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        集團化企業(yè)內(nèi)控對策研究

        2011-08-15 00:49:14達州電業(yè)局譚書云
        中國商論 2011年32期
        關(guān)鍵詞:集團公司資金財務

        達州電業(yè)局 譚書云

        1 內(nèi)部控制的涵義、目標及一般原則

        1.1 內(nèi)部控制涵義

        1.2 內(nèi)部控制的根本目標

        內(nèi)部控制的根本目標是保護單位財產(chǎn)、檢查有關(guān)數(shù)據(jù)的正確性和可靠性、提高經(jīng)營效率、貫徹既定的管理方針等四個方面。

        1.3 內(nèi)部控制遵循的一般原則

        作為集團公司,為確保內(nèi)控功能實現(xiàn),有效的內(nèi)部控制制度建設必須遵循以下原則:

        (1)全面性原則。內(nèi)部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程,覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務和事項。

        (2重要性原則。關(guān)注重要業(yè)務事項和高風險領(lǐng)域。

        (3)制衡性原則。在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督,同時兼顧營運效率。

        (4)適應性原則。應當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應,并隨著情況的變化及時調(diào)整。

        (5)成本效益原則。應當權(quán)衡實施成本和預期效益,以適當?shù)某杀緦嵤┯行У目刂啤?/p>

        總體來說,這一時期,我國生態(tài)環(huán)境保護理念從弱到強,可持續(xù)發(fā)展觀念逐步形成,并積極探索三北防護林體系工程建設和污染預防,生態(tài)環(huán)境法制化建設不斷加強,生態(tài)環(huán)境國際合作日益深入,開創(chuàng)了中國特色的環(huán)境保護道路。

        2 集團化企業(yè)內(nèi)控制度存在的主要問題

        隨著市場競爭加劇,企業(yè)間并購頻繁,我國企業(yè)集團公司在最近幾年發(fā)展迅猛,企業(yè)集團實力顯著增強。然而,伴隨企業(yè)集團高速成長的卻是相應的內(nèi)部控制制度并未建立健全,這給眾多企業(yè)集團的經(jīng)營安全和可持續(xù)發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)。大多數(shù)集團化企業(yè)在內(nèi)控管理上主要存在下列問題:

        2.1 公司治理結(jié)構(gòu)還不太完善

        有的集團公司沒有建立完善的法人治理結(jié)構(gòu),在董事會下沒有建立其投資、薪酬、預算、審計委員會等內(nèi)部決策控制機構(gòu)。有的家族集團公司甚至沒有建立實質(zhì)意義上的董事會和監(jiān)事會,在監(jiān)督管理中不是靠制度管事、流程管人,而是靠創(chuàng)業(yè)者的人格魅力和血緣關(guān)系和兄弟感情,這些都極大影響了集團公司的進一步發(fā)展壯大。

        2.2 內(nèi)部財務控制制度尚未建立健全

        部分集團公司尚未建立完善的《集團公司財務內(nèi)部控制手冊》和《集團公司財務內(nèi)部控制評價手冊》,因此其風險防范能力和自我糾錯能力都存在缺陷。

        2.3 信息生成與溝通機制的有效性較差

        部分集團公司對信息化工作認識不深、重視不夠,總認為信息化的投入不能帶來直接的經(jīng)濟效益,反而占據(jù)了公司有限的經(jīng)濟資源,因此長期沒有給予足夠的信息化投入。隨著公司的不斷發(fā)展壯大,特別是成員公司的不斷增加,管理層級變多,有的已經(jīng)變成區(qū)域性集團公司,有的甚至成為全國性的大公司,由于各種經(jīng)營管理信息的生成和傳輸緩慢,其真實性和時效性較差,集團總部喪失了對市場靈敏度的感知功能,已經(jīng)嚴重的影響了集團公司的快速準確決策。

        2.4 集團公司財務管理控制力度不夠

        部分集團公司不能在財務政策和制度上對其分、子公司進行有效的規(guī)劃和約束,從而形成集團公司在財務管理上過度分權(quán),削弱了母公司的核心作用,難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動,嚴重影響了集團公司的整體發(fā)展,從而損害了集團公司的整體利益。

        2.5 財務預算管理體系不完善

        部分集團公司尚未建立起有效的預算管理體系,有的雖然建立了預算體系但沒有嚴格執(zhí)行和考核機制,使預算管理流于形式。

        2.6 內(nèi)部審計的功能未能充分發(fā)揮

        部分集團公司未在董事會下設立獨立的審計委員會,僅在管理層下設審計機構(gòu),但獨立性較差,有的甚至連審計機構(gòu)也未單獨建立,而把審計功能合并于財務機構(gòu),導致審計在內(nèi)部控制中的功能缺失,嚴重影響了內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的獨有作用。

        3 相關(guān)對策建議

        3.1 進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)

        結(jié)合企業(yè)集團的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平,根據(jù)制衡性原則,在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督,同時兼顧營運效率的分權(quán)制衡的組織機構(gòu)。在董事會下設審計委員會、薪酬考核委員會、投資審核委員會和全面預算管理委員會等決策機構(gòu)。通過董事會對審計、薪酬、投資和預算等重要決策的主導,建立董事會和經(jīng)理層之間相互制衡機制。

        3.2 建立健全完善的財務內(nèi)部控制機制

        (1)集團公司財務部門應該建立統(tǒng)一的《財務內(nèi)部控制手冊》,控制手冊必須按照授權(quán)審批、不相容職務相分離的原則要求,詳細列明工作界面、部門崗位職責、控制基本要求以及內(nèi)控流程,實現(xiàn)以制度管事、以流程管人,提高財務風險防控能力。

        (2)集團公司財務部門還應該建立統(tǒng)一的《財務內(nèi)部控制評價手冊》,以加強內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價,確保內(nèi)部控制的有效實施,并且集團公司財務部門應該定期和不定期組織對下屬各成員公司的財務內(nèi)控情況進行評價,評價結(jié)果在全集團內(nèi)部通報,對內(nèi)控效果存在缺陷和瑕疵的單位應責令限期整改。

        (3)為有效執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范,還應建立財務內(nèi)部控制操作指南,它是對集團公司有效執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范做出的具體規(guī)定和詳細說明。具體可以分為財務報告、資金管理、采購、收入、工程項目、固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、存貨及工程物資、融資、股權(quán)投資、預算管理、擔保、關(guān)聯(lián)交易及稅金等13項具體內(nèi)容。操作指南以業(yè)務流程為線索,通過對每一項具體業(yè)務的分析,識別該業(yè)務中的風險點,設計出應對風險控制點,以完善財務內(nèi)部控制機制。

        3.3 建立有效的信息生成與溝通機制

        信息化是企業(yè)內(nèi)控體系的支撐,必須建立有效的信息生成與溝通機制。一是明確信息收集范圍,企業(yè)集團經(jīng)營的復雜性和多層級的組織結(jié)構(gòu)決定了其所處信息環(huán)境比單一企業(yè)更為復雜多變。信息收集主要關(guān)注經(jīng)濟環(huán)境的變化趨勢,資源配置是否優(yōu)化,資金使用是否安全高效,各類資源的投入產(chǎn)出比是否合理,銷售目標的確定是否有充分依據(jù),各項決策的制定和執(zhí)行程序是否科學。二是加強對信息收集和處理,在信息收集渠道上,可通過財務會計資料、經(jīng)營管理資料和專項調(diào)研報告等渠道收集內(nèi)部信息,通過行業(yè)協(xié)會組織、社會中介機構(gòu)、市場調(diào)查等渠道收集外部信息。三是加大信息網(wǎng)絡建設方面的投入,提高企業(yè)對信息的處理能力,利用信息技術(shù)促進信息集成共享,實現(xiàn)風險在線監(jiān)控。四是采用先進的管理軟件,如ERP等企業(yè)資源管理系統(tǒng),或者根據(jù)集團公司實際管理需求購買成熟套裝軟件等管控模塊,通過先進的管理軟件來實現(xiàn)由制度管事、流程管人。上海寶鋼集團在上世紀80年代引進日本鋼鐵公司先進的生產(chǎn)線的時候,同時耗資1億元人民幣引進了它的管理軟件,這套管理軟件為寶鋼集團公司的整個生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、內(nèi)部控制起到了巨大的作用。

        3.4 加強資金控制

        (1)建立資金安全風險管理機制。資金安全風險包括因資金使用不當所造成的不能按期付款的風險、資金無效管理所造成的資金沉淀風險、對應收賬款缺乏應有監(jiān)督造成的資金流失風險、企業(yè)銷售不入帳導致資金體外循環(huán)的風險、因財務機構(gòu)內(nèi)部不相容崗位未分設而導致的資金被挪用和侵占的風險。產(chǎn)生資金安全風險的主要原因是企業(yè)因缺乏應有的資金管理機制和正確的資金信息以及沒有形成相互制衡的內(nèi)控管理制度而形成的資金支付風險、資金沉淀風險和資金被侵占的風險。資金是企業(yè)的“血液”,是企業(yè)耐以生存和發(fā)展的財務資源,資金控制是決定企業(yè)集團及其下屬單位生存與發(fā)展最直接、最關(guān)鍵的財務控制。 因此,企業(yè)必須制定資金籌措—資金使用—資金回收的無縫閉環(huán)管理控制制度,確保資金的安全。

        (2)把握資金風險控制原則。為加強資金的管理,原則上應遵循公司建立的統(tǒng)一資金管理制度,實行資金大循環(huán)管理,內(nèi)部單位必須按預算制度進行資金的使用與調(diào)撥。在企業(yè)內(nèi)部成立一個相對獨立的機構(gòu)——資金結(jié)算中心,由集團總部負責具體經(jīng)營,參照銀行業(yè)務的運作方式對下屬公司提供資金結(jié)算等業(yè)務,并對其進行必要的財務監(jiān)管。資金由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)度,這樣不僅可以集中資金管理,降低資金沉淀,最大限度地提高資金的使用效率,有效地增強集團在銀行的融資能力,同時還能對下屬單位的資金運營和業(yè)務進行適當?shù)谋O(jiān)控和管理。

        (3)建立大額資金支付審批制度。建立大額資金支付審批制度。集團公司應根據(jù)各成員單位的企業(yè)規(guī)模、業(yè)務性質(zhì)制定統(tǒng)一但有區(qū)別的大額資金支付審批制度。

        各成員單位在涉及到大額資金支付時,必須先書面報告集團公司財務部,財務部審核無誤并經(jīng)集團公司分管領(lǐng)導審批后交由集團公司資金結(jié)算中心進行支付,這樣集團總部就能有效的控制大額資金的支付風險。

        3.5 實施全面預算管理,加強預算控制

        企業(yè)集團須建立全面預算管理制度,在全面掌握其擁有的人、財、物和技術(shù)等生產(chǎn)要素的基礎上,以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導,科學確定各責任單位的各項收入和成本費用指標,進而確定各單位的年度利潤目標。特別是對于具有獨立法人地位的子公司,總部職能部門應對其預算編制進行直接指導,并通過其董事會落實到位。預算下達后,應對預算執(zhí)行過程進行嚴格監(jiān)督,并通過績效考核制度強化預算約束。

        3.6 推進財務集約化建設,強化財務控制

        構(gòu)建以財務戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng),加強集團內(nèi)部財務資源整合;以集團公司一體化企業(yè)級信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐,實現(xiàn)財務信息的實時監(jiān)控與及時傳遞;以全面預算管理為抓手,加強財務控制力和資源配置能力;以風險管理為核心,建立風險識別、預警和防范體系。實現(xiàn)財務資源的集團化運作和精益化管理,具體來講就是實現(xiàn)財務管理的“六統(tǒng)一”、“五集中”,即通過在集團公司內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一成本標準、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一組織體系;最終達到會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調(diào)控、風險在線監(jiān)控。通過推進集團公司財務集約化建設,增強集團總部對各成員單位企業(yè)的財務管控能力,從而為集團公司控制整體風險起到了關(guān)鍵作用。

        3.7 加強內(nèi)部獨立審計

        內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要組成部分,是完善內(nèi)部控制的重要機制和維系內(nèi)部控制和公司治理的重要紐帶,因此必須充分發(fā)揮其在集團公司中的重要內(nèi)控作用。

        (1)設立獨立性、權(quán)威性較高的內(nèi)部審計機構(gòu)。內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個組成部分,也是監(jiān)督內(nèi)部控制其它環(huán)節(jié)的主要力量,因此必須加強內(nèi)部審計。應當建立由董事會中審計委員會直接領(lǐng)導的內(nèi)部審計機構(gòu),使內(nèi)部審計不受管理層的制約,確保內(nèi)部審計的獨立性、權(quán)威性,從而更好地發(fā)揮內(nèi)部審計為企業(yè)正常經(jīng)營保駕護航的作用。

        (2)明確內(nèi)部審計機構(gòu)的職責。一是強化保證企業(yè)資產(chǎn)安全完整和既定方針實施的傳統(tǒng)財務審計。通過強化傳統(tǒng)審計,內(nèi)部審計機構(gòu)可以定期和不定期的開展審計調(diào)查、審計評估、專題審計、企業(yè)負責人任期審計、企業(yè)負責人離任審計等項目,可以起到查錯糾弊的作用。二是開展以提高企業(yè)效益、增加企業(yè)價值的管理審計。通過對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的評估和檢查,評審各部門和單位的經(jīng)營業(yè)績及工作效率,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制方面存在的缺陷和漏洞,揭示企業(yè)內(nèi)部存在的潛在風險,并針對經(jīng)營現(xiàn)狀,提出增進效率、提高效益的建議,確保企業(yè)高效運作和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

        (3)授予內(nèi)部審計部門職權(quán)。內(nèi)審人員應有權(quán)接觸各單位或部門的會計資料、各項計劃、預算、報表等文件、資料,有權(quán)參加有關(guān)財務會議,有權(quán)對嚴重事態(tài)采取應急措施,有權(quán)隨時向公司最高領(lǐng)導直接報告重大事項等,有權(quán)針對單位經(jīng)營管理各方面存在的問題提出改進建議。只有授予內(nèi)部審計更大的職權(quán),才能調(diào)動審計人員的主觀能動性和工作積極性,才能起到以強化傳統(tǒng)審計為基礎,開展管理審計為創(chuàng)新的企業(yè)價值審計,才能充分發(fā)揮內(nèi)部審計在內(nèi)部控制的重要作用,才能起到維系內(nèi)部控制和公司治理的重要紐帶功能。

        [1]范桂英.關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制有效性評價的思考[J].審計與理財,2008(02).

        [2]李淑紅.試論企業(yè)內(nèi)部財務控制[J].現(xiàn)代審計與會計,2004(1).

        [3]韋德洪.財務控制理論與實物[M].立信會計出版社,2006.

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