張代齊

(四川西南工程項目管理咨詢有限責任公司，四川成都610041)

“EPC”是英文“Engineering，Procurement＆ Construction”的縮寫，是建筑業(yè)一種工程的承包方式。根據(jù)EPC合同，承包人對項目進行設(shè)計、采購所需的設(shè)備材料并建造項目，自己完成也可以分包的方式，以固定的價格承包同時伴有時間進度及預(yù)算的風險。這種工程建設(shè)模式就是我們通常所說的工程總承包(俗稱“交鑰匙”工程)，這種承包模式在國際上應(yīng)用非常廣泛，在我國專業(yè)建筑領(lǐng)域運用已很成熟，但由于民用建筑行業(yè)其多樣性及不確定性，目前還處于探索階段。近幾年國家出臺了一系列政策和規(guī)定促進EPC在民用建筑行業(yè)快速發(fā)展，我院(中國建筑西南設(shè)計研究院有限公司)近幾年在成都地區(qū)以災(zāi)后重建為契機，對該業(yè)務(wù)作了一些嘗試，取得一定成績，也遇到諸多問題。本文試圖從已實施的項目的角度，為民用建筑行業(yè)尤其是以建筑設(shè)計企業(yè)為龍頭如何發(fā)展“EPC”業(yè)務(wù)作一些探討。

1 “EPC”建設(shè)模式的優(yōu)勢及西南設(shè)計院發(fā)展“EPC”的現(xiàn)狀

“EPC”建設(shè)模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較見表1。

表1 EPC”建設(shè)模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式優(yōu)缺點對比表

2004年建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》以及《建設(shè)工程勘察設(shè)計資質(zhì)管理規(guī)定》等文件相繼出臺。由于其多樣性及不確定性，“EPC”業(yè)務(wù)在國內(nèi)建筑設(shè)計企業(yè)開展得不多，之前四川地區(qū)幾乎沒有。為加快我院做強做大的戰(zhàn)略目標，7年前院領(lǐng)導(dǎo)審時度勢成立了項目管理公司，提出以設(shè)計咨詢?yōu)橹鳂I(yè)、以工程項目管理帶動工程項目全過程服務(wù)的經(jīng)營理念理念，為我院開展工程總承包打下了堅實的基礎(chǔ)。

2008年12月底，經(jīng)過5年多的工程項目管理咨詢的探索與總結(jié)，并伴隨著“5.12”災(zāi)后重建工作的啟動，我院與中建總公司及中建西勘院組成聯(lián)合體(以我院為牽頭單位)，通過公開招投標承接了“彭州市通濟鎮(zhèn)災(zāi)后重建配套工程及統(tǒng)規(guī)統(tǒng)建房建設(shè)項目勘察——設(shè)計——施工一體化承包工程項目”的工程總承包業(yè)務(wù)。本工程投資約5.5億元，面積約45×104m2，目前已竣工驗收交付使用。獲得了政府及相關(guān)部門尤其是住戶的一致好評，并獲得2009年全國人居經(jīng)典建筑規(guī)劃設(shè)計方案競賽規(guī)劃、環(huán)境雙金獎。初次嘗試“EPC”業(yè)務(wù)，我們?nèi)〉昧瞬凰椎膽?zhàn)果，隨后又一鼓作氣以同樣方式與中建各工程局合作獲得了成都市工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)校、成都市第二人民醫(yī)院外科綜合大樓、成都市東區(qū)音樂花園等7項工程總承包業(yè)務(wù)，目前各項目正在如火如荼的進行。

幾年來，我院通過EPC的模式獲得了25億元的合同額，近10億元的收入，近兩年合同額和收入數(shù)據(jù)占我院總量的30%。應(yīng)該說我院開展的“EPC”業(yè)務(wù)開啟了建筑設(shè)計企業(yè)為龍頭發(fā)展“EPC”的先河，成為國內(nèi)建筑設(shè)計企業(yè)為龍頭發(fā)展“EPC”的排頭兵，對我院的快速發(fā)展做出了較大貢獻，但在發(fā)展中也遇到了各種各樣的難題。

2 建筑設(shè)計企業(yè)為龍頭發(fā)展“EPC”存在的問題。

2.1 政策面的問題

目前國家雖然在大的方針政策上大力鼓勵支持以設(shè)計院為牽頭方的“EPC”模式，但相關(guān)的管理規(guī)定及實施細則卻無法與之配套而是沿用工程承包傳統(tǒng)模式的相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致“EPC”模式節(jié)約項目實施時間的優(yōu)勢發(fā)揮不出來。

傳統(tǒng)建設(shè)模式規(guī)定在相關(guān)勘察、設(shè)計單位完成其工作并經(jīng)政府職能部門審查，又由具有造價資質(zhì)的單位完成工程量清單和控制價，按核準的招標方式確定施工單位，在取得開工許可證后方能進場施工。而工程總承包的實質(zhì)就是發(fā)揮聯(lián)合體的資源優(yōu)勢，在概念方案的基礎(chǔ)上通過公開招標方式確定總承包單位后開展各項工作，把相應(yīng)的工作通過合理的方式分包給有相關(guān)資質(zhì)的單位來完成，許多工作是平行進行的。設(shè)計與施工同時進行，各方緊密配合，減少中間環(huán)節(jié)，以達到加快工期、控制成本的總體目標。在整個過程中其責任主體只有一家——就是工程總承包單位。然而目前存在的問題是按傳統(tǒng)模式必須在設(shè)計施工圖審核后才能取得項目開工許可證。EPC項目一旦中標，本可立即實施的場地平整、臨設(shè)搭建、臨時給水、臨時用電等工作，由于流程與傳統(tǒng)模式?jīng)_突，導(dǎo)致安檢、質(zhì)檢、城管等部門不能介入各項工作，以致工作無法正常開展。該項規(guī)定成了“EPC”項目發(fā)展中制約項目進度的主要問題，并因此而產(chǎn)生一系列因素影響項目正常開展。

2.2 人力資源方面的問題

民用建筑采用EPC的承包模式在國內(nèi)尚少先例，在行業(yè)內(nèi)可以借鑒的經(jīng)驗很少。同時工程總承包對懂勘察、設(shè)計、施工及合同、采購的綜合管理人才的需求量相當大，現(xiàn)有的人才遠遠滿足不了實際工作的需要。我們公司具體負責我院“EPC”業(yè)務(wù)的實施，承擔總承包業(yè)務(wù)的人員由初期的10人發(fā)展到現(xiàn)在的60多人，但仍然滿足不了需要。

2.3 業(yè)主與總承包商之間及總承包商內(nèi)部各分包的矛盾較為突出

業(yè)主想花較少費用又好又快地建成工程，然而作為企業(yè)的總承包商卻想通過各種合理的渠道贏得更大的利益。同時總承包商內(nèi)部各分包單位之間因觀念不同以及自身的利益也產(chǎn)生許多矛盾。以前各方都是獨自面對業(yè)主承擔其相應(yīng)的業(yè)務(wù)以及承擔相應(yīng)的責任，然而在“EPC”模式下，所有的責任都由總承包商承擔，各分包單位之間的矛盾不再由業(yè)主管理協(xié)調(diào)，而是由牽頭單位負責，這對牽頭方——建筑設(shè)計企業(yè)提出了很高的要求，它不再是以前完成設(shè)計圖紙，處理一些現(xiàn)場技術(shù)問題的單一角色。

作為總承包商牽頭單位的設(shè)計企業(yè)內(nèi)部也存在設(shè)計與造價、采購招標及現(xiàn)場管理之間的矛盾。僅僅滿足規(guī)范要求的設(shè)計不再是最合理的，設(shè)計負責人要對整個總承包合同內(nèi)容非常熟悉，工程的進度會對設(shè)計的方案產(chǎn)生較大影響，成本也由單一的建安成本變成了綜合成本的控制。設(shè)計工作量比以前單獨承擔設(shè)計工作大大增加。對加快工期、綜合成本控制提出了更高要求，對傳統(tǒng)的設(shè)計方式、觀念與管理提出了許多新的要求。

2.4 總承包商的經(jīng)營風險較難控制

由于工程總承包在業(yè)內(nèi)實施還經(jīng)驗不足，經(jīng)營過程中存在著諸多風險點:如政策不配套、市場規(guī)范程度不高，業(yè)主資金準備不夠充足，確定工期不科學(xué)，市場勞務(wù)準入要求太低、管理不規(guī)范，同時在總承包商招標時只有概念方案圖無詳細施工圖，技術(shù)要求和材料設(shè)備檔次不太明確，招標控制價確定較粗。而這一切所帶來的風險基本都要由總承包企業(yè)承擔，風險控制難度很大。

3 對民用建筑“EPC”發(fā)展過程中存在問題解決的探索

3.1 用發(fā)展的觀念看待“EPC”實施過程中出現(xiàn)的問題

“EPC”業(yè)務(wù)發(fā)展在我國尚處于起步階段，通過我院“EPC”模式項目的成功實施，讓政府看到此種模式的巨大優(yōu)勢。作為國內(nèi)發(fā)展“EPC”的排頭兵，我院也在實施項目同時配合政府完善相關(guān)制度，目前政府正組織相關(guān)部門在全國范圍分組考察調(diào)研，并到我院了解情況。例如:為解決總承包商在中標后第一時間內(nèi)快速開展各項工作，節(jié)約項目實施時間的問題，政府出臺了“EPC”模式項目安檢、質(zhì)檢、城管等部門可提前介入工作，待施工圖完成后完善施工手續(xù)的政策。相信“EPC”業(yè)務(wù)發(fā)展在政策方面存在的問題會逐步得到解決。

3.2 樹立總承包企業(yè)“以人為本”的核心思想

總承包人才的培養(yǎng)是EPC模式發(fā)展最重要的“土壤”。目前，國家對“EPC”大力發(fā)展所需人才的培養(yǎng)也將出臺一些具體辦法，相關(guān)部門舉辦了多期“EPC”項目經(jīng)理培訓(xùn)班，并將盡快出臺其資格認證辦法。我院在“EPC”項目實施過程中，大力加強人才培養(yǎng)，在相關(guān)企業(yè)和高校邀請了多位專家來院講課培訓(xùn)，同時著手制定相應(yīng)的人才培養(yǎng)教育計劃，并將有潛質(zhì)的人員派往正在實施的具體工程中鍛煉成長，同時在職稱評定、收入、發(fā)展空間等方面給予政策傾斜。隨著正在實施工程的完成，一批合格的“EPC”人才將在我院脫穎而出，為我院“EPC”業(yè)務(wù)發(fā)展壯大打下堅實基礎(chǔ)。

3.3 用統(tǒng)籌兼顧的方法解決“EPC”業(yè)務(wù)中存在的矛盾

在實施過程中既要考慮國家利益，同時也要兼顧企業(yè)的利益。作為牽頭方的設(shè)計院要同時考慮勘察、設(shè)計、施工三方的利益，充分了解各方工作的重點與難點，相互密切配合。要讓各方充分認識到大家是同一責任主體，實施工程中出現(xiàn)的所有問題都是共同的責任，相互推脫責任的傳統(tǒng)觀念與做法是行不通的。在“EPC”業(yè)務(wù)的發(fā)展中既要考慮當前利益，更要考慮長遠利益，充分調(diào)動各方面的積極性。特別是要加強工程局與設(shè)計院之間的戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮集團公司的資源平臺，以“合作共贏”的理念實現(xiàn)工程局、設(shè)計院和諧的戰(zhàn)略合作，最終保證集團公司全局利益的實現(xiàn)。

同時在設(shè)計院內(nèi)部也要協(xié)調(diào)好設(shè)計與造價、招標及現(xiàn)場管理之間的矛盾。要轉(zhuǎn)變我們的設(shè)計觀念與管理方式，各專業(yè)、各工種之間統(tǒng)籌兼顧、無縫對接。在“EPC”管理模式下，各負其責和協(xié)調(diào)配合是工程運行得以順暢的必不可少的條件。而作為設(shè)計院，相關(guān)部門應(yīng)該盡快落實與“EPC”業(yè)務(wù)配套的管理辦法與獎懲措施，以制度管人、管事，減少協(xié)調(diào)成本。

3.4 用可持續(xù)發(fā)展的觀點面對“EPC”發(fā)展中的風險問題

面對“EPC”發(fā)展中面臨的各種風險，我院在實踐中進行了一些探索。例如:對設(shè)計企業(yè)發(fā)展“EPC”面臨的最薄弱環(huán)節(jié)就是施工過程的材料采購、勞務(wù)管理風險，我院采用與集團公司各工程局合作方式，利用工程局豐富的施工管理經(jīng)驗來控制風險;對業(yè)主可能出現(xiàn)的工程款支付風險，我院僅參與政府投資的醫(yī)療、教育、保障性住房等領(lǐng)域發(fā)展“EPC”項目，保證工程款能及時收取;對“EPC”項目可能出現(xiàn)的招標前未確定，招標后業(yè)主技術(shù)要求高導(dǎo)致造價難以控制的風險，我們要求業(yè)主在“EPC”招標前應(yīng)委托一家咨詢機構(gòu)，對工程功能定位、材料設(shè)備檔次提出明確技術(shù)要求作為招標文件的內(nèi)容?？傊?，隨著國家對建筑市場的不斷規(guī)范，業(yè)主對工程中各種矛盾認識的提高，并隨著一大批懂勘察、設(shè)計、施工及合同、采購的綜合管理人才的成長，“EPC”發(fā)展中的風險會得到有效控制。

盡管“EPC”模式的發(fā)展還存在很多問題，但它是我們民用建筑業(yè)發(fā)展的方向，也有著廣闊的前景。隨著國家經(jīng)濟的不斷發(fā)展，政府相關(guān)配套政策的落實，以及企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變和認識的提高，內(nèi)部管理體制的健全和完善，“EPC”模式將在建筑業(yè)尤其是建筑設(shè)計行業(yè)取得更廣闊的發(fā)展。