河南天冠企業(yè)集團(tuán)有限公司 趙???/p>
論加強(qiáng)管理提高民營企業(yè)核心競爭力
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對民營企業(yè)自身來說,在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的今天,必須加大技術(shù)開發(fā)的投入,研究開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和主導(dǎo)產(chǎn)品,增加技術(shù)設(shè)備,成為技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)投入及推廣的主體,應(yīng)實(shí)行多種形式的產(chǎn)、學(xué)、研聯(lián)合,與高等院校、科研院所建立起開放穩(wěn)定的合作關(guān)系,吸收消化國際上先進(jìn)的科技成果,形成自己的技術(shù)優(yōu)勢,特別是我國加入世貿(mào)組織后,民營企業(yè)更應(yīng)更新觀念,盡快樹立國際化經(jīng)營與競爭意識,以市場為導(dǎo)向,以科技進(jìn)步為動力,依靠科技進(jìn)步與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)技術(shù)發(fā)展的跨越。
民營企業(yè) 核心競爭力 管理
一提到民營企業(yè),人們普遍反映其工資待遇不薄,卻不宜長留。今天在這家公司效力,明天就可能去了另一家公司打工。出于對未來職業(yè)安全的考慮,選擇做公務(wù)員和事業(yè)單位是大多數(shù)人謀生的首選,因?yàn)轱L(fēng)險小有保障。如果不改變?nèi)藗儗γ駹I企業(yè)的這種陳見,那么民營企業(yè)的優(yōu)秀人才、優(yōu)秀員工是難以留得住、留得長久的。經(jīng)常都可以看到某民營企業(yè)的技術(shù)人員將公司的機(jī)密帶給競爭對手,或者客戶經(jīng)理跳槽帶走了對公司至關(guān)重要的客戶群。很多民營企業(yè)的老板自身也認(rèn)為“失去安全感,才有積極性”,奉行“饑餓理論”、“失業(yè)后備軍”,認(rèn)為只要出高薪,哪里都能找到人才。應(yīng)該用安全感和歸屬感來激勵員工的積極性,在勞資對立的情況下,激勵員工對企業(yè)的向心力,企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“人是第一因素”這一現(xiàn)代管理思想。一個企業(yè)可以沒有一切,但必須有一批對企業(yè)忠心耿耿而且甘于貢獻(xiàn)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理骨干,可與企業(yè)簽定終身勞動合同,被企業(yè)授予終身職位,只要員工表現(xiàn)優(yōu)良,公司就永遠(yuǎn)雇傭你,為公司的生產(chǎn)經(jīng)營骨干提供“永久的工作”。企業(yè)可以自行規(guī)定一種鼓勵性的終身職,并給予優(yōu)厚的待遇,使之成為全體員工的奮斗目標(biāo),從而大大加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。畢竟安全感和歸屬感對現(xiàn)代人而言是至關(guān)重要的,具備這兩點(diǎn)的企業(yè)對人才的吸引力應(yīng)該是無窮的。
民營企業(yè)競爭力的增強(qiáng)是有條件的,而且面臨著很多的困難,有多重因素制約著民營企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。
民營公司在薪酬體制及制度的建立上沒有變革,一直沿襲銷售人員按銷售額計提傭金,其余人員以職位為基礎(chǔ)劃分薪酬等級的傳統(tǒng)模式。這種薪酬分配方式的不足是顯而易見的。
(1)未能體現(xiàn)內(nèi)部公平性。薪酬的內(nèi)部公平是員工對自身工作在企業(yè)內(nèi)部相對價值的認(rèn)可。
(2)未能重視外部競爭性。一般的公司員工的顯性收入雖然較高,但實(shí)行包干制,也就是將各種福利和補(bǔ)貼統(tǒng)統(tǒng)計算在內(nèi),除去交通、通訊、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等基本生活必需開支后,余下用于提高生活品質(zhì)的收入并沒有表面上的豐厚。因此當(dāng)這些公司員工的收入與其他企業(yè)員工收入大致相當(dāng)時,其員工才會有基本的公平感。同時考慮到工作壓力較大,工作時間較長(周六工作制)等因素,以及由于勞動力市場供大于求的大背景下,企業(yè)反而降低薪酬支付或僅僅保證個別關(guān)鍵的要職崗位的薪金,這必然導(dǎo)致期望待遇提高的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈不滿。
(3)難以形成長效激勵。由于一些公司實(shí)行包干制,將各種福利和待遇特別是民營企業(yè)員工非常關(guān)心的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等涉及到員工安全感的方面一并包括在內(nèi),使得很多員工缺乏安全感。薪酬的構(gòu)成不同,即使總量一樣,也會對員工產(chǎn)生不同的激勵作用。因而,公司的包干薪酬更加劇了民營企業(yè)員工的低穩(wěn)定性,難以形成長效的激勵機(jī)制,直接導(dǎo)致員工忠誠度的降低,進(jìn)而影響隊伍的穩(wěn)定性。
從公司初創(chuàng)期延續(xù)下來的集權(quán)式管理模式雖然為企業(yè)迅速完成原始資本積累,實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展壯大提供了有效途徑,但到了企業(yè)穩(wěn)定期此管理模式卻成為制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。表現(xiàn)在人力資源管理方面,最突出的是員工的晉級加薪均是老板“一言堂”決定。一旦員工看到自身的努力得不到相應(yīng)的回報,就會直接挫傷其積極性,使其感到抱負(fù)得不到施展,覺得發(fā)展前途黯淡,對企業(yè)的信心也隨之減弱,當(dāng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感下降到極限時,就會直接導(dǎo)致員工的流失。
家族式管理雖然能夠適應(yīng)現(xiàn)階段中國的國情和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際,但它畢竟是一種原始的企業(yè)產(chǎn)權(quán)形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)。這種產(chǎn)權(quán)形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)有它積極的一面,如企業(yè)內(nèi)部各主要成員間的信任成本較低,從而有助于較小規(guī)模企業(yè)實(shí)現(xiàn)更有效的組織與管理,但是,它也有消極的一面,如只相信“自己人”,從而在一定程度上限制了企業(yè)在更廣的范圍選擇更有能力的人,不能有效地配置企業(yè)人力資源。因此,集權(quán)式治理結(jié)構(gòu)的家族式管理,在民營企業(yè)發(fā)展規(guī)模較小的時候,有助于形成民營企業(yè)的競爭力,但是,當(dāng)民營企業(yè)大規(guī)模發(fā)展后,卻會阻礙民營企業(yè)競爭力的進(jìn)一步增強(qiáng)。
當(dāng)企業(yè)從單一產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營模式向跨行業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,實(shí)行多元化發(fā)展時,離不開科技人才、管理人才和市場開拓人才。目前,民營企業(yè)顯著存在的問題是,要么招不到合適的人才或人才的來源單一,要么留不住人才。這里一個主要的原因就是民營企業(yè)往往不能給人才發(fā)揮更大作用提供足夠的空間,缺少好的管理基礎(chǔ)、缺少好的約束機(jī)制、缺少好的激勵機(jī)制,引進(jìn)的人才常有“外人”的感覺。
一個成熟的企業(yè),明顯的標(biāo)志之一就是不斷地創(chuàng)新,無論是新技術(shù)的應(yīng)用,還是新產(chǎn)品的開發(fā);無論是新市場的開拓,還是管理手段的改善。由于民營企業(yè)大多從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),創(chuàng)新經(jīng)營又較難在短時期內(nèi)產(chǎn)生明顯效益,這在客觀上造成了民營企業(yè)創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的不足。民營企業(yè)之間的競爭,價格的競爭已無多大的空間,創(chuàng)新已成為企業(yè)競爭力增強(qiáng)的一個重要因素和標(biāo)志。如果現(xiàn)階段民營企業(yè)不能培育企業(yè)的創(chuàng)新能力,這將是制約民營企業(yè)競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)的重要瓶頸。
民營企業(yè)在解決了生存危機(jī)站穩(wěn)腳跟之后,要進(jìn)一步地發(fā)展,解決對資金的需求是面臨的一大難題。民營企業(yè)的融資渠道相當(dāng)單一,絕大部分還是依賴于銀行貸款,但抵押貸款和信用貸款的能力卻很有限;在資本市場上直接融資,從而獲得風(fēng)險資本的支持也是困難重重;上市融資由于門檻高,民營企業(yè)很難直接進(jìn)入,用借殼上市的方式“曲線救國”,也只有極少數(shù)的企業(yè)才可以做得到。對大多數(shù)民營企業(yè)而言,十分需要有更簡便快捷的融資渠道來獲取資金支持。
由于市場競爭日益激烈,產(chǎn)業(yè)鏈的分解速度不斷加快,企業(yè)對發(fā)展的探索不僅僅停留在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等業(yè)務(wù)層面,探索已深入到包括經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)營模式、企業(yè)組織等多個層面上。基于民營企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)背景,從民營企業(yè)資源基礎(chǔ)和自身定位出發(fā),我們應(yīng)準(zhǔn)確認(rèn)識民營企業(yè)的弱勢,不斷地解決民營企業(yè)弊病,使民營企業(yè)既“做大”又“做強(qiáng)”,打造民營企業(yè)的優(yōu)勢競爭力。
沖破家庭制管理的模式,努力向現(xiàn)代企業(yè)委托代理制邁進(jìn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)徹底分離,讓家庭成員積極參股,并控制大部分股份。及時吸納社會人員入股,實(shí)行風(fēng)險共擔(dān),從而調(diào)動起各方面積因素,發(fā)現(xiàn)更多的管理人才參與到企業(yè)管理中來,使企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體。這既可減少勞資沖突,緩解分配不公、貧富差距擴(kuò)大的矛盾,又可使企業(yè)得到員工更多的投入與利益回報,有利于確立排他性產(chǎn)權(quán)也是對抗敵意收購的有效手段。
建立科學(xué)的業(yè)績考核體系??茖W(xué)設(shè)計、綜合平衡,明確員工崗位職責(zé)、業(yè)績考核和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)科學(xué)、公平、合理、透明并具有可操作性,規(guī)范操作、嚴(yán)格執(zhí)行。不論家庭內(nèi)外、資歷深淺,都應(yīng)一視同仁,并以此作為獎勵和提升的依據(jù)。也可以通過多種途徑來提供激勵。如經(jīng)濟(jì)激勵,包括效益現(xiàn)金獎勵、提高薪水、提供股份、企業(yè)股權(quán)和解雇決策;感情激勵,“重義輕利”等關(guān)懷體貼員工,營造平等融洽的文化氛圍,增強(qiáng)員工的凝聚力;還可以通過事業(yè)型激勵,包括職務(wù)晉升、終身雇傭、榮譽(yù)稱號,幫助員工制定職業(yè)生涯計劃,以實(shí)現(xiàn)個人理想等等。
建設(shè)以人為本的企業(yè)文化,就是把人的因素放在中心地位,強(qiáng)調(diào)信任人、尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人,營造尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的群體氛圍。重視與員工的感情溝通,通過對員工的人文關(guān)懷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,使人才資源各得其所、發(fā)揮特長,不斷實(shí)現(xiàn)自我價值,不斷實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)、社會和自我需求的滿足??梢娨粋€企業(yè)只有形成了獨(dú)具的企業(yè)文化,才能大大提升競爭能力,才能取得良好的效益。
建立科學(xué)、有效的培訓(xùn)體系應(yīng)從如下四方面入手。首先,是加強(qiáng)對人力資源部現(xiàn)有人員,尤其是人力資源主管的培訓(xùn)??刹捎妹摦a(chǎn)的辦法選送人力資源管理人員參加人力資源專業(yè)培訓(xùn)的短期課程或研修班,使他們樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念,掌握科學(xué)的人力資源管理方法,從而為引進(jìn)合格優(yōu)秀人才,更好的培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源奠定基礎(chǔ)。其次,強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)工作的針對性。應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的人力資源配備情況,對員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析,從企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā)制定員工培訓(xùn)計劃。再次,強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)工作的系統(tǒng)性。包括員工培訓(xùn)的層次性、全方位性和全程性。員工培訓(xùn)并非僅僅針對新員工和一線人員,而是從基層一線人員到最高領(lǐng)導(dǎo)者都需要接受培訓(xùn),只不過培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和要求各有不同。最后,彌補(bǔ)民營企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評估缺陷。一是從組織、工作、個人三個層面對培訓(xùn)要求進(jìn)行調(diào)查和分析,合理編制培訓(xùn)計劃;二是注重培訓(xùn)效果的評估和反饋,對培訓(xùn)的“反映、效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行評估,同時總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議。
文化能力從根本上說是一種精神力量,它深深地融會在企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力之中,是影響著企業(yè)核心競爭力消長的長期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的要素。作為民營企業(yè)經(jīng)理人,更要掌握、提高這種文化能力,并把文化能力的打造與修煉作為企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)的核心競爭力是人才、人才價值實(shí)現(xiàn)與能力擴(kuò)增機(jī)制、企業(yè)專屬資源三者的結(jié)合,僅說人才本身是或本身不是核心競爭力,都是不全面的,因?yàn)橐话懔?xí)慣上認(rèn)為競爭力是一種現(xiàn)實(shí)力量,離開人才就只是一種可能性。能力擴(kuò)增與價值實(shí)現(xiàn)機(jī)制就是令人才充分發(fā)展才能、施展才能、發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值的機(jī)制,它就是一種企業(yè)文化。企業(yè)專屬資源是支持人才和能力擴(kuò)增機(jī)制發(fā)揮作用的資源平臺,它包括企業(yè)的核心技術(shù)、自主知識產(chǎn)權(quán)和獨(dú)有的業(yè)務(wù)增長源。文化作為一種軟環(huán)境對制度化結(jié)構(gòu)所帶來的自然缺陷可以起到補(bǔ)償作用,它使得企業(yè)這種組織更具有靈活性,這應(yīng)該也是推行“柔性管理”的理論基礎(chǔ);同時,企業(yè)管理的目標(biāo)就是為了提高企業(yè)的核心競爭力,而企業(yè)核心競爭力=人才+企業(yè)文化+企業(yè)所屬資源。所以企業(yè)的文化能力從某種意義上講也是一種核心競爭力。
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1005-5800(2011)07(c)-090-02