朱晉宏

(中國兵器裝備集團(tuán)公司西南兵工局，重慶 400042)

隨著建設(shè)工程項(xiàng)目日趨大型化、復(fù)雜化，技術(shù)含量的不斷增大，業(yè)主需求的改變，項(xiàng)目管理技術(shù)的迅速發(fā)展，建設(shè)工程項(xiàng)目管理已呈現(xiàn)出一體化、集成化、統(tǒng)籌化的發(fā)展趨勢(shì)。

為了適應(yīng)項(xiàng)目參與各方的需要，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的增值，業(yè)主將通常分屬招標(biāo)、造價(jià)、咨詢、監(jiān)理、業(yè)主代理幾家單位的服務(wù)管理集成為一家，并具備所有資質(zhì)和管理能力的企業(yè)統(tǒng)籌服務(wù)管理，通過這種管理將項(xiàng)目全壽命期的工期、造價(jià)、質(zhì)量、安全、環(huán)境等要素和管理系統(tǒng)完整結(jié)合，精心統(tǒng)籌，由單一管理組合為一體化系統(tǒng)管理，提高整體協(xié)調(diào)能力，以達(dá)到提高管理效益的目的。因此項(xiàng)目管理模式由原來的業(yè)主自行管理朝業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司管理趨勢(shì)發(fā)展，項(xiàng)目管理公司已成為業(yè)主代表或業(yè)主的管理延伸，受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位、全過程、全系統(tǒng)管理。

一、項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

雖然目前項(xiàng)目管理方面取得不少成績，但還存在著相當(dāng)大的差距，主要表現(xiàn)為管理效率低、適應(yīng)力不強(qiáng)。具體表現(xiàn)在幾個(gè)方面:

1)當(dāng)前許多企業(yè)還沒能完全融入建筑市場，業(yè)主依靠自行管理的舊觀念仍然存在，缺乏創(chuàng)新觀念，對(duì)項(xiàng)目管理的重視程度不高，理解不深。并且企業(yè)內(nèi)部各職能部門多而人力分散，專業(yè)不齊備，各相關(guān)部門間缺乏全面合作意識(shí)，無法形成集中優(yōu)勢(shì)，再加上人力資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)管理制度等不完善，無法依靠自身能力而進(jìn)行建設(shè)工程的大型建設(shè)。

2)企業(yè)在這種情況下，出現(xiàn)了對(duì)招標(biāo)、造價(jià)、監(jiān)理、業(yè)主代理進(jìn)行分別委托服務(wù)的管理模式。在這種模式下，將以上咨詢服務(wù)分別委托具備一定資質(zhì)和管理能力的企業(yè)來承擔(dān)，但在具體實(shí)施過程中，由于幾家單位各自履行職責(zé)，各單位及各專業(yè)溝通存在壁壘，信息流通不暢，出現(xiàn)了現(xiàn)行管理模式常出現(xiàn)的“鐵路警察，各管一段”的弊端(見圖1)，問題出現(xiàn)后會(huì)發(fā)生相互推諉的情況，嚴(yán)重影響工程建設(shè)進(jìn)展。并且業(yè)主自身缺乏項(xiàng)目管理各類專業(yè)人員，自身制定的管理制度不健全，管理程序及操作手冊(cè)不科學(xué)，管理手段落后，未能為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供專業(yè)性依據(jù)。因此，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理和整合協(xié)調(diào)難度大，管理效率低，適應(yīng)能力差，應(yīng)變能力不強(qiáng)，不能有效完成企業(yè)制定的工期、技術(shù)、質(zhì)量、造價(jià)目標(biāo)。

圖1 現(xiàn)行管理模式

二、項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)

為順應(yīng)市場需求發(fā)展和業(yè)主需求，提高項(xiàng)目管理水平，節(jié)約社會(huì)資源，降低建設(shè)過程風(fēng)險(xiǎn)，降低工程項(xiàng)目運(yùn)行成本，建設(shè)部于2008年發(fā)布了《關(guān)于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的通知，推行大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項(xiàng)目管理企業(yè)。

根據(jù)指導(dǎo)意見，在管理模式上，對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行集成管理和統(tǒng)籌管理的創(chuàng)新，將通常分屬招標(biāo)、造價(jià)、監(jiān)理、業(yè)主代理幾家單位的服務(wù)管理集成為一家同時(shí)具備所有資質(zhì)和管理能力的企業(yè)統(tǒng)籌服務(wù)管理(見圖2)。項(xiàng)目管理公司可充分發(fā)揮一體化全面、系統(tǒng)、綜合管理的優(yōu)勢(shì)，避免了現(xiàn)行管理模式常出現(xiàn)的弊端。

圖2 監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化管理模式

通過“監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化”，實(shí)施全方位、全過程管理，可以實(shí)現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)置、通訊設(shè)施的最優(yōu)配置，達(dá)到人力資源、物力資源的分層次有機(jī)整合，降低了團(tuán)隊(duì)運(yùn)行成本，防止出現(xiàn)重復(fù)工作崗位，增加了人力資源產(chǎn)出。在具體操作過程中，招標(biāo)組、造價(jià)及合同管理組、技術(shù)組、監(jiān)理組等制定各項(xiàng)現(xiàn)場管理制度和規(guī)定，以合同為準(zhǔn)繩，充分發(fā)揮總承包單位、總包設(shè)計(jì)單位的作用;招標(biāo)組、造價(jià)及合同管理組、技術(shù)組等項(xiàng)目管理職能部門不僅落實(shí)各項(xiàng)目管理職能，如技術(shù)組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理、造價(jià)及合同管理組負(fù)責(zé)全過程造價(jià)控制和配合審計(jì)，并且各職能部門專業(yè)工程師之間有機(jī)結(jié)合，密切配合，從報(bào)批報(bào)建、設(shè)計(jì)管理、招標(biāo)管理、造價(jià)管理、技術(shù)要求、綜合配置等高度控制相關(guān)工作進(jìn)展，及時(shí)跟蹤、檢查、記錄對(duì)管理各目標(biāo)的影響，及時(shí)解決了工程界面、工程造價(jià)、外部協(xié)調(diào)、工程技術(shù)等一系列問題，既保證設(shè)計(jì)質(zhì)量和采購設(shè)備、材料的質(zhì)量，又縮短了建設(shè)周期;監(jiān)理組從現(xiàn)場角度進(jìn)行支持，負(fù)責(zé)現(xiàn)場“三控兩管一協(xié)調(diào)”的實(shí)施。

由于項(xiàng)目管理專業(yè)人員的參與，在建立項(xiàng)目管理體制、論證重大技術(shù)方案、解決項(xiàng)目重大管理難題及協(xié)調(diào)參與項(xiàng)目建設(shè)各方關(guān)系上介入項(xiàng)目的管理，成為建設(shè)項(xiàng)目順利開展的重要保證。項(xiàng)目管理單位對(duì)復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的技術(shù)構(gòu)成及施工過程非常熟悉，可減少彎路，這將使所管理的建設(shè)項(xiàng)目節(jié)省大量時(shí)間與費(fèi)用。項(xiàng)目管理單位在長期的項(xiàng)目管理中已形成自己成熟的基本工作程序與內(nèi)部工作制度，并為其員工熟知掌握，因此項(xiàng)目管理運(yùn)作具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別管理人員的更換而產(chǎn)生沖擊性的影響。項(xiàng)目管理單位以預(yù)控計(jì)劃及操作項(xiàng)目的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，往往在短周期完成項(xiàng)目建設(shè)，適應(yīng)行業(yè)的快速發(fā)展與所處市場的快速變化。項(xiàng)目管理單位可在方案論證時(shí)期便介入項(xiàng)目的成本管理，嚴(yán)格控制成本和概算，使項(xiàng)目的成本控制更能主動(dòng)和有效地安排，實(shí)現(xiàn)全過程投資控制。與業(yè)主自設(shè)或臨時(shí)拼湊項(xiàng)目管理部門相比，使用項(xiàng)目管理單位的服務(wù)可適應(yīng)業(yè)主迅速啟動(dòng)新項(xiàng)目的需要，或臨時(shí)加強(qiáng)某一方面管理的要求，給業(yè)主以更大的彈性與選擇的靈活性。

這種“監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化”的管理，實(shí)現(xiàn)了真正的全過程的管理，從項(xiàng)目的決策立項(xiàng)開始，就納入了項(xiàng)目管理的軌道;實(shí)現(xiàn)了真正的專業(yè)化管理，在項(xiàng)目過程的每一階段，由代理業(yè)主的專業(yè)工程師進(jìn)行審批、把關(guān)和管理;實(shí)現(xiàn)了真正的有效的管理和監(jiān)督，通過對(duì)項(xiàng)目的預(yù)控、審核、跟蹤監(jiān)督和各種透明化的措施等，把項(xiàng)目的每一階段牢牢控制在業(yè)主的監(jiān)督之下;實(shí)現(xiàn)了真正的經(jīng)驗(yàn)管理，有利于吸取以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使項(xiàng)目不斷得到改進(jìn)。由重慶聯(lián)盛建設(shè)項(xiàng)目管理有限公司承擔(dān)的崇州市人民醫(yī)院和崇州市婦幼保健院工程，是“監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化”模式管理實(shí)施的成功案例，提供了這方面的借鑒與示范。

三、推行一體化項(xiàng)目管理的思路與建議

建設(shè)工程“監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化”發(fā)展趨勢(shì)給企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)為適應(yīng)建筑市場需求，增強(qiáng)綜合競爭實(shí)力，追求卓越績效，要達(dá)到項(xiàng)目管理的一體化、集成化和統(tǒng)籌化，不僅依靠自身體制的完善，而且政府應(yīng)加大力度推行“監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化”模式，完善相關(guān)法規(guī)，以適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求、業(yè)主需求。

1)建議政府積極推行和完善業(yè)主代理制度。目前重慶約有20個(gè)項(xiàng)目代理單位，委托進(jìn)行業(yè)主代理的項(xiàng)目數(shù)量較少，企業(yè)對(duì)業(yè)主代理概念不夠了解，在項(xiàng)目管理公司參與項(xiàng)目管理時(shí)，造成諸多誤解。此外，個(gè)別地區(qū)和企業(yè)提出項(xiàng)目管理與監(jiān)理不能由一家單位承擔(dān)，也與政府提倡的“監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化”制度相悖。因此建議政府在建立推行業(yè)主代理機(jī)制的同時(shí)，應(yīng)加大力度對(duì)業(yè)主代理制度宣傳貫徹。各項(xiàng)目管理單位的項(xiàng)目管理水平參差，業(yè)主對(duì)其滿意度與業(yè)主意愿有一定差距，因此，建議政府在積極推行業(yè)主代理制的情況下，規(guī)范業(yè)主代理管理，建立業(yè)主代理資質(zhì)的準(zhǔn)入、考核、退出制度，并引入競爭機(jī)制，方能使業(yè)主代理產(chǎn)生良性循環(huán)，使管理水平不斷提高。

2)建議政府出臺(tái)相應(yīng)的業(yè)主代理管理的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。目前國家尚無業(yè)主代理管理相應(yīng)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，并且業(yè)主的需求多樣，在現(xiàn)實(shí)中業(yè)主代理地位處在比較尷尬的位置，受業(yè)主、承包單位制約明顯。國家應(yīng)出臺(tái)業(yè)主代理管理相應(yīng)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，加大對(duì)業(yè)主代理單位的保護(hù)力度，避免出現(xiàn)部分企業(yè)認(rèn)為“請(qǐng)業(yè)主代理單位就是承擔(dān)責(zé)任”的片面想法，以便項(xiàng)目管理單位合法的履行業(yè)主代理職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)。

3)提高業(yè)主代理服務(wù)費(fèi)用。由于項(xiàng)目管理任務(wù)多，內(nèi)容繁雜，管理范圍廣，管理深度大，對(duì)項(xiàng)目人員的要求高，比相應(yīng)階段的監(jiān)理人員工作量大。但在投資額相同情況下，渝財(cái)建〔2003〕71號(hào)執(zhí)行的建設(shè)管理代理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)改價(jià)格〔2007〕670號(hào)的監(jiān)理服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)要低。企業(yè)為降低成本，對(duì)項(xiàng)目管理單位壓價(jià)和按規(guī)定打折收費(fèi)，而造成了項(xiàng)目管理人員配置不均衡、專業(yè)人員匱乏、管理不到位、管理水平低的情況發(fā)生。因此，建議國家或當(dāng)?shù)卣畱?yīng)對(duì)建設(shè)管理代理費(fèi)重新進(jìn)行約定，出臺(tái)新的建設(shè)管理代理費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，以便使項(xiàng)目管理單位加大項(xiàng)目管理資金投入，積累項(xiàng)目管理人才，不斷完善管理制度，為業(yè)主提供高質(zhì)量專業(yè)性服務(wù)。

4)培養(yǎng)和積累項(xiàng)目管理人才。由于人才知識(shí)架構(gòu)有限，并且個(gè)人專業(yè)分配后更改的機(jī)會(huì)較小，造成人員的工作基礎(chǔ)、知識(shí)架構(gòu)局限于自己負(fù)責(zé)的專業(yè)，對(duì)于其他專業(yè)甚至相鄰專業(yè)的具體管理、協(xié)調(diào)工作、相關(guān)的技術(shù)知識(shí)涉獵較少，不能發(fā)揮更大的作用，也造成人才綜合技能成長緩慢。項(xiàng)目管理單位應(yīng)建立人才庫，將各專業(yè)優(yōu)良人員入庫，加大培訓(xùn)與培養(yǎng)力度，建立“換崗”或“輪崗”制度，使專業(yè)人員朝綜合技能人員發(fā)展，重點(diǎn)是在培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，還應(yīng)加大力度招聘和聘請(qǐng)社會(huì)專業(yè)人員，注入新鮮血液。

5)穩(wěn)定的項(xiàng)目管理運(yùn)作。成熟的項(xiàng)目管理單位往往是運(yùn)作穩(wěn)定的機(jī)構(gòu)。各項(xiàng)目應(yīng)以公司作為平臺(tái)，以公司各部門作為項(xiàng)目管理后臺(tái)支撐，通過健全的項(xiàng)目管理體系，運(yùn)用以往成功的經(jīng)驗(yàn)、既定的工作程序與管理制度，以及先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法和技術(shù)手段，使項(xiàng)目管理人員間磨合時(shí)間短，后臺(tái)支撐的各部門配合協(xié)調(diào)性強(qiáng)，能適應(yīng)日趨復(fù)雜的社會(huì)及業(yè)主需求。

6)管理思路的創(chuàng)新。工程建設(shè)項(xiàng)目管理單位，以保證工程建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)為首要任務(wù)，在不斷總結(jié)以往工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)轉(zhuǎn)變市場經(jīng)營理念，以“監(jiān)理項(xiàng)目管理一體化”為工作思路，提出“加強(qiáng)一體化管理，提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率”管理思想，以應(yīng)對(duì)和滿足社會(huì)及業(yè)主日益提高的需求，達(dá)到業(yè)主滿意的目的。