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2010年4月以來，經(jīng)過首都國際機(jī)場T3航站樓的旅客都能發(fā)現(xiàn)一個(gè)變化，數(shù)家書店幾乎同一時(shí)間開張了，名字都是“中信書店”。不一樣的店面位置，同樣的品牌標(biāo)識和裝修，同樣的店員制服，打破了原先機(jī)場書店零散的面貌。

在Checkin柜臺邊，出發(fā)公共區(qū)、出發(fā)隔離區(qū)……一共14家中信書店在T3航站樓陸續(xù)裝修完畢。同一時(shí)間段，在杭州蕭山機(jī)場，7家中信書店也已開門迎客。中信出版股份有限公司（下稱“中信出版”）總經(jīng)理王斌來到T3航站樓，最后一遍檢查了所有14家書店開張前的準(zhǔn)備工作。

從2008年中信出版完成股份制改造，并確定機(jī)場零售書店的戰(zhàn)略，到搭建團(tuán)隊(duì)成立“中信書店”班底，再到2009年年底拿下首都機(jī)場書店的投標(biāo)，T3航站樓的中信書店開張之前，前期準(zhǔn)備工作進(jìn)行了近3年的時(shí)間。

過去很長的時(shí)間里，王斌覺得最焦慮的是，全中國所有的中小書店都正在消失或者已經(jīng)消失，當(dāng)倫敦紐約的大小書店還有3000家的時(shí)候，整個(gè)北京只剩下幾十家。一些零散的書店靠中小學(xué)生教材和盜版書茍延殘喘，市場經(jīng)過競爭之后留下的是每個(gè)城市里像菜市場一樣的圖書城，以前到書店精心選書的消費(fèi)群體也消失得差不多了。王斌說，城市里中小書店的消失就好比出版人失去了生命的脈絡(luò)，出版業(yè)要尋找變革。

2009年年底，拿下首都機(jī)場書店投標(biāo)的時(shí)候，王斌從外部邀請了很多零信號管理和機(jī)場市場開拓方面的人才，包括在民營公司做機(jī)場書店已經(jīng)有5年經(jīng)驗(yàn)的張偉，他被任命為中信書店副總。

戰(zhàn)略制定

張偉灰白的頭發(fā)，憨厚可掬，但穿著非常講究，思維也很快。在原先的公司，他帶著大伙曾經(jīng)在2007年將機(jī)場書店的業(yè)績做到了超1億，震驚業(yè)界。也是從那個(gè)時(shí)候，機(jī)場書店的商業(yè)模式被出版業(yè)和機(jī)場重視起來，開始了正規(guī)的招投標(biāo)做法，價(jià)高者得的時(shí)代被取代，商業(yè)模式、服務(wù)理念、品牌塑造力等這些都成為更具競爭力的因素。

2008年中信出版社完成股份制改造成為中信出版股份有限公司，王斌從社長變成了“王總”，他和管理層提出了渠道和內(nèi)容上的革新戰(zhàn)略計(jì)劃。內(nèi)容上主要是拓展新媒體，渠道上主要是零售書店。吸引張偉加入的，除了中信的品牌外，還有王斌的“八大革新戰(zhàn)略”。張偉做了很多年的發(fā)行和出版，他知道中信出版走出的革新已經(jīng)在行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

出版業(yè)擴(kuò)充做零售的例子不是很多，除非有一些出版社自己本身就帶有書店，如中國圖書進(jìn)出口(集團(tuán))總公司旗下的涵芬樓書店，還有三聯(lián)書店、新華書店等，他們中有些占據(jù)了先天的優(yōu)勢，比如房子是早先分得的，不需要交納高昂的書店租金，也早已經(jīng)形成各自渠道，后加入者很難再打開局面。

這些年以來，消費(fèi)者的流失、地價(jià)攀高，傳統(tǒng)書店整體走向衰落。過去這么長時(shí)間，現(xiàn)有的書店區(qū)域劃分限制嚴(yán)重，要想形成全國連鎖的網(wǎng)絡(luò)很困難。

就現(xiàn)有資源考慮，借鑒美國和歐洲風(fēng)靡的“旅行者零售服務(wù)”理念，王斌認(rèn)為機(jī)場具備了全國聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會，機(jī)場還具有傳統(tǒng)書店無法比擬的廣告媒介優(yōu)勢和“出門花錢不太算計(jì)”的特殊消費(fèi)心理。

中信書店的概念由此成型。除了調(diào)配原先中信出版的部分人員，王斌從外引進(jìn)了大批連鎖經(jīng)營、機(jī)場市場開拓方面的人才。中信書店初期投入資金8000萬全部由上屬單位中信出版提供。

中信書店的目標(biāo)受眾與中信出版一樣，是以商務(wù)人群為主的都市白領(lǐng)階層。這與整個(gè)中信集團(tuán)的銀行、旅游、地產(chǎn)等各種業(yè)務(wù)的目標(biāo)群體是一致的。所以，中信銀行的白金卡可以在中信書店刷卡積分，中信書店內(nèi)將會開設(shè)ATM機(jī)和股票看盤板，這是中信集團(tuán)的文化產(chǎn)業(yè)在全國形成連鎖網(wǎng)絡(luò)的契機(jī)。

投標(biāo)

與機(jī)場的談判比想象中艱難，整個(gè)中信書店團(tuán)隊(duì)花了三年的時(shí)間才談下了四個(gè)機(jī)場，首都機(jī)場、大連機(jī)場、杭州機(jī)場和烏魯木齊機(jī)場。

2009年，中信書店投標(biāo)首都機(jī)場的時(shí)候，張偉所在的公司也參與了投標(biāo)，同時(shí)參與競爭的還有中圖集團(tuán)等國內(nèi)企業(yè)，以及法國著名的連鎖零售企業(yè)拉格代爾。

中信書店團(tuán)隊(duì)交給首都機(jī)場的投標(biāo)文件多達(dá)400多頁，根據(jù)每家書店的位置、客流特點(diǎn)、航班目的地等不同因素詳細(xì)制定了產(chǎn)品組合、服務(wù)以及店面設(shè)計(jì)，開店形式分為主力精品店、便利書店、店中店和體驗(yàn)店。

因?yàn)門1、T2與T3不能同時(shí)中標(biāo)，最終，中信書店贏得了T3航站樓。1000平米書店的租金一年約3000多萬。

在目前的階段，機(jī)場是一個(gè)相對壟斷的資源，尚未充分意識到機(jī)場的商機(jī)與飛機(jī)起落同樣重要。

在美國和歐洲，“旅行者零售服務(wù)”業(yè)態(tài)已經(jīng)非常成熟，形成了強(qiáng)大的連鎖品牌，法國拉格代爾便是其中之一。

王斌回想當(dāng)時(shí)搶奪首都機(jī)場的情形笑開了，豎著拳頭揮舞了兩下：“都被我們給打出去了。”

風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇

中信奪標(biāo)之后，張偉率百多人加入進(jìn)來，中信書店團(tuán)隊(duì)更趨完整。

張偉在機(jī)場時(shí)刻戴著長長的黑色耳機(jī)線，不停地接打電話下達(dá)指令。他說壓力非常大。

與首都機(jī)場的簽約是到2012年的12月31日，也就是經(jīng)營期僅有兩年零幾個(gè)月，與外面的普通書店不同，機(jī)場書店沒有太多慢慢適應(yīng)的時(shí)間，如果有短期內(nèi)不能夠做到出色的成績，機(jī)場將重新招標(biāo)。

首都機(jī)場對商戶的要求非常高，T3航站樓被稱作是“中國第一門戶”，張偉說難在既要保證利益，又不能把利益放在第一位，在這里服務(wù)理念和旅客滿意度是第一位的。而且，首都機(jī)場全體商業(yè)必須執(zhí)行“無理由退貨”。

開業(yè)前的幾個(gè)月，張偉一直在請專業(yè)人士給員工做培訓(xùn)，加強(qiáng)機(jī)場圖書銷售的各種技能。

一天當(dāng)中，因?yàn)楹桨嘈再|(zhì)和出發(fā)地不同，也許中信書店上午和下午的貨都不一樣。五一期間，旅游的旅客較多，書店將會集中增加旅游、生活方面的書籍；展會較多時(shí)期，書店將針對商務(wù)客流提供更多的經(jīng)管類商務(wù)書籍。

因?yàn)榭臻g位置不同，書店書目也會改變。安檢外有4家中信書店，張偉總結(jié)了多年的經(jīng)驗(yàn)，將這4家店都設(shè)置成快速消費(fèi)定位。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期，按照旅客的心情并不會做過多的停留。在安檢內(nèi)，設(shè)置了10家書店，面積較大，店內(nèi)收藏類書籍較多，因?yàn)檫@時(shí)候旅客安檢完畢踏實(shí)地等待登機(jī)，有更長的時(shí)間閱讀。

張偉說，除了免稅店以外，書店是機(jī)場商業(yè)（不包括餐飲）中銷售成績最佳的。因?yàn)闀鴥r(jià)的體系與外面的書價(jià)體系完全一樣，原價(jià)售書。中信書店在寫字樓里的店鋪可使用書香卡享受折扣，但在機(jī)場內(nèi)的書店完全沒有折扣，也不會提價(jià)。這是區(qū)別于外面在機(jī)場立足的根本。

王斌表示，中信書店將會以高品質(zhì)的書店為核心，逐漸開拓其它機(jī)場以及高鐵市場。用已有的團(tuán)隊(duì)開拓市場，將會變得容易起來。

此時(shí)，中信書店剛剛?cè)腭v幾家機(jī)場，員工的士氣高漲，預(yù)期第一年的營業(yè)額達(dá)到1億元，未來兩年達(dá)到3～4億元，成為全國機(jī)場書店第一品牌。

市場份額的巨大變化

游戲規(guī)則會發(fā)生改變。

王斌說，國內(nèi)機(jī)場的書店零售在中信涉足之前，是零散的。全國整個(gè)書報(bào)刊、電子音像等零售的市場是700億，現(xiàn)在機(jī)場的零售在大盤子里所占分量尚微。參照全球標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)場零售應(yīng)該占整個(gè)市場的5%才是比較合理的，也就是應(yīng)該達(dá)到10億～15億。

王斌說，中信書店將會成為這個(gè)份額唯一的占有者。

以機(jī)場這么高的地價(jià)，只有實(shí)力雄厚的長期投資才能在重新洗牌后不被淘汰。美國最后被留下的機(jī)場零售巨頭只有1家，全世界僅有3家。

中信書店初期投入的全部資金都來自中信出版股份有限公司，王斌認(rèn)為，第一步有很多東西都不能確定，必須自主管理，第二期和第三期的時(shí)候，將引進(jìn)外部資本。王斌相信中信書店的故事會引起投資人的興趣。

經(jīng)過兩年多的努力，如今中信書店已經(jīng)在北京、杭州、大連、烏魯木齊、西安和太原等城市落地，擁有50多個(gè)店面。談到未來的發(fā)展目標(biāo)，王斌概括為：5年，50家機(jī)場，500家店面。

(摘自《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》)