廖 蘭

中鐵二十三局集團第七工程有限公司，廣東 深圳 518172

0 引言

隨著建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)必須采取相對有效的措施降低工程成本，才能在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。在控制工程項目成本中，提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)經(jīng)營最終的追求目標，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。因此，要提高項目項目管理水平，加強經(jīng)濟核算，努力控制成本，最終達到提高效益的目的。

1 傳統(tǒng)成本管理存在的問題

1.1 勞動力使用方面

許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費的工種使用高工費的勞力；有時為了照顧關(guān)系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴大了經(jīng)費的支出。

1.2 物資管理方面

一是存在無計劃地購買材料、固定資產(chǎn)等現(xiàn)象，可能導(dǎo)致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項目部難以掌握相對合理的價格信息，從而購買了許多高價材料；三是項目部領(lǐng)用手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發(fā)票；五是機械配件領(lǐng)用不審查，只換新的不修理壞的等等。

1.3 機械設(shè)備利用率不高

一是對所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機械設(shè)備；二是對施工機械維護保養(yǎng)不到位，不注意設(shè)備保養(yǎng)；三是設(shè)備出現(xiàn)了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責(zé)任，有的臨時工未經(jīng)過培訓(xùn)考核就上崗，造成機械設(shè)備非正常損壞；四是租賃設(shè)備不按定額臺班支付租金，嚴重影響施工進度，造成施工成本增加。

1.4 施工組織安排不合理

一是由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，施工組織設(shè)計實施時存在許多不合理的地方，有的工序作業(yè)銜接不上或窩工浪費；二是能夠一步完成的工序，要進行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

1.5 出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題

由于出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

1.6 安全事故較多

出現(xiàn)安全質(zhì)量事故現(xiàn)象輕者影響員工上班，重者需要開支醫(yī)療費，還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。

1.7 財務(wù)管理混亂

一是項目部沒有完整的財務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)費用開支；二是債權(quán)債務(wù)的確認不準確，結(jié)算不及時，導(dǎo)致多付貨款或工程款，應(yīng)收款無法收回；三是收入、成本計算不準確，導(dǎo)致成本不實、盈虧不準；四是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。

1.8 分包工程存在漏洞

一是分包工程價格過高，利潤外流；二是讓多個外部單位掛靠，導(dǎo)致許多善后費用由單位承擔，遭受意外經(jīng)濟損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業(yè)造成很大隱患。

上述種種問題要求我們必須加強施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理與控制，探討適合于企業(yè)發(fā)展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。

2 施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理概述

2.1 項目責(zé)任成本管理的理念

建筑工程領(lǐng)域施工企業(yè)的項目責(zé)任成本管理，是在項目實施過程中將直接或間接產(chǎn)生成本的各施工部門和業(yè)務(wù)主管單位劃分成相應(yīng)數(shù)量的責(zé)任主體，根據(jù)各責(zé)任主體在施工過程中承擔的責(zé)任范圍，依據(jù)預(yù)定的同一編制辦法確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算成本，并采取有效的合同形式對各責(zé)任中心進行逐級承包的管理辦法[2]。項目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)在項目管理過程中把責(zé)任和成本二者有機結(jié)合的一種科學(xué)管理方法，是當前大多數(shù)施工企業(yè)控制投資成本普遍采用的有效管理手段。

2.2 責(zé)任成本管理的內(nèi)容

項目責(zé)任成本管理理念側(cè)重從“人”的角度進行管理，通過將工程項目實施成本管理的責(zé)、權(quán)、利進行明確劃分，逐層簽訂責(zé)任成本合同，進而把項目實施過程中的每一項成本費用同企業(yè)員工的切身利益緊密聯(lián)系，促使員工能更高程度地發(fā)揮其主觀能動性，最終達到節(jié)約項目投資成本的目標[2]；另一方面，項目責(zé)任成本管理要求對整個項目的實施過程進行前期預(yù)測、過程控制、事后分析等環(huán)節(jié)的全過程管理。

1）項目前期準備、策劃：確定項目部的人員組成編制并確定項目經(jīng)理；開展全面、具體的施工場地現(xiàn)場調(diào)查，核定工程項目的實際工程量，對施工期間的市場人工、材料、機械單價及費用進行摸底調(diào)查和測算；在初步對項目實施進行摸底調(diào)查后，對整個工程項目進行風(fēng)險評估，研制出具有較高實施性的項目施工組織計劃、工程分包方案等，并編制相應(yīng)的工程項目管理策劃書；

2）確定經(jīng)濟責(zé)任目標：編制整個工程項目的責(zé)任成本預(yù)算，并交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行審批，確定工程項目最終應(yīng)上交的收益，簽訂整個工程項目（包含責(zé)任成本管理目標）目標責(zé)任書；

3）責(zé)任成本分解：由項目管理部編制的總責(zé)任成本預(yù)算，應(yīng)按各施工、管理團隊的責(zé)任范圍和目標分配責(zé)任成本管理任務(wù)，簽訂各部門和施工班組的目標責(zé)任書和工程分包合同，確保整個項目的總責(zé)任成本目標能夠?qū)崿F(xiàn)；

4）施工過程管理與控制：項目管理部及項目施工團隊應(yīng)認真落實施工企業(yè)的各條項目管理制度和規(guī)定，認真執(zhí)行項目責(zé)任成本管理目標中預(yù)定的各項條款；同時，施工企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加強對項目成本管理的督察和考核，全程、實時地掌握項目成本管理及控制的發(fā)展動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；

5）核算與分析：項目管理部及施工團隊應(yīng)制定各類責(zé)任成本管理的詳細臺賬和成本報表，實時確認項目實施過程中的費用支出同時并歸集成本，定期編制報表，真實、詳細地反映出項目實施的成本信息；定期開展項目成本費用的使用情況分析，對成本節(jié)、超的原因進行分析，并制定相應(yīng)的整改措施；

6）考核和兌現(xiàn)：定期、分階段對項目責(zé)任成本的管理結(jié)構(gòu)進行考核，并按考核結(jié)果做出客觀、合理的評價，兌現(xiàn)相應(yīng)的獎、懲措施。

3 項目責(zé)任成本全過程動態(tài)管理與控制

3.1 科學(xué)測定工程成本

工程項目中標后，施工企業(yè)應(yīng)及時、科學(xué)、客觀地測算項目責(zé)任成本，具體步驟如下：

1）項目成本預(yù)測：工程項目中標后，施工企業(yè)應(yīng)立刻組織預(yù)算、財務(wù)、設(shè)備物資及其他管理人員組成項目管理團隊，對工程項目施工場地的地質(zhì)水文、環(huán)境條件展開調(diào)查，收集相關(guān)物資的市價資料，對工程項目實施過程的各種可能的成本費用進行預(yù)測分析，與上級成本管理部門共同核算并最終確定項目的實施責(zé)任成本；

2）編制成本預(yù)算：在進一步掌握工程項目的實際情況后，應(yīng)在初步確定項目責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，對項目實施過程中可能產(chǎn)生的各項費用加以限制和引導(dǎo)，從項目費用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時糾正脫離實際的成本偏差，以確保整個工程項目總責(zé)任成本管理目標的實現(xiàn)；

3）項目成本預(yù)算二次分解：為確保項目總成本目標的實現(xiàn)，實際管理中，將總的成本預(yù)算按參與項目的各責(zé)任層次逐級進行二次分解，并對各個具體的責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況進行分階段考核，并定期進行責(zé)任成本管理評價，有利于落實整個項目的各項管理制度措施。

3.2 施工組織方案的動態(tài)管理[3]

在仔細查看與業(yè)主簽訂的合同條款及充分理解工程項目的設(shè)計意圖前提下，全面調(diào)查項目施工現(xiàn)場的各種環(huán)境條件，如場地水文、地質(zhì)條件，施工隊伍技術(shù)水平，可用勞動力資源，機械設(shè)備資源及市場物價情況，根據(jù)施工企業(yè)的管理狀況和人力資源配置，確定技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的施工方法，并制定相應(yīng)的項目施工組織方案。項目整體施工組織方案制定后，必須經(jīng)施工企業(yè)審批通過后才能實施。對于部分施工條件復(fù)雜、實施周期較長的大型工程項目，隨著現(xiàn)場施工條件的逐漸變化，應(yīng)對施工方案進行動態(tài)的優(yōu)化和改進。當項目施工組織方案修改調(diào)整后，相應(yīng)的項目責(zé)任成本預(yù)算也應(yīng)對應(yīng)調(diào)整。

3.3 工程索賠

在工程項目實施建設(shè)過程中，項目經(jīng)理作為索賠工作的第一負責(zé)人，應(yīng)盡力與業(yè)主方保持緊密聯(lián)系，在收集完整項目施工記錄資料和辦理簽認的工程索賠手續(xù)的前提下，做到應(yīng)賠即賠，最大限度地保證施工企業(yè)的合法經(jīng)濟權(quán)益。在項目工程款結(jié)算時，產(chǎn)生的工程索賠應(yīng)根據(jù)施工合同中要求的方式，及時整理出內(nèi)容完整的工程索賠資料和憑證，并及時提交監(jiān)理單位審批。

3.4 嚴格控制項目施工質(zhì)量，減少事故損失

在工程項目的成本管理體系中，工程施工質(zhì)量及施工安全不僅事關(guān)施工企業(yè)的信譽和發(fā)展，也是控制項目投資成本的一個重要方面。項目管理部應(yīng)該設(shè)立專門的施工質(zhì)量、安全管理隊伍，并安排專職的質(zhì)量管理、安全管理專員，把施工管理責(zé)任落實到具體的個人身上，嚴格控制施工質(zhì)量不合格返工或是施工安全事故的發(fā)生，最大限度地減少事故損失。

3.5 責(zé)任成本管理考核

堅持定期、分階段地開展項目責(zé)任成本管理考核，在項目竣工驗收后并進行終結(jié)考核，將參與項目員工的收入與項目責(zé)任成本目標的執(zhí)行情況對應(yīng)計算。如果項目管理部實現(xiàn)了預(yù)定的責(zé)任成本管理（即上交收益）目標，應(yīng)給予員工相應(yīng)的績效工資獎勵，并將項目部實現(xiàn)的責(zé)任成本節(jié)余部分，可作為績效工資分發(fā)給員工。值得指出的是，實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標必須在保證工程項目施工質(zhì)量的前提條件下進行。

4 結(jié)論

施工企業(yè)對工程項目責(zé)任成本管理的成效，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與參與全體員工的收入，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，我們必須轉(zhuǎn)變以往按經(jīng)驗主義進行項目成本管理的傳統(tǒng)思路，增強項目責(zé)任成本管理和控制的科學(xué)性，在保證優(yōu)質(zhì)、高效地完成工程項目的前提下嚴控成本，實現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏。

[1]李志鼎，齊偉峰.工程項目成本管理中存在的問題與對策分析[J].河南交通科技，2000(2).

[2]任漢波.工程項目責(zé)任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業(yè)出版社，2001.

[3]姚兵.施工項目管理概論[M].北京：中國建材工業(yè)出版社，2008.