朱曉明

（溫州均瑤集團(tuán)有限公司 浙江 溫州 325000）

為使企業(yè)集團(tuán)在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下保持持續(xù)競爭力，良好的企業(yè)管理不可或缺。作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理起著舉足輕重的作用，集團(tuán)只有不斷提高財(cái)務(wù)管理能力，才能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，因而分析如何提高集團(tuán)資金使用效率并優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理很有必要。

一、企業(yè)集團(tuán)的涵義

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)由在生產(chǎn)經(jīng)營上協(xié)同或以資本為紐帶的母子（各子公司都是獨(dú)立法人）公司聯(lián)合而成的巨型組織，是現(xiàn)代企業(yè)為滿足社會(huì)化大生產(chǎn)需要而發(fā)展成的用以提高企業(yè)整體競爭力的高級企業(yè)組織形式，大致分為以產(chǎn)權(quán)關(guān)系（母公司占子公司50%以上的股份或?qū)嵸|(zhì)上對其有控制權(quán)）所形成的企業(yè)集團(tuán)、科工貿(mào)（即企業(yè)科研、生產(chǎn)與銷售相互聯(lián)系而成）企業(yè)集團(tuán)、由產(chǎn)供銷關(guān)系形成的企業(yè)集團(tuán)和“人財(cái)物產(chǎn)供銷”六統(tǒng)一而形成的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)本身不是獨(dú)立的法人，其各個(gè)子公司在“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的同時(shí)要服從集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，母公司統(tǒng)一管理企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

經(jīng)過三十年的迅速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，有些實(shí)力強(qiáng)悍的大型企業(yè)集團(tuán)已然開始角逐國際市場，盡管集團(tuán)發(fā)展勢頭很猛，但是我們也應(yīng)看到企業(yè)集團(tuán)尚存在許多問題有待解決。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，管理成本大幅上升，資本鏈條拉的過長，大范圍跨地區(qū)分布使得信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量低，給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如母公司資金管理失控，子公司爭搶資源搞重復(fù)建設(shè)、各自為政嚴(yán)重浪費(fèi)資金；財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重不到位，各子公司相互扯皮，集團(tuán)整體向心力不足；投資分散化，利潤分配制度不合理等等。

應(yīng)該說企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度設(shè)計(jì)和實(shí)行的不完善是造成上述問題的主要原因，而財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)管理的一個(gè)重要組成部分，具有復(fù)雜性和綜合性，因而很有必要研究和完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，促進(jìn)集團(tuán)的長期發(fā)展。在大力發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的今天，財(cái)務(wù)管理難度大，與市場聯(lián)動(dòng)性高，企業(yè)集團(tuán)要將財(cái)務(wù)管理放在集團(tuán)的核心管理位置，才能更好地適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

三、設(shè)定有層次的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是處理集團(tuán)內(nèi)各成員與集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的活動(dòng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要服從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，其首要考慮因素須與集團(tuán)最終目標(biāo)保持一致，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化。其次，企業(yè)集團(tuán)在制定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時(shí)要考慮影響或制約集團(tuán)發(fā)展的各種內(nèi)外部因素，內(nèi)部因素如企業(yè)文化與員工素質(zhì)、生產(chǎn)營銷狀況、組織管理體制等，外部環(huán)境主要是經(jīng)濟(jì)與社會(huì)、政策與法律等政策的影響。集團(tuán)在權(quán)衡自身實(shí)際情況的同時(shí)要充分融入環(huán)境因素，以制定切實(shí)有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。再次，本著“現(xiàn)金為王”的原則，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在經(jīng)營層面上要保證充足的現(xiàn)金流以抵御資金周轉(zhuǎn)不暢可能帶來的流動(dòng)性問題，保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行的安全性。最后，企業(yè)集團(tuán)要通過對集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的管理、技術(shù)、資金、市場等進(jìn)行整合以獲取財(cái)務(wù)、管理、經(jīng)營、營銷等協(xié)同效應(yīng)，即實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”效應(yīng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，充分發(fā)揮集團(tuán)核心競爭力的競爭優(yōu)勢。

四、實(shí)行全面預(yù)算管理，集中管理集團(tuán)資金

1、實(shí)行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督

企業(yè)集團(tuán)多是橫跨大多數(shù)地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍涉及的也很廣泛，多元化經(jīng)營特征顯著，完全實(shí)行集權(quán)化管理不僅效率低下，而且將造成不必要的巨大內(nèi)耗，故對集團(tuán)而言，實(shí)行高度集權(quán)下的適度分權(quán)管理將是十分明智的選擇，這也是如今多數(shù)成功的企業(yè)集團(tuán)所選擇的財(cái)務(wù)管理模式。全面預(yù)算管理在這里就起到了引導(dǎo)和監(jiān)控的雙重作用。集團(tuán)管理層遵循積極穩(wěn)健、循序漸進(jìn)的原則，合理、公平地劃分各子公司的權(quán)、責(zé)、利，為各子公司設(shè)立預(yù)算目標(biāo)，各子公司可獲得在預(yù)算范圍內(nèi)的資源調(diào)配權(quán)。預(yù)算執(zhí)行期間根據(jù)子公司內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況再加以調(diào)整和修正預(yù)算方案，預(yù)算期結(jié)束后進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，要重點(diǎn)分析預(yù)算執(zhí)行的成本效益情況，建立并實(shí)施預(yù)算執(zhí)行效果全面考核與獎(jiǎng)懲制度，可有效防止子公司的經(jīng)營活動(dòng)和發(fā)展方向偏離企業(yè)集團(tuán)整體的既定軌道，促使其服從集團(tuán)整體發(fā)展要求。

2、集中管理集團(tuán)資金，建立內(nèi)控銀行以提高資金使用效率

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，以實(shí)現(xiàn)資源整合效應(yīng)是集團(tuán)財(cái)務(wù)模式的未來走向，特別是1993年后，80%的全球500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（典型的有日本的豐田和松下、美國的波音、通用、O R AC LE軟件公司等）都實(shí)行了財(cái)務(wù)集中式管理模式，甲骨文公司在世紀(jì)之交時(shí)由其集團(tuán)總部實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理后，使得季度結(jié)束后兩天內(nèi)就可完成全部的結(jié)賬事務(wù)，大大提高了信息處理和獲取速度。集團(tuán)應(yīng)建立以內(nèi)控銀行為核心的集中資金管理體制。這里的內(nèi)控銀行是指由母公司與銀行簽訂協(xié)議，為母公司開設(shè)一個(gè)類似“蓄水池”的賬戶。一方面，當(dāng)某子公司的收入類銀行賬戶余額超過一定比例，其超過部分將自動(dòng)轉(zhuǎn)存母公司指定的內(nèi)部銀行賬戶上；另一方面，母公司根據(jù)原審定的子公司季度或月度資金預(yù)算計(jì)劃，按旬或按月將所需資金從內(nèi)部銀行賬戶上劃至子公司的支出類賬戶，通過這種內(nèi)部資金的低成本調(diào)度（從資金富余子公司到資金短缺子公司），可以保證企業(yè)集團(tuán)總體的資金需要，促進(jìn)集團(tuán)平穩(wěn)發(fā)展。所以內(nèi)部銀行的建立可使企業(yè)集團(tuán)在集中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，“統(tǒng)一管理，分級實(shí)施”，高效調(diào)度各子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營所需資金，遏止各子公司隨意設(shè)定開支費(fèi)用，密切監(jiān)控集團(tuán)整體現(xiàn)金流和資金運(yùn)作狀況，進(jìn)而提高資金使用效率。

五、多角度實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

在集權(quán)下的分權(quán)管理體制前提下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定了母公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)將圍繞融資管理、投資管理、利潤分配管理、實(shí)施信息化處理系統(tǒng)（ERP——企業(yè)資源管理計(jì)劃）、財(cái)務(wù)控制及審計(jì)監(jiān)督等方面展開，以下僅就前四項(xiàng)進(jìn)行討論。

1、融資管理

巧婦難為無米之炊，同樣，資金是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管理的血液，籌資時(shí)，企業(yè)集團(tuán)要合理安排不同金融工具的結(jié)構(gòu)組成，綜合考慮其融資結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)、投資需求及成本效益，所籌資金數(shù)額既要能滿足實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營所需，還要將閑置無效的信貸資金降至最低。一般而言，融資分為內(nèi)部融資和外部融資，外部融資時(shí)，企業(yè)集團(tuán)可憑借其良好信譽(yù)和巨大資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢在與金融機(jī)構(gòu)融資談判中獲得更為有利的融資利率，在向社會(huì)公開招股和向私人募股時(shí)獲取彈性更大的招股條件。內(nèi)部融資常見的是集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間進(jìn)行委托貸款業(yè)務(wù)，即集團(tuán)資金集中管理部門通過委托銀行（銀行在此業(yè)務(wù)中不承擔(dān)貸款風(fēng)險(xiǎn)，只收取一定的手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行合法合理的集團(tuán)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移活動(dòng)，內(nèi)部融資一般是無息融資，如此可降低資金的使用成本并有效提高集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率。

2、投資管理

同樣，投資管理也分內(nèi)部投資和外部投資兩個(gè)方面，一般企業(yè)集團(tuán)在良好的發(fā)展勢頭下會(huì)對外實(shí)行擴(kuò)張性投資，這時(shí)集團(tuán)須有足夠充沛的資金支持向外進(jìn)行兼并、收購，將市場交易費(fèi)用內(nèi)部化以節(jié)約交易成本。利用優(yōu)化的內(nèi)部資源配置和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)實(shí)現(xiàn)交易成本最小化。但是應(yīng)當(dāng)注意到，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，其內(nèi)部交易費(fèi)用會(huì)呈現(xiàn)U形曲線式的增長，所以企業(yè)的規(guī)模并不是越大越好，當(dāng)外部交易費(fèi)用與內(nèi)部交易相同時(shí)，企業(yè)應(yīng)停止擴(kuò)張；對內(nèi)投資是集團(tuán)對外投資的前提，只有通過內(nèi)部投資升級內(nèi)部資產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大生產(chǎn)性投資計(jì)劃，才能保證外部投資有足量的資金支持。無論集團(tuán)選擇什么投資方案，都須本著收益與成本配比原則，保證集團(tuán)各成員企業(yè)利益均衡發(fā)展，以及投資的階段性目標(biāo)服從集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。

3、利潤分配管理

企業(yè)集團(tuán)分配利潤時(shí)在考慮效益最大、稅負(fù)最低的前提下，須綜合考慮各利益相關(guān)者的利益，即緩解用到消除各利益相關(guān)者當(dāng)前利益要求與企業(yè)集團(tuán)整體長遠(yuǎn)發(fā)展要求之間的矛盾。一般而言，企業(yè)集團(tuán)母公司對各子公司的控股比例不同，其利潤分配方式也不同，如對于以參股方式形成的企業(yè)集團(tuán)，母公司一般是從子公司按投資比例獲取相應(yīng)收益，而對母公司以集權(quán)方式管理的全資子公司而言，其利潤要全額上繳母公司，由母公司依法繳稅后再行分配稅后所得。另外，集團(tuán)在平衡各子公司的利潤時(shí)要制定合理、合法的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，在調(diào)動(dòng)子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性的同時(shí)，也要注意落實(shí)各子公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，切實(shí)保證集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。

4、ERP信息系統(tǒng)管理

企業(yè)ERP信息系統(tǒng)的好處是該系統(tǒng)側(cè)重財(cái)務(wù)管理的一體化，基于ERP的集成化財(cái)務(wù)管理模塊強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化集團(tuán)資源配置和提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)用性，使得企業(yè)集團(tuán)能夠高效整合集團(tuán)財(cái)務(wù)信息，幫助管理層正確、方便、快速地做出相關(guān)決策，給集團(tuán)現(xiàn)代化管理帶來了重要發(fā)展機(jī)遇。其功能具體包括以下兩方面：

（1）ERP系統(tǒng)能促進(jìn)集團(tuán)供應(yīng)鏈的整合。ERP系統(tǒng)通過為客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)來整合企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理，使集團(tuán)能夠快速應(yīng)對市場變化，做出相關(guān)生產(chǎn)和營銷決策，加強(qiáng)與外部利益相關(guān)者之間的有效溝通。這是企業(yè)管理科學(xué)現(xiàn)代化與信息技術(shù)相結(jié)合的典型例子。

（2）ERP系統(tǒng)促進(jìn)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理有效整合。所有財(cái)務(wù)信息均可以通過這個(gè)平臺(tái)實(shí)時(shí)得到反應(yīng)，通過預(yù)設(shè)的執(zhí)業(yè)與信息處理規(guī)則，實(shí)時(shí)輸出簡單、有用、高效的集成信息，使商流和物流信息同步生成。各部門可方便快捷地共享信息，許多工作也可以同步進(jìn)行，在加強(qiáng)內(nèi)部各相關(guān)部門的有效溝通的同時(shí)也節(jié)約了時(shí)間和費(fèi)用。

集團(tuán)只有不斷完善財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)理財(cái)?shù)钠胶饨】蛋l(fā)展，才能更好地適應(yīng)迅速變化著的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境，保持持久競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景條件下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與市場聯(lián)動(dòng)性高，管理難度大，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展需要充分利用先進(jìn)的技術(shù)（如ERP信息系統(tǒng)）、結(jié)合自身?xiàng)l件開展能促使企業(yè)保持長遠(yuǎn)發(fā)展的融資和投資籌劃，同時(shí)建立合理的利潤分配制度來平衡母子公司以及各子公司之間利益。另外，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)要充分考慮集團(tuán)高度集權(quán)下的適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，集中管理集團(tuán)資金，提高資金使用效率，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

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