平頂山天安煤業(yè)股份有限公司朝川礦 路 偉

目前隨著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資信心的逐漸恢復(fù)和我國主要城市商品房可售量的逐漸減少，房地產(chǎn)市場又出現(xiàn)了單邊上漲的行情。如何更好地協(xié)調(diào)和優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期成本，有效提高產(chǎn)品在未來的價值，已迫切成為該行業(yè)需要研究的理論和實踐問題。與此同時，房地產(chǎn)市場中開發(fā)項目成本控制方面也存在著諸多待解決的問題，鑒于此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)階段任務(wù)應(yīng)該是加大開發(fā)項目成本的控制力度，促使項目運作各階段彼此間的相互制約、相互協(xié)調(diào)，以及相互滲透，從而有效地降低其壽命周期成本，最終達到提高企業(yè)整體競爭力的目標。

一、我國房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期及其壽命周期成本（LCC）的結(jié)構(gòu)

（一）房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期概述 房地產(chǎn)項目的壽命周期是從項目構(gòu)思直到最后拆除的生命全周期過程。主要包括：項目立項與策劃階段。項目的立項與策劃階段主要包括項目可行性研究、項目定位確定、產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃的制定。項目實施階段。第一，前期準備工作階段，當投資決策已初步確定具體項目的開發(fā)地點后，在項目開發(fā)建設(shè)過程開始前會有多項工作需要進一步開展，其中主要涉及與項目開發(fā)全過程相關(guān)的各種合同條件的談判與簽約。第二，施工建設(shè)階段，是將開發(fā)過程中所涉及的相關(guān)所有原材料集合在一個特定的空間和時間點上的全過程。第三，房地產(chǎn)全程營銷階段。營銷是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)所在，所以不能予以忽視。第四，竣工結(jié)算與物業(yè)維護階段?？⒐るA段主要包括辦理驗收手續(xù)、竣工資料審查；結(jié)算階段主要包括結(jié)算辦理、索賠辦理、項目后評估；物業(yè)維護階段：維護維修、保修金支付、質(zhì)量缺陷統(tǒng)計分析等。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期成本的構(gòu)成 房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期成本指在整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期內(nèi)生產(chǎn)者、消費者以及社會所發(fā)生的一切費用。換句話說即為房地產(chǎn)開發(fā)項目在其確定的壽命周期內(nèi)或在預(yù)定的有效期內(nèi)所需要支付的研究開發(fā)費、制造安裝費、運行維修費、報廢回收費等費用的總和。房地產(chǎn)項目的壽命周期成本具體包括：項目啟動成本、建設(shè)成本、使用成本（物業(yè)管理成本、銷售成本和維護成本）等。主要包括：項目的啟動成本。項目啟動成本是業(yè)主初期為開發(fā)啟動房地產(chǎn)項目所需要花費的既定成本，其中包含投資決策成本、土地取得成本、房屋拆遷成本、設(shè)計前期與設(shè)計相關(guān)費用、風險成本、稅費等等。在做出相關(guān)決定的過程中，業(yè)主要利用自身所擁有的專業(yè)知識和豐富的經(jīng)驗對其所獲得的有效信息進行綜合分析，直至項目建成運營后，業(yè)主才有可能對項目的啟動成本予以收回。項目的建設(shè)成本。項目的建設(shè)成本是指業(yè)主為建設(shè)該房地產(chǎn)項目所必須支付的相關(guān)成本，其中包括原材料供應(yīng)的成本、支付給承包商的工程款、變更及索賠成本、稅費、公共配套設(shè)施建造成本等。項目的使用成本。是指在項目的全部運行周期內(nèi)會發(fā)生大規(guī)模的修復(fù)、更換及維修成本，這些數(shù)據(jù)信息則可以從以往的歷史數(shù)據(jù)中予以獲取。

二、我國房地產(chǎn)開發(fā)項目壽命周期各階段成本控制分析

房地產(chǎn)開發(fā)項目壽命周期成本控制是項目中非常重要的一個環(huán)節(jié)，它主要從建造費用和運營及維護費用之間關(guān)系分析入手，通過典型的案例分析，剖析傳統(tǒng)管理模式對LCC實現(xiàn)過程中所存有的弊端，進而論證房地產(chǎn)開發(fā)項目中壽命周期成本控制的必要性所在。其典型性的案例分析如下：美國一家名為VeteransAffairs的（以下簡稱VA）機構(gòu)負責著全美國172家醫(yī)療供應(yīng)中心共計2000幢建筑的運營、維護及維修工作，VA機構(gòu)采用了40年的分析周期以及5%的折現(xiàn)率來進行其壽命周期成本LCC的分析，最后他們發(fā)現(xiàn)其運營、維護及維修費用是建造費用的7.7倍。美國相關(guān)研究機構(gòu)采用了25年壽命周期與20%的貼現(xiàn)率對紐約市總建筑面積約為27000m2的某多層辦公樓群進行壽命周期成本（LCC）分析，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，該建筑一次性建造費用占LCC的49.6%，運營及維護費用占LCC的50.4%，具體數(shù)據(jù)如表1所示。

表1 IPO公司盈余管理水平的描述性統(tǒng)計

由此可見，以建設(shè)成本最小化為目標的項目投資方案放在建筑物生命周期的大環(huán)境下并非處于最優(yōu)狀態(tài)，還必須同時綜合考慮整個項目生命全周期各階段所發(fā)生的相關(guān)費用。

通過上述案例可知：第一，由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的類型不同、其運營及相關(guān)維護費用的范圍界定也存在著差異，同時由于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的壽命周期與其貼現(xiàn)率取值的不同等多種因素并行的影響，一次性建造費用運營及其維護費用比例差距較大，運營及維護費用在整個房地產(chǎn)項目運行壽命周期中占據(jù)相當大的比重。第二，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目中決策階段和設(shè)計階段的成本控制力度較為薄弱。需要新型的成本控制模式出臺，而這種新型的成本控制模式即為壽命周期成本控制。最后，由于我國房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理著重于工程的施工階段，致使大部分工程項目因片面追求低建設(shè)成本而致運營和維護相關(guān)成本費用的大幅度提高，最終導(dǎo)致該項工程的全部生命周期費用花費巨大。因此，應(yīng)加強壽命周期的成本管理才是最佳的戰(zhàn)略性選擇。

三、我國房地產(chǎn)開發(fā)項目壽命周期成本控制中存在問題及相關(guān)建議

（一）房地產(chǎn)投資的高風險高回報特性存在的潛在危機 房地產(chǎn)投資具有高風險、高回報的特性，影響最大的因素就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策。一系列失敗的房地產(chǎn)企業(yè)投資案例究其主要原因，主要是這些房地產(chǎn)企業(yè)未對房地產(chǎn)開發(fā)項目壽命周期立項決策階段的成本控制予以重視，拿下項目前未進行項目的可行性研究，從而導(dǎo)致投資的最終失敗。

相關(guān)建議：第一，建立科學合理的評價指標體系。我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)科學借鑒西方發(fā)達國家成熟完善的可行性研究的理論和方法，以及相應(yīng)的評價指標體系，從社會效益、經(jīng)濟效益、環(huán)境效益等各全面予以綜合考慮分析，建立起一套適應(yīng)我國房地產(chǎn)市場特點的科學評價指標體系。從區(qū)域社會經(jīng)濟發(fā)展的角度，分析和計算房地產(chǎn)項目對區(qū)域社會經(jīng)濟的效益和費用，考察項目對社會經(jīng)濟的凈貢獻，判斷項目的經(jīng)濟合理性與否。第二，建立素質(zhì)較高的從業(yè)人員體系。一個項目的可行性研究小組，一般應(yīng)包括如下人員：造價工程師、注冊房地產(chǎn)估價師、經(jīng)濟分析專家、社會環(huán)境專家等人員、市場調(diào)查和分析人員。

（二）項目設(shè)計階段的成本控制未予重視 項目設(shè)計階段的成本控制的未得以重視，缺乏設(shè)計控制成本的概念。房地產(chǎn)開發(fā)項目的投資主要花費在施工階段，這是房地產(chǎn)發(fā)展商普遍存在的一種共識，他們認為只要對施工階段的監(jiān)控予以加強，就一定可以大量節(jié)約成本。然而，最終結(jié)果是，房地產(chǎn)發(fā)展商們待項目建成后卻發(fā)現(xiàn)這樣的處理方法并沒有致使成本下降。而該問題的關(guān)鍵是在于他們忽視了設(shè)計階段的監(jiān)控環(huán)節(jié)。因此，在項目進行階段我們必須提高對設(shè)計階段的成本控制的重視度，做到從源頭處對成本予以嚴格有效地控制。

相關(guān)建議：第一，規(guī)劃設(shè)計運用并行工程的思想。規(guī)劃設(shè)計階段并不是單獨孤立的一個環(huán)節(jié)，它需要規(guī)劃設(shè)計人員從整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的角度出發(fā)綜合考慮各方面因素。工作流程中不同環(huán)節(jié)的不同人員的思考角度不同，但一切必須以需求者的喜好為根本提供服務(wù)，從他們的角度出發(fā)予以設(shè)計。所以，在新樓盤的設(shè)計階段必須根據(jù)顧客的各方面需求綜合考慮，這樣，新樓盤的研究與開發(fā)過程中的決策過程完全不同于傳統(tǒng)的串行過程，它在每一個階段同時考慮樓盤生命周期中的所有約束條件。設(shè)計過程和其他過程的集成出有助于新樓盤在設(shè)計階段就發(fā)現(xiàn)問題并及時進行解決，這樣，當最終的設(shè)計被擬定以后，該新樓盤便會具有較高的品質(zhì)，從而滿足顧客的需求。第二，設(shè)計與市場緊密結(jié)合，樹立成本效益的觀念。企業(yè)成本控制的指導(dǎo)思想是最大限度降低支出、降低成本，如果片面追求成本降低而忽視市場研究與產(chǎn)品定位，雖可以節(jié)省成本開支，但同時也極易造成產(chǎn)品與市場脫節(jié)。因此，在設(shè)計前營銷策劃人員需根據(jù)市場調(diào)研的具體情況分析確定房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場定位與產(chǎn)品概念，然后進行規(guī)劃設(shè)計，這樣最終開發(fā)出來的樓盤才可能滿足市場需求，才可能暢銷。

（三）房地產(chǎn)項目壽命周期成本控制的過程缺乏科學性 部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本由于缺乏經(jīng)營管理的內(nèi)涵，忽視了其為管理決策服務(wù)的目的。通常開發(fā)項目的成本核算僅在項目結(jié)算時才予以進行，這樣對于動態(tài)的開發(fā)過程而言，則掩蓋了其企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，尤其是對于長期大規(guī)模滾動開發(fā)的企業(yè)，更是難以反映其開發(fā)項目的真實成本。

相關(guān)建議：第一，動態(tài)成本管理基礎(chǔ)，即房地產(chǎn)企業(yè)目標成本的確定。在實際運作過程中，每一個版本的制訂都是在上一個版本的指導(dǎo)下運行。在該版本的可行性研究階段進行的成本估算，其主要是從收益性的方面對該項投資的可行性進行預(yù)測與計算，由于方案的不斷更新，應(yīng)將目標成本逐步予以細化，待主體工程施工圖預(yù)算擬確定以后，然后形成最終定稿的版本。第二，目標成本的分解。將項目個體分解到相對獨立、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元，從而便于將各工作單元在該項目中的地位和構(gòu)成予以直觀有效地表現(xiàn)出來。各房地產(chǎn)企業(yè)可結(jié)合自身項目的開發(fā)地點、層高、周期、規(guī)模、方式、結(jié)構(gòu)類型、功能設(shè)計、裝修檔次、施工隊伍等因素和管理需要以及實際情況，確定具體成本核算及管理對象，并以此為依據(jù)進行工作結(jié)構(gòu)分解，具體將目標成本分攤至各工作單元，從而形成各目標成本。第三，動態(tài)成本管理核心，即動態(tài)成本與目標成本差異的分析。動態(tài)成本與目標成本差異的動態(tài)分析內(nèi)容主要包括：繪制全項目動態(tài)成本表、預(yù)測待發(fā)生成本、各產(chǎn)品類型動態(tài)成本表以及產(chǎn)品類型目標與動態(tài)成本比較表等。第四，動態(tài)成本管理效果。房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本管理的實施，使得房地產(chǎn)企業(yè)可以實時、動態(tài)地掌握項目成本，從而為經(jīng)營決策提供及時、方便、準確的數(shù)據(jù)，有效反映動態(tài)成本并實施監(jiān)控，對房地產(chǎn)企業(yè)在控制成本方面的成效予以大幅提高。

（四）房地產(chǎn)項目壽命周期成本控制的觀念淡薄 我國的房地產(chǎn)業(yè)的項目成本管理極大地受到計劃經(jīng)濟的影響，本質(zhì)上還處于被動的成本控制運行階段。大部分企業(yè)未建立壽命周期成本控制的觀念，從而致使房地產(chǎn)開發(fā)活動難以達到預(yù)期的經(jīng)濟效益。

相關(guān)建議：第一，建立壽命周期成本（LCC）管理數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)階段我國房地產(chǎn)開發(fā)項目的歷史數(shù)據(jù)欠缺，建設(shè)期的歷史數(shù)據(jù)記載地較詳細，但運營和維護期的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地記載較為缺乏。因此，應(yīng)建立規(guī)范的壽命評估時間、方法及程序，并建立相應(yīng)的LCC成本管理數(shù)據(jù)庫；應(yīng)確認壽命周期成本（LCC）控制所用數(shù)據(jù)的可靠性，即判斷從正在使用的系統(tǒng)中所得到的數(shù)據(jù)能否用來確定新系統(tǒng)的費用，并保證數(shù)據(jù)口徑、計算方法、適用條件等方面的一致性。第二，樹立壽命周期成本（LCC）控制理念，重視成本控制的綜合性和全面性。

（五）房地產(chǎn)項目壽命周期成本控制的過程中管理方法滯后 傳統(tǒng)成本管理方法側(cè)重于降低消耗、節(jié)約費用，其強調(diào)的是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，忽視了企業(yè)成本發(fā)生的過程；傳統(tǒng)成本管理側(cè)重于對己發(fā)生的歷史成本進行管理，沒有對未來的成本從源頭上予以控制；傳統(tǒng)成本管理所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導(dǎo)、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。

相關(guān)建議：運用價值鏈分析法對房地產(chǎn)開發(fā)活動各環(huán)節(jié)進行分析。價值鏈前端：該階段成本管控的技術(shù)路線遵循機會研究→產(chǎn)品定位→項目成本估算，同時須重視項目開發(fā)時間估算及資源計劃安排。還可運用關(guān)鍵路徑法對各項目的活動時間及其成本占用情況進行綜合分析與優(yōu)化排序。價值鏈中端：價值鏈中端為規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，要加強規(guī)劃設(shè)計人員成本控制、產(chǎn)品定位、營銷策略等知識的培訓(xùn)；可實行限額設(shè)計，以批準的項目估算成本作為基線，將其按WBS進行成本分解嚴格限制成本超標的設(shè)計方案。價值鏈末端：價值鏈的末端為建筑安裝及產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，項目進度的延誤，不但會加大項目成本，嚴重影響房屋的銷售，以及影響企業(yè)現(xiàn)金流量，擾亂開發(fā)商資金投放計劃，且對開發(fā)商的運營也會帶來嚴重影響。

［1］任國強、尹貽林：《基于范式轉(zhuǎn)換角度的全生命周期工程造價管理研究》，《中國軟科學》2003年第5期。

［2］財政部：《企業(yè)會計準則2006》，經(jīng)濟科學出版社2006年版。