的課題。

(2)E—Enterpriser，即企業(yè)家自身。

索尼公司發(fā)展、壯大的過程中，有一個人不得不被提及，他就是索尼公司的創(chuàng)始人之一盛田昭夫，他的國際化視野、戰(zhàn)略性眼光，對于索尼公司的壯大具有重要作用。

企業(yè)家的素質(zhì)對企業(yè)的決策具有重要的意義，關(guān)乎企業(yè)的未來。改變決策層的決策觀念，實現(xiàn)從經(jīng)驗決策向科學(xué)化決策轉(zhuǎn)變，強化“全球化”意識、法制意識、信用意識、服務(wù)意識等。同時，企業(yè)家的決策魄力與創(chuàng)新意識也是至關(guān)重要的。

(3)T—Technology and Talents，即科技和人才。

索尼公司對于科技的運用總是走在前端，科技就是生產(chǎn)力，誰掌握最新科學(xué)技術(shù)，誰就能搶先占領(lǐng)市場。同時，要不斷創(chuàng)新，因為科技總是在不斷前進。

“當景氣衰退的時候，我們不應(yīng)該辭退員工，公司應(yīng)該自己犧牲一些獲利。這是管理階層應(yīng)該承擔的風險，也是管理人員的責任。”正是這樣的理念，索尼公司的員工對索尼公司具有普遍的忠誠。

(4)M—Market sense，即提高市場敏感度，抓住有利時機。

索尼公司2000年以來，在平板電視、手機等方面出現(xiàn)許多的決策失誤，給人一種“固步自封”，反應(yīng)遲鈍的印象，這是由于對市場的把握不夠準確。因而，企業(yè)要想在市場競爭中脫穎而出，必須時刻把握市場動向，抓住有利時機，而不能當斷不斷。

(5)F—Feedback，即反饋。

管理決策執(zhí)行后，需要進行積極的調(diào)查和反饋，這個環(huán)節(jié)是必不可少的，對進一步改善決策，實現(xiàn)決策最終目的以及企業(yè)的長遠發(fā)展具有十分重要的作用。

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