中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)經(jīng)濟管理學(xué)院 劉玉芹

隨著市場競爭環(huán)境日益激烈，人才逐漸成為民營企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，許多民營企業(yè)都采取了各種有吸引力的舉措，如提高福利、強調(diào)培訓(xùn)、提供發(fā)展機遇以及期權(quán)制度等，來吸引、激勵、留住人才。在這場人才爭奪戰(zhàn)中，薪酬是一項必不可少的因素，它最直觀地反映了人才的價值定位。因此，如何制定科學(xué)合理的薪酬制度，實現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新，使之與民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是民營企業(yè)人力資源管理過程中必須面前的一個重要課題。

1 民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及問題

目前，我國大多數(shù)民營企業(yè)已經(jīng)實行了公司化改造，但企業(yè)的經(jīng)營管理者還未徹底擺脫家族管理模式下的工作思路和方法，對企業(yè)薪酬管理的重要性缺乏足夠認識。在許多情況下，民營企業(yè)經(jīng)營管理者并不完全了解企業(yè)人才的需求，薪酬管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略不相適應(yīng)，使民營企業(yè)往往無法留住高素質(zhì)的人才。具體來講，我國民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)階段存在的問題主要包括：

1.1 薪酬戰(zhàn)略模糊

目前，薪酬戰(zhàn)略模糊是我國大多數(shù)民營企業(yè)在薪酬管理中的通病。由于薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，導(dǎo)致不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例失調(diào)等一系列內(nèi)在矛盾的出現(xiàn)。民營企業(yè)經(jīng)營管理人員往往僅僅是硬性的直接向員工支付薪酬，但對于為什么支付、支付的依據(jù)是什么、以什么方式支付等缺乏了解。

1.2 薪酬理念缺失

由于薪酬理念的缺失，民營企業(yè)經(jīng)營管理人員對于以什么為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整工資缺乏了解，比如是按照員工所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險還是按照行政級別、工作年限，抑或是技能水平、工作業(yè)績等作為依據(jù)。這種現(xiàn)象導(dǎo)致在薪酬體系設(shè)計過程中會使設(shè)計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，導(dǎo)致付酬因素選擇不當、付酬因素權(quán)重設(shè)置不合理等問題。這種缺乏內(nèi)部一致性的薪酬體系，會造成薪酬溝通障礙，導(dǎo)致民營企業(yè)運行過程中人工成本的升高以及人員結(jié)構(gòu)的失衡。

1.3 薪酬定位不準確

民營企業(yè)薪酬定位不準確的現(xiàn)象比較普遍。主要表現(xiàn)在民營企業(yè)在薪酬定位時的錯位，造成這種現(xiàn)象的原因包括：選擇了錯誤的勞動力市場、錯誤的參照對象，導(dǎo)致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高或者過低。錯位的薪酬設(shè)計，會導(dǎo)致企業(yè)人工成本的上升、人員結(jié)構(gòu)的不合理、人員流動性的缺乏等。

1.4 薪酬結(jié)構(gòu)不合理

民營企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度是將員工的月薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬兩部分。其中固定薪酬包括崗位薪酬、技能薪酬、津貼。崗位薪酬，不是按照工人的技術(shù)能力規(guī)定薪酬標準，而是按照各工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動強度、勞動條件、責(zé)任大小等規(guī)定薪酬標準。雖然民營企業(yè)薪酬管理考慮了固定和浮動兩個部分，但是卻沒有將勞動力市場價位機制引入薪酬設(shè)計，這樣，直接導(dǎo)致以下兩個問題：一是對外缺乏競爭性，一些非常重要的管理和技術(shù)崗位的收入水平低于其他勞動力市場的正常價位，導(dǎo)致人才隊伍的不穩(wěn)定，而與此對應(yīng)的一些簡單的容易替代的崗位的收入水平卻與市場價位接近。二是對內(nèi)缺乏激勵性，企業(yè)內(nèi)部崗位的收入差別僅僅是由于單位間的收益差異所引起，單位內(nèi)部的差別則非常的小，就導(dǎo)致薪酬缺乏明確價值導(dǎo)向。

1.5 民營企業(yè)薪酬缺乏激勵性

不論從行業(yè)整體情況還是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)情況看，民營企業(yè)目前薪酬制度明顯缺乏激勵性，主要表現(xiàn)在以下兩方面：一方面，薪酬管理中的浮動獎勵存在隨意性，即“人治局面”。主管的偏好和主觀意志很大程度上影響對員工的獎勵幅度，缺乏科學(xué)的尺度和制度。由此帶來分配上的不公平，使得薪酬不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部相對價值的大??；另一方面，激勵短期化，長期激勵不足，怎樣使員工特別是骨干員工人才為企業(yè)長遠利益著想，決心長期為企業(yè)服務(wù)，缺乏有效的方法和手段。

2 民營企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新的策略

要實現(xiàn)民營企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，必須從戰(zhàn)略層面、制度層面和技術(shù)層面等三方面入手，全方位、系統(tǒng)化地推動民營企業(yè)薪酬管理的改革。其中，戰(zhàn)略層面是薪酬管理體系設(shè)計的整體指導(dǎo)思想(企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略，進而影響薪酬戰(zhàn)略)；制度層面是薪酬管理體系設(shè)計的具體內(nèi)容(包括薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、獎金、福利等，確保內(nèi)部公平性、外部競爭性，體現(xiàn)員工貢獻和價值)。而技術(shù)層面則主要是薪酬管理體系設(shè)計所涉及的一些具體技術(shù)方法，如外部薪酬調(diào)查、職位評價和薪資等級的設(shè)計等。

2.1 戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新

薪酬作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段，已逐步被納入到民營企業(yè)戰(zhàn)略的框架，成為確保民營企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略落實的重要工具。因此，民營企業(yè)需要把薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰(zhàn)略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。具體來講：一是通過設(shè)計高效的薪酬管理體系，幫助民營企業(yè)有效地控制人力資源成本，保持成本競爭優(yōu)勢；二是通過設(shè)計有市場競爭力的薪酬方案，幫助民營企業(yè)吸納和保留核心人才，從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；三是通過設(shè)計確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，幫助民營企業(yè)有效激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢。民營企業(yè)在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略時，要關(guān)注以下六個最基本的問題，即薪酬支付基礎(chǔ)、薪酬支付對象、薪酬支付規(guī)模、薪酬支付水平；、薪酬支付結(jié)構(gòu)和薪酬支付方式。

2.2 制度層面的創(chuàng)新

民營企業(yè)薪酬管理制度層面的創(chuàng)新主要是指薪酬結(jié)構(gòu)的選擇。目前，可供民營企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)主要有以下三種：

2.2.1 高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)

這種薪酬結(jié)構(gòu)主要與員工近期績效掛鉤。這樣，如果一段時期員工積極性很高，績效也很高，那么，民營企業(yè)所支付給他的薪酬也相應(yīng)提高；反之，如果某段時期，員工積極性很低，績效降低，這樣，企業(yè)所支付給他的薪酬也會較低。所謂的彈性，就是指由于時期不同，員工狀態(tài)不同，而給予差異化的工資。在高彈性結(jié)構(gòu)下，獎金和津貼所占據(jù)的比重較大，而福利、保險占據(jù)的比重則較小。并且，即便是基本工資部分，也通常實行銷售提成、績效工資等。這種薪酬結(jié)構(gòu)激勵功能比較強，但是員工一般缺乏安全感。高彈性結(jié)構(gòu)具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，從而激勵員工為企業(yè)做出更大貢獻。

2.2.2 高穩(wěn)定的薪酬結(jié)構(gòu)

這種模式中，員工薪酬主要與員工工齡和企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤，但是與個人的工作績效無關(guān)?；竟べY占據(jù)了薪酬的主體，獎金和津貼的比重很小。這種結(jié)構(gòu)缺乏激勵功能，并且隨著企業(yè)人工成本的增長，還會增加企業(yè)負擔(dān)。但是與高彈性薪酬相比，這種模式能夠使員工具有較強的安全感。

2.2.3 調(diào)和型的薪酬結(jié)構(gòu)

調(diào)和型的薪酬結(jié)構(gòu)是一種比較理想的結(jié)構(gòu)，它需要根據(jù)民營企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作特點以及收益狀況，合理地搭配。如果民營企業(yè)資金實力雄厚，而且人工成本占總成本的比重較小，那么在確定薪酬水平時，不應(yīng)單純注重基本薪資而忽視了獎金比例的增加。這種模式注重人本化管理，在確定薪酬水平時，不單純注重基本薪資的保障作用，同時也注重獎金和福利的激勵作用。加大獎金和福利的比重可以激勵員工保持旺盛的工作積極性，使員工進一步增強對單位的滿意度。這種結(jié)構(gòu)具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；而且還具有穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使他們關(guān)注長遠目標。

民營企業(yè)薪酬制度的選擇，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體條件確定，不同條件下企業(yè)應(yīng)采取的薪酬策略也往往會有所不同。在以上三種薪酬結(jié)構(gòu)中，應(yīng)結(jié)合績效考核內(nèi)容，根據(jù)各個部門在整個企業(yè)中的性質(zhì)，對不同部門、不同崗位員工薪酬中的崗位薪酬和績效薪酬實行不同的比例，這樣才能從根本上改善當前民營企業(yè)薪酬的激勵性問題。

2.3 技術(shù)層面的創(chuàng)新

在對民營企業(yè)薪酬戰(zhàn)略層面和制度層面分析的基礎(chǔ)上，還應(yīng)注重對民營企業(yè)薪酬管理體系的設(shè)計?？梢哉f，整個民營企業(yè)的薪酬管理是以民營企業(yè)職能部門的劃分為基礎(chǔ)的，并由企業(yè)內(nèi)部薪酬制度保證實施的。民營企業(yè)的崗位分析決定了企業(yè)員工的基本薪酬，即崗位薪酬(值得注意的是，企業(yè)在實際操作中，經(jīng)營者的基本薪酬與普通員工崗位薪酬的核算依據(jù)一般是不同的。普通員工的基本薪酬直接根據(jù)崗位評價的結(jié)果而來，而經(jīng)營者的薪酬大都采用年薪制，他們的基本薪酬并不能以嚴格的崗位評價結(jié)果做依據(jù)，企業(yè)在具體操作時，可以根據(jù)自身情況而定)，績效考核則決定了員工個人和團隊的可變薪酬，也即績效薪酬。其中，為了更好的發(fā)揮中、高級管理人員管理、經(jīng)營民營企業(yè)的積極性，我們在經(jīng)營者和中層管理人員的激勵中可考慮引入股權(quán)激勵。與此同時，在整個激勵體系中，應(yīng)該突出強調(diào)向一線生產(chǎn)部門傾斜。在推行團隊激勵、個人激勵相結(jié)合的同時，對生產(chǎn)部門的關(guān)鍵人才(比如懂得先進科學(xué)技術(shù)的生產(chǎn)人員)建議實行談判薪酬制，以解決關(guān)鍵技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干人員匾乏的問題。

此外，從民營企業(yè)的組織職能上看，薪酬體系的設(shè)計應(yīng)涉及到生產(chǎn)部門、生產(chǎn)輔助部門、職能部門、后勤處和經(jīng)營者(包括經(jīng)營團隊)五個方面。而根據(jù)激勵要素的不同，團隊激勵和個人激勵是貫穿整個激勵體系的重點所在。團隊激勵主要指生產(chǎn)部門、生產(chǎn)輔助部門、職能部門等在部門績效考核的基礎(chǔ)上進行的整體性的激勵，個人激勵則是指崗位績效薪酬在不同的部門、不同的職務(wù)等方面的應(yīng)用(比例有所不同)。 基于績效考核的團隊激勵與個人績效激勵主要有以下不同：一是考核的依據(jù)不一樣。團隊激勵的考核依據(jù)是部門KPI，而個人績效薪酬直接由個人KPI考核的結(jié)果決定。二是根據(jù)績效得分團隊薪酬和個人績效薪酬最終的核算依據(jù)不同。由績效得分轉(zhuǎn)化為績效薪酬時，績效得分起很關(guān)鍵的作用。績效得分只有與標準得分對比才有實際意義。只有達到了企業(yè)規(guī)定的標準，才能有相應(yīng)的激勵，反之則沒有。新的薪酬體系與民營企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬管理方式最大的不同，就是強調(diào)績效薪酬在激勵體系中的重要性。無論是部門團隊激勵還是個人激勵，都是根據(jù)績效考核結(jié)果而來的。

[1]王長城.薪酬構(gòu)架原理與技術(shù)[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2007.

[2]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

[3]王萍.民營企業(yè)薪酬制度構(gòu)建的因素分析[J].生產(chǎn)力研究,2009,(5).

[4]高拾慶.民營企業(yè)薪酬管理的幾點思考[J].湖北社會科學(xué),2009,(3).

[5]張霞.企業(yè)薪酬管理存在的問題與解決對策[J].吉林林業(yè)科技,2009,(4).

[3]張曉靜.國有企業(yè)薪酬管理的問題與對策[J].時代金融,2010,(1).