□文/陳 園 李余生 胡 婷

一、引言

競爭力的強弱是一個企業(yè)的核心，卻不是判斷一個企業(yè)優(yōu)秀與否的唯一標準。隨著社會競爭的加劇，人才資源也成為企業(yè)制勝的武器?；谌瞬攀瞧髽I(yè)的核心資源，人事的管理應加以重視，特別是在對員工價值的評估上。核心員工作為企業(yè)的一大競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值，地位重要必須重視，但我們也不能對企業(yè)中絕大部分的普通員工的價值予以忽視。

二、普通員工價值內(nèi)容及評估意義

1、普通員工價值評估內(nèi)容。普通員工是相對于核心員工而言，一般位于企業(yè)基層，專業(yè)素質(zhì)具有普遍性和替代性，在企業(yè)鏈條中是不可或缺的一環(huán)。企業(yè)對普通員工價值的評估主要是從員工個人及工作職務兩個方面建立價值評價指標體系，包括四個方面：個人績效（C11、C12、C13），個人素質(zhì)（C21、C22、C23），崗位價值（C31、C32、C33）以及工作的勝任力（C41、C42、C43、C43）。

2、普通員工價值評估意義。企業(yè)在不同階段根據(jù)不同的考核指標對員工在該階段的表現(xiàn)作出客觀評估（如一個季度或半年），最后的評估結果也會作為員工日后裁員、升職等職務調(diào)整以及員工調(diào)薪、獎金發(fā)放的依據(jù)。評估的最終目標就是通過結果來整合企業(yè)內(nèi)部員工資源，使員工不斷提升自己和崗位達到最佳匹配，實現(xiàn)價值最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

三、模型構建

層次分析法是一種定性和定量相結合的、系統(tǒng)化的、層次化的分析方法，該方法對復雜系統(tǒng)的決策思維過程進行量化，通過多目標、多層次分析而得到廣泛應用，以下是模型構建步驟：

1、建立評價指標體系，建立系統(tǒng)的遞階層次結構。

2、建立比較矩陣，設指標層的同一層內(nèi)的各評價因素進行兩兩比較，通過1～9級比例標度值得到比較矩陣。

3、計算相對權重，并且對比較矩陣進行一致性檢驗。

4、計算組合權重和組合一致性檢驗，并進行排序。

四、模型應用

1、構建評價指標體系。我們在建立評價指標體系主要考慮的因素有：個人績效是在一個時期內(nèi)及時、公正的定期考評，客觀的數(shù)據(jù)也是企業(yè)對員工最直接、最迅速的了解方式；個人素質(zhì)是通過考察員工個人能力，看是否具備成為優(yōu)秀員工的潛力；崗位價值主要是考察員工擔任的崗位在企業(yè)中的地位是否具有價值；勝任力考察員工能否做到人崗匹配。（圖 1）

圖1 評價指標體系

2、建立兩兩比較判斷矩陣，并確定相對權重。依據(jù)比例標度值 1～9的 9個等級，由不同專家采用頭腦風暴法進行評分，并對判斷矩陣采用“和法”計算權重、特征值λ、一致性指標CI和一致性比率指標CR，如表1、表2所示。（表1、表2）

表1 一級指標比較矩陣

表2 B-C各參數(shù)計算結果匯總表

通過對表1、表2進行一致性比率指標CR的檢驗，值皆小于0.1，因此我們認為判斷矩陣的一致性是可以接受的。

3、進行層次總排序和一致性檢驗，結果如表3所示。（表3）

由于CR=CI/RI=0.01539<0.1，因此該結果是符合一致性檢驗要求。

表3 層次總排序結果匯總表

五、結論與分析

本文在探討普通員工價值時采用層次分析法雖主觀性較強，但由于是專家評分，綜合考慮了個人和社會兩方面的13個因素，得出的結果簡單明確，以至于模型與實際較相符。

在層次總排序表中排在前面的指標分別為工作任務、團隊合作、主動性、溝通能力和學習能力。該排序表可以使員工在以后的工作中根據(jù)自己的實際情況有重點地加以改進，達到激勵的效果，同時企業(yè)也能重點有效地評估員工。

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