姜文英

（凌源鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司第二軋鋼廠，遼寧 凌源 122500）

鋼鐵企業(yè)作為我國(guó)第二產(chǎn)業(yè)——工業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，正面臨外部激烈競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)軌的雙重壓力，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)特別是國(guó)有工業(yè)企業(yè)的龍頭帶動(dòng)作用，需要在人力資源管理領(lǐng)域特別是薪酬領(lǐng)域有新的突破。寬帶薪酬是20世紀(jì)90年代在國(guó)際企業(yè)界興起的薪酬管理模式，近年來(lái)被逐漸導(dǎo)入我國(guó)的企業(yè)。許多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施寬帶薪酬制度，以此來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)新時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。文章將對(duì)我國(guó)鋼鐵企業(yè)寬帶薪酬條件、問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行探討。

1 導(dǎo)入寬帶薪酬的條件

1.1 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的支持

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的載體，因此企業(yè)采用寬帶薪酬之前，必須審視自己的組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，寬帶薪酬可以說(shuō)是為配合扁平型組織特點(diǎn)而量身定做的，這種結(jié)構(gòu)能適應(yīng)變革，與新技術(shù)、能力提高以及工資績(jī)效相結(jié)合。正是因?yàn)樘幱谵D(zhuǎn)型期，多數(shù)鋼鐵企業(yè)有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，準(zhǔn)備了適宜的土壤。

1.2 企業(yè)文化的支持

采用寬帶薪酬要求企業(yè)文化相融。國(guó)外行之有效的管理方式在我國(guó)企業(yè)無(wú)法發(fā)揮作用的重要原因就是企業(yè)文化問(wèn)題。寬帶薪酬并不是僅僅用來(lái)削減薪酬等級(jí)的工具，它將涉及企業(yè)文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。寬帶薪酬要求企業(yè)形成績(jī)效文化、溝通文化、團(tuán)隊(duì)文化、參與文化，尤其在強(qiáng)調(diào)了能力和績(jī)效之后，同一等級(jí)內(nèi)不同員工有可能形成較大的差距，這就要求企業(yè)員工能夠從文化層面上接受差異。鋼鐵企業(yè)在導(dǎo)入寬帶薪酬之前首先進(jìn)行了以下活動(dòng)以順應(yīng)轉(zhuǎn)型期向市場(chǎng)轉(zhuǎn)軌企業(yè)組織轉(zhuǎn)變：界定新的價(jià)值觀；創(chuàng)立新的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；從新界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色；真正授予員工以簡(jiǎn)化流程的權(quán)利；改革薪酬。

1.3 人力資源系統(tǒng)的支持

作為人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬管理設(shè)計(jì)的變革，寬帶薪酬體系的導(dǎo)入，要求企業(yè)人力資源管理的其他內(nèi)容與之相匹配，主要包括工作分析與任職資格評(píng)定、績(jī)效考核、培訓(xùn)等方面。

2 實(shí)施中遇到的問(wèn)題和對(duì)策

我們?cè)阡撹F企業(yè)推行寬帶薪酬時(shí)，首先應(yīng)明確企業(yè)的人力資源。薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在引入新的模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的崗位，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。除此之外，企業(yè)還有可能遇到如下問(wèn)題：

2.1 寬帶薪酬制度是以績(jī)效為主要內(nèi)容和管理靈魂的、績(jī)效考核的難點(diǎn)，不可避免地會(huì)“移植”到寬帶薪酬管理模式中來(lái)

例如，如果員工認(rèn)為直線經(jīng)理對(duì)他們薪酬級(jí)別的評(píng)價(jià)主觀或有偏見(jiàn)性，或者績(jī)效考核缺乏系列可衡量指標(biāo)和可觀測(cè)準(zhǔn)則，那么，整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞。

解決此問(wèn)題，需要仔細(xì)考核指標(biāo)的設(shè)置，能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略分解出各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)一步合理落實(shí)部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)。通過(guò)公司層目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)三個(gè)層次的有機(jī)分解與結(jié)合，做到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的合理提取，讓每個(gè)員工清楚地了解與認(rèn)識(shí)到自己的努力為部門(mén)、為公司帶來(lái)了多大貢獻(xiàn)。相應(yīng)地有差別的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同時(shí)，績(jī)效考核中的主觀問(wèn)題除了要對(duì)績(jī)效的指標(biāo)設(shè)置做到客觀、合理、盡量可行外，還需要對(duì)參與考核的人員進(jìn)行審查，以防止考核人員的主觀片面判斷而使考核失真，并通過(guò)相應(yīng)的約束機(jī)制，防止考核中發(fā)生偏差的概率。

2.2 寬帶薪酬設(shè)計(jì)程序與其實(shí)際結(jié)果會(huì)使管理成本上升

一方面，寬帶的設(shè)計(jì)首先要對(duì)市場(chǎng)薪酬水平充分調(diào)查，要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力來(lái)掌握市場(chǎng)薪酬水平資料，并在對(duì)其進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司特點(diǎn)制定合適的薪酬結(jié)構(gòu)；其次，每個(gè)薪酬等級(jí)中薪酬浮動(dòng)幅度寬泛化，將使單個(gè)員工的工資控制點(diǎn)不精確，實(shí)際操作中有時(shí)難以與市場(chǎng)接軌。另一方面，在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中，職位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內(nèi)在自動(dòng)控制機(jī)制，固定時(shí)期內(nèi)薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的增薪自動(dòng)控制機(jī)制不夠穩(wěn)定，因此薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)快。

解決此問(wèn)題，首先就薪酬水平調(diào)查而言，可靈活運(yùn)用多種方式代替浩大的資料收集與分析，可利用熟人打聽(tīng)、分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的招聘信息等較為簡(jiǎn)便的方法來(lái)獲得所需資料。雖然這種方式的分析結(jié)果較規(guī)范的薪酬調(diào)查不夠精確，但能夠滿足目前薪酬體系設(shè)計(jì)的需要。其次，對(duì)于薪酬的控制，公司可在每年薪酬總額制定上，進(jìn)行多輪薪酬預(yù)算與調(diào)整，使人工成本增長(zhǎng)在效益增長(zhǎng)的前提下控制在合理的范圍。

寬帶薪酬作為一種新型的薪酬管理模式，較傳統(tǒng)的薪酬管理具有很大的優(yōu)越性。在實(shí)施寬帶薪酬的過(guò)程中，企業(yè)的管理層人員需要具備較強(qiáng)的管理能力和高素質(zhì)，要控制得當(dāng)，并能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，若對(duì)薪酬把握的不合理，并由于人的主觀原因，就會(huì)導(dǎo)致薪酬成本的上升。盡管寬帶薪酬有一定的局限性，但是不可否認(rèn)的是，它是一種成功的管理模式，很多企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬都取得了成功。