專家對話

面對不斷涌現(xiàn)的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，以及業(yè)務(wù)運營掌控權(quán)的逐漸轉(zhuǎn)移，運營商必須要對自身的“增量不增收”問題找到一個解決方案。從國際經(jīng)驗看，提升IT水平不失為一個有效途徑。利用IT創(chuàng)新技術(shù)、智能化分析能力、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等方式，幫助運營商實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的精細(xì)化管理，也將為改善運營商業(yè)務(wù)模式、增加利潤提供間接的推動作用。

那么，對于運營商所描繪的“智能管道”藍(lán)圖，IT支撐系統(tǒng)將扮演何種角色？IT支撐系統(tǒng)由“成本中心”轉(zhuǎn)向“利潤中心”的過程中又要經(jīng)歷哪些階段，這又將給IT系統(tǒng)本身帶來哪些改變？帶著這一連串的疑問，我們采訪了運營商和研究院的相關(guān)專家。

工信部電信研究院泰爾管理所運營部副主任 李耀華

運營支撐系統(tǒng)為智能化網(wǎng)絡(luò)“打前戰(zhàn)”

中國移動推出了Mobile Market平臺，建立了音樂、閱讀等八大基地，試圖通過“管道+平臺”的方式重新控制價值鏈，但這一轉(zhuǎn)變目前未有明顯成效。

通信行業(yè)進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，運營商“管道化”的趨勢不斷顯現(xiàn)，向“智能管道”的轉(zhuǎn)型已是迫在眉睫。

然而，轉(zhuǎn)型的過程是艱難的，在去中心化的移動互聯(lián)網(wǎng)市場上，運營商越來越難以掌控價值鏈。當(dāng)前，用戶的關(guān)注角度發(fā)生了偏移——從原來最關(guān)注網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量轉(zhuǎn)向關(guān)注業(yè)務(wù)體驗，從原來的選擇運營商到現(xiàn)在看重終端和應(yīng)用。

運營商的核心地位遭遇威脅，蘋果、谷歌、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司開始逐漸掌握主導(dǎo)權(quán)。廣東某運營商就移動流量進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)一半以上的流量都被用戶用來“掛QQ”，這種長期占據(jù)帶寬卻產(chǎn)生較少收益的IM業(yè)務(wù)使運營商陷入了“啞管道”的尷尬境地。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代主要存在三種模式：蘋果模式、谷歌模式、運營商模式。三種模式的共同點，都是基于自身的核心優(yōu)勢構(gòu)建雙邊市場，以平臺化運營吸引客戶，切斷其他價值鏈環(huán)節(jié)與客戶的關(guān)系。中國移動就推出了Mobile Market平臺，建立了音樂、閱讀等八大基地，試圖通過“管道+平臺”的方式重新控制價值鏈。但這一轉(zhuǎn)變目前未有明顯成效。

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是一項整體規(guī)劃，牽一發(fā)而動全身，從終端到網(wǎng)絡(luò)、再到后臺支撐缺一不可。

在中國移動的“十二五”規(guī)劃中，提出建立具備統(tǒng)一流程、資源集中配置的業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)，建立涵蓋網(wǎng)元管理、行業(yè)和家庭應(yīng)用的網(wǎng)管支撐網(wǎng)，完善業(yè)務(wù)管控協(xié)同、精細(xì)化管理支撐能力，建立全面風(fēng)險管理平臺和決策支持系統(tǒng)等。

在這一指導(dǎo)思路下，未來的IT支撐系統(tǒng)將由只面向后臺轉(zhuǎn)向同時面向前后臺，實現(xiàn)由專業(yè)支撐系統(tǒng)向綜合支撐系統(tǒng)的跨越，實現(xiàn)由效率型向效益型的轉(zhuǎn)變。例如，在決策支撐方面，基于BOSS系統(tǒng)的海量、多維度的用戶行為數(shù)據(jù)以及消費記錄的綜合分析，可以向管理者和一線提供客戶消費特征、業(yè)務(wù)提升點等信息，直接提升業(yè)務(wù)量。

因此，IT系統(tǒng)應(yīng)該適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，盡快完善自身的決策支撐系統(tǒng)，對分散于各系統(tǒng)間的零散數(shù)據(jù)實施橫向整合，為運營商的市場營銷和網(wǎng)絡(luò)智能化管理提供準(zhǔn)確信息，以便制定合理的管控策略。

山西移動數(shù)據(jù)產(chǎn)品部 尚斌

IT系統(tǒng)四步驟 實現(xiàn)“利潤中心”轉(zhuǎn)型

運營商也將面對難題和障礙，比如持續(xù)投入引發(fā)的成本壓力、未來方向的不確定性、創(chuàng)新的投資風(fēng)險、組織架構(gòu)與人才儲備問題，以及市場與政策對企業(yè)戰(zhàn)略的影響等等。

根據(jù)目前移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，各家服務(wù)提供商如Google、Facebook憑借各式服務(wù)占有、新生成用戶偏好，通過不斷修正現(xiàn)有用戶評價模型，不斷逼近真實用戶的購買偏好，有針對性地向第三方出售在線廣告獲取收益。

目前，運營商僅能單純獲得用戶基本信息及話務(wù)信息，管道化現(xiàn)象嚴(yán)重，而其余信息均被服務(wù)提供商把持。筆者認(rèn)為，運營商如努力通過自有業(yè)務(wù)控制用戶信息，則可扭轉(zhuǎn)管道化趨勢。

因此，作為運營商的后臺IT系統(tǒng)，需要不斷提升自身的智能化分析能力提升收入水平，在此方面，筆者認(rèn)為，可以從兩方面著手。

首先，改造BOSS系統(tǒng)，將用戶的基本資料、消費偏好、消費地域、重復(fù)消費次數(shù)，甚至投訴信息，形成全景式的用戶資料，供第三方商業(yè)機構(gòu)使用（匿名），供內(nèi)部開發(fā)新應(yīng)用使用；其次，加強運營商業(yè)務(wù)間互聯(lián)互通，形成整體生態(tài)圈，注重業(yè)務(wù)垂直性分工，不同的業(yè)務(wù)要各有側(cè)重，分工協(xié)作，給予用戶“All in One”的解決方案。

由此，IT系統(tǒng)也就間接地幫助了前臺部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)收，完成自身從“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)變的過程。當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)變是一個長期過程，IT系統(tǒng)需要經(jīng)歷四個階段的發(fā)展演變。

第一步，支撐系統(tǒng)，即對現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或稱核心業(yè)務(wù)）提供支持，此階段中，IT系統(tǒng)為成本中心。

第二步，分析系統(tǒng)，即對現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)提供初步分析功能，幫助管理者做出商業(yè)決策，此階段中，IT系統(tǒng)也為成本中心。

第三步，創(chuàng)新系統(tǒng)，即根據(jù)現(xiàn)有運營數(shù)據(jù)，找出產(chǎn)品優(yōu)化及新產(chǎn)品開發(fā)需求路徑，且企業(yè)結(jié)構(gòu)將跟隨創(chuàng)新系統(tǒng)要求而變化。新產(chǎn)品開始涌現(xiàn)并產(chǎn)生收入。此階段中，IT系統(tǒng)開始產(chǎn)生利潤，但依然是成本中心。

第四步，產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)，即根據(jù)用戶反饋及運營數(shù)據(jù)，將各種產(chǎn)品有機融為一爐，形成一個閉環(huán)產(chǎn)品生態(tài)圈，企業(yè)將為完善此生態(tài)圈做出改變，新產(chǎn)品的價值取決于其在此生態(tài)圈中的地位和意義，用戶將成為生態(tài)圈修正依據(jù)的重要來源。此階段中，IT系統(tǒng)將成為利潤中心。

這種業(yè)務(wù)功能定位的變化，對于運營商IT系統(tǒng)本身而言，也有促進(jìn)作用。比如要求運營商系統(tǒng)要靈活調(diào)整、減少各種限制；要求系統(tǒng)下的各子業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)能夠順暢交換；系統(tǒng)能夠不斷應(yīng)用戶要求而改變，有高可變性和高穩(wěn)定性；強調(diào)自動化，系統(tǒng)應(yīng)最大限度地杜絕手工操作。

當(dāng)然，我們也應(yīng)該看到，高收益也將伴隨著高風(fēng)險。在運營商不斷提升自身的IT“軟實力”的同時，也需要面對一系列的難題和障礙，比如持續(xù)投入所帶來的成本壓力、未來方向的不確定性、創(chuàng)新的投資風(fēng)險、組織架構(gòu)不適應(yīng)、人才儲備不足，以及來自市場、政府政策對企業(yè)戰(zhàn)略的影響等。