魯新磊

中國海洋大學(xué)，山東 青島 266100

在建筑工程施工企業(yè)中，項目成本一般都是由完成的工作數(shù)量、每個工作單位的物質(zhì)消耗量和單位物質(zhì)消耗價格3部分組成。按其發(fā)生的性質(zhì)可以將項目成本劃分為固定成本和可變成本。

可變成本，是指隨著工程量的增減而相應(yīng)增加或減少的費用。如工程構(gòu)成的主材費、從事施工的人工費等。它與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施：

1）降低可變成本的單價，包括人工費、設(shè)備單價；

2）加強現(xiàn)場施工人員的管理，采取主動措施節(jié)約可控成本，減少人工浪費；

3）優(yōu)化技術(shù)手段，合理組織施工，盡量減少人工、材料、設(shè)備的投入，避免窩工損失；

4）提高工程質(zhì)量，保障產(chǎn)品的一次成優(yōu)率，加強現(xiàn)場成品保護(hù)措施，避免可變成本的二次增加；

5）加強勞務(wù)管理，防止計劃外開工，重復(fù)開工。

固定成本，是指與工程量增減變化沒有直接聯(lián)系，變化不大，而相對固定的費用。它主要是根據(jù)現(xiàn)場施工組織設(shè)計中的資源配備（含現(xiàn)場管理人員、后勤保障人員和設(shè)備的配備、臨建的配置計劃、周轉(zhuǎn)機具的配置等）而形成的費用，如焊接工機具、吊裝設(shè)備的租賃費支出等。固定成本的降低，關(guān)鍵在于優(yōu)化施工組織方案，加快現(xiàn)場施工進(jìn)度，合理組織施工人員進(jìn)退場，減少設(shè)備維修，提高效率。

通過對上述項目成本構(gòu)成的簡要分析，上訴成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系，隨著經(jīng)濟(jì)活動中分包合作的多元化，各施工企業(yè)都有自己的勞務(wù)市場、機械設(shè)備租賃客戶、材料供應(yīng)商。項目經(jīng)理部與這些供應(yīng)主體發(fā)生的是租賃買賣合同關(guān)系，一切都以經(jīng)濟(jì)合同為基礎(chǔ)，它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運行，構(gòu)成項目成本核算體系。

項目內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)活動，都直接或間接地影響項目的成本。它們之間的關(guān)系，都是通過合同來聯(lián)系，合同的履約過程，實際上也是成本的發(fā)生過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng)，各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟(jì)條款要服從于總包合同，同時必須滿足成本控制的要求。為此.有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系，通過強化合同管理來進(jìn)行工程管理，并完善成本管理。建議如下：

1 建立完善成本管理系統(tǒng)，建立合同成本管理機制

1）加強合同成本管理的領(lǐng)導(dǎo)，成立完善的合同成本管理責(zé)任制度。項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的委托代表，項目經(jīng)理是項目合同成本管理第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)進(jìn)入工程項目的固定成本和可變成本的管理和優(yōu)化組合，負(fù)責(zé)總分包合同實施過程履約的考核和監(jiān)控；

2）控制合同成本管理責(zé)任層次。企業(yè)負(fù)責(zé)招投標(biāo)工作和工程建設(shè)承包合同的制定管理，負(fù)責(zé)對固定成本和可變成本的優(yōu)化配置管理，組織對工程項目固定成本和可變成本的確定和分包合同的審批，組織審定項目的合同成本計劃，確定項目合同成本目標(biāo)，實施事先策劃、過程檢查和竣工評估總結(jié)。企業(yè)層次是利潤中心。項目層次是工程建設(shè)承包合同的實施者和執(zhí)行者，項目層次是成本中心；

3）加強合同成本責(zé)任制體系的完善，落實合同成本管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，建立合同成本管理責(zé)任體系，把合同成本責(zé)任細(xì)化到項目部各職能部門，完善職能部門和所屬內(nèi)部獨立核算單位及項目經(jīng)理部的合同成本的分級管理責(zé)任制，健全公司職能部門和公司上下之間相互監(jiān)督、相互制約的合同成本管理機制。要強化合同成本責(zé)任考核體系，堅持總分包合同體系的“以收定支”原則來實施考核；

4）長期開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)。合同成本管理對項目部人員業(yè)務(wù)素質(zhì)要求很高，必須熟練掌握各種建筑法規(guī)，尤其是經(jīng)濟(jì)合同方面的知識，掌握成本收支內(nèi)容和市場價格信息，掌握建筑施工索賠技術(shù)，才能充分發(fā)揮合同成本管理所帶來的潛力。

2 合同成本管理體系

1）項目合同成本管理劃分為工程建設(shè)承包合同和分包工程合同（項目采購、現(xiàn)場加工、勞務(wù)輸出等）的成本收支管理。在簽訂分包工程合同前，項目部一定要做好對固定成本和可變成本的管理；

2）加強合同條款的簽訂工作，做好固定成本的預(yù)測預(yù)控。固定成本管理的首要工作是根據(jù)工程要求，制定固定成本的目標(biāo)計劃，并在符合國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，搞好成本預(yù)測。施工前各種合同的簽訂就可以直接決定固定成本和可變成本的結(jié)果，因為各種合同（勞務(wù)輸出合同、項目材料采購合同、工機具租賃合同和保管合同等）一經(jīng)簽訂，資源的消耗就基本落實，固定成本和可變成本就成定數(shù)。因此，不管從合同管理的角度預(yù)控，還是從成本預(yù)測預(yù)控的角度預(yù)控，都必須簽訂好合同。簽訂合同是合同成本管理的開始，合同成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。

加強合同的履約管理，可以提高合同成本控制的質(zhì)量，使合同成本的預(yù)控預(yù)測落到實處。細(xì)化管理責(zé)任，落實到人。以項目經(jīng)理、項目預(yù)算員為主，項目其他人員共同參與，各負(fù)其責(zé)，建立健全合同成本管理的各項基礎(chǔ)工作，如各種工程管理監(jiān)控資料、臺賬等。同時要建立以落實責(zé)任制為手段，以降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的成本分析與考核體系，從項目成本第一責(zé)任人（項目經(jīng)理）到合同成本的具體控制者，都應(yīng)有自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，并對責(zé)任人進(jìn)行考核，建立考核檔案。

規(guī)范合同管理。除執(zhí)行國家已制定并推行的合同示范文本外，就企業(yè)內(nèi)部合同而言，也應(yīng)制訂標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的合同文本，以促進(jìn)合同管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。在簽訂合同以前，應(yīng)執(zhí)行合同參與人會簽制度，讓人人肩上有責(zé)任，全員努力促成成本的降低。同時，還應(yīng)建立完善的合同臺賬和合同評審分析與考核資料，便于公司參與項目成本管理，隨時檢查項目部的成本管理情況。

加強成本管理是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必經(jīng)之路，強化合同管理是促進(jìn)成本管理扎實運行的基礎(chǔ)手段。以強化合同管理為突破口，進(jìn)行成本控制，既有利于項目部進(jìn)行自我管理，自我約束，又便于企業(yè)對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的整體提高。

[1]魏德智.施工項目管理與項目成本控制論文.

[2]姜建場.建筑企業(yè)合同成本管理淺議.