張彬

國有企業(yè)在長期的發(fā)展歷程中，形成了獨特的文化體系。而經歷改制，一部分新生企業(yè)忽視了文化方面的建設，以致造成某些經營困局；而另外一部分新生企業(yè)，通過吸收消化再提升，形成鮮明特色的文化體系，成為企業(yè)發(fā)展的外在“加速器”。

圍繞這個話題，記者專程采訪了大連筑成建設集團有限公司(下稱筑成)董事長孟繁凱。

筑成的前身，是成立于1958年的國有大連第二建筑工程公司。憑借在毛主席紀念堂等國家重點工程中的優(yōu)異表現，“二建”曾榮獲國務院嘉獎令。但是，歷史的必然，將其改制成為筑成。

以孟繁凱為代表的企業(yè)決策層，將企業(yè)文化建設視為企業(yè)發(fā)展的核心工作，以獨具特色的企業(yè)精神和文化理念來凝聚人心，規(guī)范企業(yè)發(fā)展。這也使得筑成在改制后的近10年間，始終站在行業(yè)前沿，取得了令人矚目的經營業(yè)績。并在經營、管理、發(fā)展等方面，走出了一條有別于其他企業(yè)的特色發(fā)展之路。

道德凝聚擔當提升

談及企業(yè)經營，孟繁凱說，無論是做人還是做企業(yè)，“德”都是第一位的?；仡^看看這些年筑成走過的路，我們確實感到很欣慰。因為我們始終把“德”當成企業(yè)經營的最基本準則，并且通過對“德”的凝聚和提升，使其成為企業(yè)文化的統(tǒng)領……

典型事例：

1999年2月，“二建”改制工作正式拉開帷幕。這個昔日大連市建筑行業(yè)的“排頭兵”，

此時已累積虧損6676萬元，資產負債率高達138.07％。2660名離退休職工和遺屬更加重了企業(yè)的負擔。企業(yè)內欠職工的各種費用高達4700余萬元，有的基層單位職工已36個月未開資，公司機關人員8個月未開資。企業(yè)陷入內外交困、難以為繼的窘境。

遵循“國有資產不流失、債權債務不懸空、職工必須得到妥善安置”的原則，孟繁凱等人在廣泛聽取職工廠意見的基礎上，循序漸進地開始實施改制。他們將原“二建”的在崗人員進行整合，連同資質剝離出來，組成新的公司。在改制過程中，全心全意依靠廣大職工，并注重發(fā)揮國有企業(yè)黨政工團工作優(yōu)勢，形成改革的合力。對職工身份轉換、離退休人員安置和費用處理、下崗分流人員問題的處理、債權債務處理、不良資產核銷和非生產性資產剝離等歷史遺留問題妥善進行處理，沒有發(fā)生過越級上訪和群訪事件，達到了政府、社會、職工三方滿意的效果。

筑成由此成為大連市大型國有建筑企業(yè)成功改制的典范。

文化解讀：

“我們必須要對企業(yè)負責，對職工負責，對歷史負責?！边@種勇于擔當的使命感，正是筑成改制成功的重要原因之一。由此也奠定了此后企業(yè)經營的一個文化主基調。

改制后，筑成不僅解決了所有歷史遺留問題，還斥資1000多萬元為困難職工解決住房問題，并承擔起照顧特困職工及家屬的責任。企業(yè)領導十分關心職工生活，親自參加他們家里的紅白喜事……所有這些，無疑都是對國企優(yōu)良文化傳統(tǒng)的一種繼承與發(fā)揚。

改制必然會對企業(yè)的親和力、向心力產生影響。改制前，大家都是企業(yè)的主人，員工對企業(yè)的參與感比較強。改制后，員工會感覺到自己與領導人的關系變成了“打工者”與“老板”的關系。孟繁凱等人則通過實際行動改變了員工的這種看法，增強了企業(yè)的向心力和職工對企業(yè)的認同感。

此外，筑成還把“凝聚、導向、提升、宣揚”作為企業(yè)文化追求的目的。通過加強企業(yè)黨建，調動了全體員工的主觀能動作用，增強了全體員工的愛崗敬業(yè)精神，激發(fā)了全體員工參與企業(yè)民主管理的熱情，為企業(yè)實現科學、持續(xù)、快速、健康發(fā)展，提供了精神動力、智力支持和組織保障。

真誠協(xié)作創(chuàng)新進取

孟繁凱是位非常善于思考的企業(yè)領導人。在他看來，要謀求企業(yè)的進一步發(fā)展，人才建設與管理無疑是最大的瓶頸。人才團隊的年輕化、管理團隊的現代化，以及工會工作模式的轉變，都被提到了重要的議事日程。目的就是要通過實施文化管理，培養(yǎng)出一支具有“真誠、協(xié)作、創(chuàng)新、進取”精神的員工隊伍。

典型事例：

我國現有農民工約2億，其中大約22.9％以上分布在建筑行業(yè)。建筑業(yè)由此也成為農民工問題最為集中的一個行業(yè)。在筑成，農民工逐漸取代了原有的國企職工，成為企業(yè)的主力軍。而如何才能在保障農民工合法權益的同時，不斷提升他們的綜合素質，也成為公司文化管理的一項重要內容。

早在幾年前，為保障維護農民工的合法權益，筑成就成立了大連市建筑行業(yè)的第一個農民工工會組織。為提升農民工技能和素質，他們又創(chuàng)辦了大連第一所正規(guī)的農民工學校，并開創(chuàng)出一種全新的民工學校創(chuàng)辦模式。這種模式集管理教育服務功能于一體，是一個綜合性的多功能平臺，對新時期建筑企業(yè)加強民工教育管理，促進社會和諧有著積極的意義。通過民工學校的授課，既提升了農民工的綜合素質，又保障了工程質量和安全生產，因此受到農民工的熱烈歡迎和社會各界的高度關注與好評。

經過半年多的推廣運作，筑成目前已掛牌成立了27所農民工學校。這種模式的成功實踐，為建筑企業(yè)素質的整體提升和從根本上解決農民工問題，提供了一條嶄新的思路。

文化解讀：

文化管理是企業(yè)管理的最高層次。改制企業(yè)在實施文化管理的過程中所存在最大問題，莫過于管理人員和員工隊伍的老化。由此所形成的結構性矛盾，必然會導致企業(yè)在市場競爭中的活力缺乏。

筑成在很早就提出了“以我為主、博采眾長、融會貫通、自成一體”的企業(yè)管理戰(zhàn)略，并把人才作為企業(yè)的第一資源。在新形勢下，筑成不僅加大了自身人才培養(yǎng)的力度，而且還引進了批以浙江廣廈原副總經理俞敏為代表的“強勢外援”。俞敏出任筑成總經理后，不僅將南方建筑施工企業(yè)先進的管理理念和模式移植到了這里，而且成功地實現了項目管理隊伍的引進，從而在短時間內就使筑成在企業(yè)管理、市場拓展、施工管理等方面發(fā)生了質的變化。

此外，工會在整個文化管理中所發(fā)揮的作用也得到了進步的強化，實現了與文化管理的有機嫁接。工會組織通過轉變工作方式和活動方式，實現了自身功能的轉變。他們緊緊圍繞企業(yè)經營發(fā)展，積極搭建職工活動平臺，組織職工開展勞動競賽、合理化建議、技術創(chuàng)新、走訪慰問生產一線員工、評先創(chuàng)優(yōu)等活動，使企業(yè)工會活動更有效地服務職工群眾、服務企業(yè)發(fā)展。農民工工會和農民工學校，無疑正是其中的亮點。

激情完美責任奉獻

異地開發(fā)一直是北方建筑企業(yè)的短板。而與大多數北方同行不同，筑成很早就旗幟鮮明地提出了“品牌化、多元化、國際化”的戰(zhàn)略方針，以及“立足本市、拓展外埠、進軍海外、全面發(fā)展”的地域發(fā)展戰(zhàn)略。而其“追求完美、筑成精品”的企業(yè)理念，更顯示出筑成在打造建筑企業(yè)百年品牌方面的堅定信念。用孟繁凱的話來說，“這不僅是一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，更是一種不可推卸的公民責任！”

典型事例：

從2000年憑借大連海關業(yè)務技術用房工程捧回當時大連市唯一的“魯班獎”起，筑成不僅先后榮獲了兩項“魯班獎”，并且將“國家優(yōu)質工程銀質獎”、“市政金杯示范工程示范獎”、“世紀杯”、“星海杯”等眾多建筑大獎攬入懷中，并被評為“全國建筑業(yè)先進企業(yè)”、“全國工程建設質量管理優(yōu)秀企業(yè)”、“全國安康杯競賽優(yōu)勝單位”、“全國用戶滿意施工企業(yè)”等諸多榮譽和稱號。

由筑成建設的大連玻璃廠改造工程500N屯水塔滑升高度40米，為東北之最，三糧庫72米跨度鋼結構平房倉，為全國之最……在屢創(chuàng)新紀錄的同時，筑成還成功地開辟了山東、內蒙和江西等外埠建筑市場。2005年，筑成著手進軍海外市場。自此，筑成的國際化發(fā)展戰(zhàn)略也開始穩(wěn)步推進。

隨著企業(yè)生產經營規(guī)模的不斷擴大，筑成更是加大了對公益事業(yè)的投入公司領導班子帶頭捐助了多名失學兒童，捐助大筆資金用于扶貧幫困：在汶川、玉樹大地震中，筑成又慷慨解囊；與莊河市李洞村結成了“幫扶對子”，為當地政府分憂解難……不僅在社會上樹立起一個“善行責任，勇于奉獻”的企業(yè)形象，更使“責任與奉獻”的文化精神落地生根，榮獲“大連市光彩事業(yè)功勛獎”。

文化解讀：

一個企業(yè)的文化是企業(yè)全體員工共同擁有、共同認同和接受的精神財富。只有充分調動全體員工的積極性，實現企業(yè)價值觀的共享，才能充分發(fā)揮文化力的作用。這其中，領導的率先示范、身體力行，直接影響全員參與的程度，關系到文化管理實施的效果。

筑成的領導人，通過自己的言行和人格魅力，使員工感受到激情與責任，將“追求完美，筑成精品”的企業(yè)理念和“創(chuàng)造財富，貢獻社會”的企業(yè)宗旨詮釋得淋漓盡致。這種詮釋甚至比CIS系統(tǒng)更具說服力，對企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的高效落實，尤其建設意義。

責任編輯：玉茗