最近幾個(gè)農(nóng)資老總問(wèn)我：怎么才能有效推進(jìn)和落實(shí)深度營(yíng)銷(xiāo)模式呢？他們也按照深度營(yíng)銷(xiāo)模式的基本內(nèi)容做了，但是，做的效果不理想，對(duì)最終能做到什么程度也沒(méi)有預(yù)期，往往都半途而廢，又回到原來(lái)的軌道上了，因此郁悶得很。

以農(nóng)資行業(yè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況、行業(yè)的演進(jìn)趨勢(shì)來(lái)看，如果不進(jìn)行深度營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，不僅增長(zhǎng)乏力，而且市場(chǎng)基礎(chǔ)也容易被蠶食，待到市場(chǎng)明顯下滑了為時(shí)已晚。那么，如何才能有效推進(jìn)深度營(yíng)銷(xiāo)模式呢？本文就立足于此，全面系統(tǒng)介紹和分析深度營(yíng)銷(xiāo)模式有效推進(jìn)問(wèn)題。

認(rèn)識(shí)深度營(yíng)銷(xiāo)模式的本質(zhì)

再差的企業(yè)都有好市場(chǎng)。比如2009年合肥四方，年銷(xiāo)售量也就10多萬(wàn)噸，但是，有3到4個(gè)縣銷(xiāo)售量超過(guò)3000噸，2個(gè)縣突破4000噸；有家復(fù)合肥企業(yè)，年銷(xiāo)售量40多萬(wàn)噸，也有5到6個(gè)縣銷(xiāo)售量突破5000噸，最多一個(gè)縣做到了8000噸。同樣，即使在種植規(guī)模比較大的地區(qū)，復(fù)合肥行業(yè)排名內(nèi)前幾名企業(yè)也有做得不好的市場(chǎng)，運(yùn)作幾年了，銷(xiāo)量仍然不足1000噸。我們不能把這種現(xiàn)象簡(jiǎn)單歸結(jié)為20/80法則的普遍性，而是要找出這些市場(chǎng)成功的原因，要看怎么做的，所謂：成功絕非偶然！

這些市場(chǎng)做得好的原因歸結(jié)起來(lái)不外乎以下因素：某個(gè)業(yè)務(wù)員有思路、終端熟、跑得勤、與經(jīng)銷(xiāo)商合作好；某個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商理念好，有業(yè)務(wù)員隊(duì)伍下市場(chǎng)，舍得投入建網(wǎng)絡(luò)、做宣傳、做服務(wù)。愛(ài)因斯坦曾說(shuō)：“如果你不能簡(jiǎn)單說(shuō)清楚，就是你還沒(méi)有完全明白”。就這么簡(jiǎn)單，只要這樣做，市場(chǎng)做不好都難，難的是每個(gè)企業(yè)都能這樣做好。其實(shí)只要能做個(gè)八九不離十，即使不能“笑傲江湖”，至少也能“立足江湖”，獲得較好的增長(zhǎng)和發(fā)展。

深度營(yíng)銷(xiāo)從業(yè)務(wù)層面上表現(xiàn)出來(lái)的是精耕細(xì)作市場(chǎng)——營(yíng)銷(xiāo)重心下移、網(wǎng)絡(luò)精耕細(xì)作、圍繞終端進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的農(nóng)化服務(wù)和推廣等等。但是，能普遍和持續(xù)做到這種狀態(tài)，必然有專(zhuān)業(yè)的組織和管理支撐。形象地用“冰山模型”（參見(jiàn)下圖1）比喻來(lái)說(shuō)，深度營(yíng)銷(xiāo)模式業(yè)務(wù)層面表現(xiàn)只是露出水面的冰山一角，而專(zhuān)業(yè)化的組織和管理體系則是水面下巨大的冰山。

因此說(shuō)，深度營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型的核心是組織和管理轉(zhuǎn)型，再歸結(jié)起來(lái)就是營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型。如果沒(méi)有組織和管理轉(zhuǎn)型支撐，沒(méi)有不斷夯實(shí)的組織和管理有效支撐，深度營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型是不能成功的。這需要極大的耐心和韌性，這也是大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)深度營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型的困難癥結(jié)所在。

實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)模式必須的五個(gè)深刻認(rèn)識(shí)

從傳統(tǒng)粗放的高端放貨的營(yíng)銷(xiāo)模式向深度營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型，完成組織轉(zhuǎn)型和隊(duì)伍再造，可謂是“鳳凰涅槃”。雖然前途是光明的，但是道路是曲折的。為此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)五個(gè)問(wèn)題有深刻的、清醒的認(rèn)識(shí)，否則，轉(zhuǎn)型很容易半途而廢。

轉(zhuǎn)型是個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)的變革過(guò)程。

實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)模式伴隨的組織轉(zhuǎn)型和隊(duì)伍再造，可謂是企業(yè)“脫胎換骨”，這個(gè)過(guò)程注定是個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)的變革過(guò)程，甚至可以說(shuō)這個(gè)過(guò)程是痛苦的。這可能會(huì)面對(duì)很多老營(yíng)銷(xiāo)干部尤其是老業(yè)務(wù)員、老業(yè)務(wù)油子的抵觸，因?yàn)榫芙^改變、對(duì)未來(lái)不確定的恐懼是大多數(shù)員工正常的心態(tài)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)，固然在變革的推進(jìn)節(jié)奏、方式上考慮員工的接受度、承受力，但是決不能因噎廢食，隨意終止變革。走回頭路，可能比以前還差，原因是隊(duì)伍士氣低了、信心散了。

從我近幾年與成百上千的農(nóng)資營(yíng)銷(xiāo)人員接觸和溝通來(lái)看，大家都普遍認(rèn)為必須要向深度營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型，不做服務(wù)、不做網(wǎng)絡(luò)肯定沒(méi)有出路。讓他們改變做業(yè)務(wù)的方式等于是改變他們的生活方式，確實(shí)很不適應(yīng)，但是如果企業(yè)堅(jiān)持了，他們也就跟著走了。等看到了效果、掙到了錢(qián)，他們也就會(huì)堅(jiān)持轉(zhuǎn)型。

清醒權(quán)衡短期費(fèi)用增加和長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)系。

局部放大，可得旋轉(zhuǎn)中心坐標(biāo)為(47.9,59.6)?？梢钥闯?，無(wú)論C在什么位置，三個(gè)距離圓的交點(diǎn)總是存在的，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)模板確定旋轉(zhuǎn)中心時(shí)的盲區(qū)。

一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)粗放高端放貨的營(yíng)銷(xiāo)模式都是以噸為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費(fèi)用和預(yù)算管理，甚至有的企業(yè)采取“包干”的簡(jiǎn)單化方式。這樣一來(lái)，財(cái)務(wù)是清晰了，但不符合市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律，尤其是新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)。這就好比農(nóng)民種地，等看到苗起來(lái)了才施肥，注定難有好收成。

前幾天與一位復(fù)合肥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)溝通，他非常羨慕史丹利從2009年到2011年基本實(shí)現(xiàn)了從90萬(wàn)噸到180萬(wàn)噸的翻番業(yè)績(jī)，而他們企業(yè)這幾年一直在40到50萬(wàn)噸之間徘徊不前，年均增長(zhǎng)不足10%。我說(shuō)，史丹利2010年僅終端噴繪包裝費(fèi)用就超過(guò)了600萬(wàn)元，業(yè)務(wù)人員從300多人增加到600多人，而且從司機(jī)到業(yè)務(wù)員都堅(jiān)持知識(shí)和技能培訓(xùn)。而你們是怎么做的呢？一投入就咬牙，一見(jiàn)效果不明顯就回縮，以至于讓營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍覺(jué)得企業(yè)根本不是真重視。羨慕史丹利的業(yè)績(jī)而咬牙史丹利的投入，能做成才怪。事實(shí)證明，史丹利的投入產(chǎn)出效率在行業(yè)也是名列前茅的，因此，企業(yè)決策者必須清醒權(quán)衡實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)模式的短期費(fèi)用增加和長(zhǎng)期利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)系。

簡(jiǎn)單動(dòng)作重復(fù)做就是不簡(jiǎn)單。

有些企業(yè)決策者聽(tīng)我介紹完深度營(yíng)銷(xiāo)的基本思路和做法時(shí)說(shuō)，這些他都想到了，都明白。我毫不客氣地回應(yīng)：想到了沒(méi)用，只有做到了才行。海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做100遍就是不簡(jiǎn)單”。從表面上看，史丹利終端噴繪包裝，簡(jiǎn)單吧！但是，公司從總監(jiān)到業(yè)務(wù)員都關(guān)注、嚴(yán)抓這件事，結(jié)果就是：經(jīng)銷(xiāo)商和終端一致認(rèn)為史丹利宣傳做得好、市場(chǎng)做得深。可以說(shuō)，2008年以前史丹利的增長(zhǎng)主要是靠廣告打出來(lái)的，但是2008年之后的增長(zhǎng)絕對(duì)是依靠市場(chǎng)精耕細(xì)作的宣傳和服務(wù)做出來(lái)的。而且，增長(zhǎng)速度很少有超過(guò)史丹利的，更難能可貴的是史丹利擁有這么大的銷(xiāo)量基數(shù)。

現(xiàn)在是“城頭變幻大王旗”的時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種“太簡(jiǎn)單”的思想狀態(tài)是很要命的。領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工自然輕視，簡(jiǎn)單的不愿做，復(fù)雜的做不來(lái)或者做不起，結(jié)果自然而知。

以正向的激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。

與史丹利高管溝通了解到，公司制訂的保底目標(biāo)為150萬(wàn)噸，基本目標(biāo)為180萬(wàn)噸，但隊(duì)伍期望實(shí)現(xiàn)200萬(wàn)噸。請(qǐng)記住是隊(duì)伍期望實(shí)現(xiàn)200萬(wàn)噸，而不是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)壓200萬(wàn)噸。還是前述的那位復(fù)合肥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)問(wèn)我：怎么看待他們徘徊不前的狀態(tài)。我說(shuō)，你們企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是負(fù)向的，老板每年都給一個(gè)高高的目標(biāo)，投入又卡得很死，肯定完不成。這種情況下，大區(qū)經(jīng)理們不是比快，而是比慢?！爸灰也皇亲詈笠粋€(gè)就行”！這種情緒必然會(huì)傳遞給業(yè)務(wù)員，可能完成目標(biāo)的會(huì)努力干；看不到希望的就開(kāi)小差。他連連點(diǎn)頭，并說(shuō)最近幾個(gè)月已經(jīng)處理了幾個(gè)兼職的了，還有幾個(gè)不敢處理了，怕隊(duì)伍震動(dòng)太大，局面難控。

在這樣負(fù)向激勵(lì)的軌道上是很難進(jìn)行深度營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型的。杜邦、先正達(dá)等國(guó)際農(nóng)藥巨頭靠高薪或中薪高福利、成長(zhǎng)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)保證營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍做得深、做得細(xì)；創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒、同甘苦帶動(dòng)、感動(dòng)隊(duì)伍跑得勤、做得實(shí)。大多數(shù)企業(yè)還是靠組織、靠管理直至靠文化來(lái)推進(jìn)深度營(yíng)銷(xiāo)模式，從職能、干部轉(zhuǎn)型到基礎(chǔ)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。但是，激勵(lì)機(jī)制是負(fù)向的，這些都是“浮云”，注定“兩層皮”，是沒(méi)力量的。

專(zhuān)業(yè)化管理和職能隊(duì)伍是必需的

有要求必然要有管理、有考核和激勵(lì)，否則就是沒(méi)要求。要求營(yíng)銷(xiāo)人員工作做得深到什么程度、實(shí)到什么標(biāo)準(zhǔn)需要有專(zhuān)業(yè)化的管理隊(duì)伍和方法來(lái)保證，說(shuō)白了，就是要抓落實(shí)。另外，營(yíng)銷(xiāo)員走下去了，專(zhuān)業(yè)化的推廣和服務(wù)要跟上。想到終端去宣傳，卻沒(méi)有物料，設(shè)計(jì)也不對(duì)路；想到終端去服務(wù)，卻張不開(kāi)嘴，說(shuō)了農(nóng)民也不知所云?？傊笄凇皬椝帯币?，全是“啞彈”也沒(méi)用。

當(dāng)然，大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員整體學(xué)歷不高，也缺乏專(zhuān)業(yè)化程度比較高的職業(yè)經(jīng)理人，做到專(zhuān)業(yè)化管理和職能確實(shí)很難。碰到的很多企業(yè)高管都說(shuō)：幫忙找點(diǎn)人。除了廣納賢才、自我提升之外，簡(jiǎn)單化也是很好解決專(zhuān)業(yè)化能力不足的有效方法。還是說(shuō)上述史丹利，讓營(yíng)銷(xiāo)員走下去很簡(jiǎn)單，就是每天匯報(bào)包裝了多少家終端。包裝的數(shù)量不足，就要開(kāi)發(fā)終端。做到這樣，就要走下去，就要與終端溝通，才能看到不足，培訓(xùn)就容易投入。因?yàn)槊總€(gè)人都要面子、要業(yè)績(jī)。

推進(jìn)以深度營(yíng)銷(xiāo)模式的基本路徑和要點(diǎn)

大家對(duì)深度營(yíng)銷(xiāo)談?wù)撟疃嗟氖菭I(yíng)銷(xiāo)策略精準(zhǔn)化，尤其是網(wǎng)絡(luò)精耕細(xì)作問(wèn)題?，F(xiàn)在很多企業(yè)越來(lái)越清晰意識(shí)到模式轉(zhuǎn)型的核心是組織和隊(duì)伍轉(zhuǎn)型問(wèn)題，需要系統(tǒng)推進(jìn)。下面介紹深度營(yíng)銷(xiāo)模式系統(tǒng)推進(jìn)的邏輯和要點(diǎn)。

利基市場(chǎng)和滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略

在與一位朋友聊天時(shí)，他說(shuō)：“派幾個(gè)干部到外地開(kāi)分公司，這些干部去了就大張旗鼓招人、外聯(lián)。費(fèi)用開(kāi)銷(xiāo)比較大，效果也不理想。忽想起來(lái)，自己創(chuàng)業(yè)之初，不是這樣干的，是滾雪球發(fā)展大的。看準(zhǔn)了目前業(yè)務(wù)，才加大投入力度發(fā)展起來(lái)的。”就是這樣，實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)就是要堅(jiān)持打造利基市場(chǎng)，堅(jiān)持滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略。從打造重點(diǎn)市場(chǎng)入手，以集中的原則投入費(fèi)用，投入一個(gè)，做實(shí)一個(gè)，一年一個(gè)小模樣，三年就會(huì)有大模樣。成功打造利基市場(chǎng)，看到利基市場(chǎng)銷(xiāo)量顯著增長(zhǎng)，費(fèi)效比顯著降低，投入和產(chǎn)出效率高了，領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)持的信心也會(huì)足了，就會(huì)有耐心，中層干部才會(huì)跟，才能持續(xù)。

推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化

沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，有要求就要有管理。一個(gè)利基市場(chǎng)規(guī)劃多少個(gè)終端；圍繞終端做多少個(gè)示范戶(hù)；圍繞終端做多少場(chǎng)農(nóng)化講座；每月拜訪(fǎng)終端多少家；業(yè)務(wù)員工作行程是怎樣的等等。這些管理和檢核不到位，要求等于喊口號(hào)，落實(shí)會(huì)很差。例如：終端電話(huà)號(hào)碼打不通，不用問(wèn)就是假的。如果業(yè)務(wù)員編造企業(yè)查不出來(lái)，業(yè)務(wù)員就知道企業(yè)是“睜眼瞎”，自然就會(huì)胡編亂造，應(yīng)付差事。

還是如前所說(shuō)，深度營(yíng)銷(xiāo)改變了業(yè)務(wù)員的工作方式等于是改變他的生活方式、生活習(xí)慣，業(yè)務(wù)員會(huì)很不適應(yīng)。沒(méi)有自覺(jué)的戰(zhàn)士，只有鐵的紀(jì)律才會(huì)有鐵的執(zhí)行。當(dāng)然，在推進(jìn)節(jié)奏上，要考慮隊(duì)伍的承受力，太急了，大家都做不來(lái)，罰不責(zé)眾，也沒(méi)有辦法，還會(huì)喪失管理權(quán)威。先慢后快、先少后多，這是推進(jìn)深度營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型的基本管理藝術(shù)。史丹利推進(jìn)深度營(yíng)銷(xiāo)就是如此，上上下下就做一樣、就抓一件事——終端噴繪包裝，簡(jiǎn)單易行。一件事就抓住了市場(chǎng)精耕細(xì)作要求的“牛鼻子”，不到終端，往哪包裝；不開(kāi)發(fā)終端，包裝的數(shù)量就會(huì)不足，自然就得去開(kāi)發(fā)。

建設(shè)專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)和職能隊(duì)伍

業(yè)務(wù)狀態(tài)改變背后一定是人工作狀態(tài)的改變，首先是思想的改變。決策者思想到位，中層干部思想不到位都不行。即使思想到位，沒(méi)有市場(chǎng)精耕細(xì)作的營(yíng)銷(xiāo)策略制定和執(zhí)行管理能力，也是不行的。不幸的是我們很多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)干部就是這樣：思想僵化，管理無(wú)方。好一些的用江湖義氣或個(gè)人魅力來(lái)管理。試想這樣的干部怎能適應(yīng)管理精細(xì)化的要求。

無(wú)論業(yè)務(wù)還是農(nóng)化人員、職能人員和和業(yè)務(wù)人員，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化提升三個(gè)基本路徑就是理論學(xué)習(xí)、操場(chǎng)演練、沙場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)。試想袁隆平到經(jīng)常到田間地頭搞科研，如果農(nóng)化人員不貼近終端做服務(wù)，就學(xué)不到實(shí)用知識(shí)和技能，書(shū)本上、網(wǎng)絡(luò)上的農(nóng)化植保知識(shí)，服務(wù)會(huì)很蒼白。同理，職能人員和任務(wù)人員亦是一樣。

“金字塔”的產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)同支持

深度營(yíng)銷(xiāo)是解決農(nóng)資產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的必由之路，但是，如果能有差異化的產(chǎn)品支持，推進(jìn)會(huì)更有效。無(wú)論是功效上的差異化，還是概念性的差異化，都會(huì)重新建立產(chǎn)品價(jià)格鏈，讓渠道能掙錢(qián)，讓投入有來(lái)源，讓利潤(rùn)有保證，讓企業(yè)有未來(lái)。形象型、利潤(rùn)型、走量型的“金字塔”產(chǎn)品組合會(huì)形成和改善利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，保證企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商、營(yíng)銷(xiāo)員愿意堅(jiān)持深度營(yíng)銷(xiāo)模式精耕細(xì)作市場(chǎng)。用一個(gè)形象的例子來(lái)說(shuō)，實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)模式好比是修高速公路，修了高速公路還是跑得慢車(chē)——同質(zhì)化產(chǎn)品，投入產(chǎn)出提高效果不明顯，企業(yè)內(nèi)部抵觸、抵制的輿論就會(huì)強(qiáng)硬，很容易使模式推進(jìn)受阻，甚至夭折。

結(jié)束語(yǔ)

寶劍鋒之磨礪出，梅花香之苦寒來(lái)；吃得苦中苦方為人上人。實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)模式是企業(yè)脫胎換骨的組織、管理以及隊(duì)伍再造。不管采取何種推進(jìn)節(jié)奏和方式，領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持，專(zhuān)業(yè)管理，機(jī)制牽引，簡(jiǎn)單易行是實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)必要條件。