□潘軍旭 吳 炯

（1、2.東華大學管理學院，上海 200051）

一、家族企業(yè)繼承的意義

家族企業(yè)是當今世界最主要、最普遍的企業(yè)模式，在世界經(jīng)濟的發(fā)展中有著舉足輕重的地位。許多家族企業(yè)未能做好傳承工作，最終使家族企業(yè)走向沒落，諸如之類的企業(yè)比比皆是，這正驗證了中國一句老話“富不過三代”。本文著重思考了家族企業(yè)傳承期的幾種模式，以及在傳承期間可能存在的問題和解決方法。

美國著名企業(yè)史學家錢德勒［1］的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！薄爱斠粋€家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族直接或間接掌握一個企業(yè)的經(jīng)營控制權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)”（孫治本，1995）［2］。企業(yè)的創(chuàng)始人及其最親密伙伴（如家族）掌有大部分股權，他們與經(jīng)營人員維持密切的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高管人員的選擇方面（曾德國，王林，2005）［3］。目前我國的民營企業(yè)已經(jīng)達到360多萬，在國家工業(yè)主要指標中，無論其產(chǎn)值、利潤總額、從業(yè)人數(shù)都占有很大的比重。民營經(jīng)濟已占據(jù)我國GDP收入的半壁江山，民營企業(yè)已經(jīng)成為吸納就業(yè)的領軍，吸納就業(yè)的人數(shù)占全國就業(yè)人數(shù)的75%，而且也是技術創(chuàng)新的主要推動者。我國大約有60%的專利發(fā)明，74%的技術創(chuàng)新，82%的新產(chǎn)品開發(fā)都是由民營企業(yè)完成的。這些都說明民營經(jīng)濟的地位和作用越來越重要、對國家的貢獻越來越大。我國的家族企業(yè)，多數(shù)都是企業(yè)規(guī)模小，抗風險能力差的中小型企業(yè)，如果傳承代際問題不能正確地處理，容易造成企業(yè)動蕩，對企業(yè)的生存和發(fā)展壯大帶來不利影響。

二、家族企業(yè)傳承的基本模式

在現(xiàn)代企業(yè)制度下產(chǎn)生了委托代理關系，企業(yè)的所有權和經(jīng)營權發(fā)生了分離。因此家族企業(yè)的傳承包括經(jīng)營權的傳承和所有權的傳承。受中國傳統(tǒng)文化“子承父業(yè)”的影響，企業(yè)的所有權一般是傳承給家族成員。而企業(yè)的經(jīng)營權可以是傳承給家族成員，也可是非家族成員例如職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)家在傳承企業(yè)的時候更多的是考慮把企業(yè)的經(jīng)營權傳給誰，是自己的子女還是具有一定的管理才能的職業(yè)經(jīng)理人，但根據(jù)最近幾年的傳承案例分析可知，企業(yè)第一代的創(chuàng)始人更加傾向于把公司的經(jīng)營權傳承給自己的后代。

由于我國企業(yè)傳承時一般是將家族企業(yè)的所有權傳給家族成員，這里所謂的傳承模式是指企業(yè)經(jīng)營權的傳承。家族企業(yè)的傳承基本可以分為兩大類：傳給家族成員和傳給非家族成員（具體傳承模式見圖1）。傳給家族成員可以分為兩種情況：首先是自己的子女（如表1所示）。代際傳承，即所謂“子承父業(yè)”——兒子繼承父親的事業(yè)，從我國傳統(tǒng)意義上來講是天經(jīng)地義的，這種傳承保持了所有權和經(jīng)營權在家族內(nèi)部的統(tǒng)一（邢偉，2006）［4］。由于受中國傳統(tǒng)文化的影響子承父業(yè)的現(xiàn)象是普遍存在的，當代中國家族企業(yè)之所以是“子承父業(yè)”，并不單單是由感情上的偏好造成的，而更重要的是由傳統(tǒng)倫理、市場環(huán)境、產(chǎn)權屬性等多種因素決定的?！白映懈笜I(yè)”模式是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主流途徑，是基于家族信任的角度，企業(yè)家也更傾向于將企業(yè)的控制權傳承給自己的后代。其次是家族的其他成員。2004年11月，均瑤集團董事長王均瑤因常年辛勞患腸癌病逝，根據(jù)遺囑，二弟王均金接任董事長；廣東榕泰實業(yè)的董事長楊啟昭將企業(yè)的經(jīng)營權交給了女婿。

表1 已換代的家族企業(yè)

非家族成員的傳承以職業(yè)經(jīng)理人為主。聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志在2001年把聯(lián)想集團的經(jīng)營控制權交給了楊元慶，使他成為聯(lián)想集團總裁兼CEO；中華英才網(wǎng)總裁張建國對這樣的方式比較推崇：“尋找職業(yè)經(jīng)理人是最好的做法。但目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人激勵與約束機制均尚未完善，權責、風險等問題未能很好解決。從長遠看，中國家族企業(yè)需要盡快將所有權與經(jīng)營權分開，這樣才能持續(xù)發(fā)展?！?/p>

圖1 家族傳承的基本模型

三、我國現(xiàn)階段家族傳承存在的問題

1.缺乏系統(tǒng)化的繼承計劃

缺乏繼承計劃是很多家族企業(yè)無法傳承到第二、三代，無法持續(xù)經(jīng)營的主要原因。家族企業(yè)的傳承是一個系統(tǒng)化的過程，它包括家族成員之間的商談、調(diào)查、評估、咨詢意見等過程。然而，很多企業(yè)家都是進入了60多歲的時候才開始著手考慮企業(yè)的傳承問題。當企業(yè)家健在并且能繼續(xù)領導企業(yè)的時候，其子女不愿意討論企業(yè)傳承的問題，尤其是財務接管方面的問題，否則會被認為是不孝，自私和缺乏信任的表現(xiàn)，這是中國儒家文化傳統(tǒng)所不允許的事情。

2.繼承者未做好繼承準備，缺乏競爭能力

由于受中國傳統(tǒng)文化的影響子承父業(yè)的現(xiàn)象是普遍存在的，父子情結十分嚴重，這對我國家族企業(yè)的繼承過程產(chǎn)生了很大的影響，容易導致繼承過程缺乏計劃。如果企業(yè)創(chuàng)立者遇到不可抗拒的因素，例如死亡，喪失生存能力或突發(fā)意外事件的出現(xiàn)，家族企業(yè)繼承者倉促上陣不可避免地對家族企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。許多研究者發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下去的主要原因之一。沒有制訂繼任計劃，在創(chuàng)始人突然去世時，權利格局和所有權分配將會發(fā)生巨大的變化，創(chuàng)始人的繼承人之間的斗爭與沖突常常會非常激烈，以至于不能做出正確的戰(zhàn)略決策，保證企業(yè)將來的發(fā)展。

3.子女之間的矛盾

包括諸子女均分財產(chǎn)與一個子女掌握企業(yè)控制權之間的矛盾和長子女繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在傳承初期由于家族企業(yè)主受中國傳統(tǒng)文化影響，公平對待所有的子女，將企業(yè)控制權傳給一個子女的同時，將企業(yè)所有權平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產(chǎn)的矛盾。但這種所有權諸子共有，控制權一子獨享的繼承模式將遇到很多挑戰(zhàn)，當企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的時候，其他家族成員干涉企業(yè)經(jīng)營管理，很可能導致企業(yè)的衰敗。長子女早期與父輩一起創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的工作經(jīng)驗，可以確保企業(yè)的日常經(jīng)營管理，但是如果長子女的能力不足以應對日益復雜的企業(yè)管理，或者企業(yè)主其他子女能力超過長子女，很可能引起他們對權力的爭奪，這將影響企業(yè)的發(fā)展，甚至是導致家族企業(yè)的四分五裂。

4.家族企業(yè)產(chǎn)權模糊

由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往規(guī)模比較小、員工數(shù)量少、結構簡單，所以產(chǎn)權關系是相對清晰的。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，員工人數(shù)不斷增多，企業(yè)的部門和結構更加復雜，導致產(chǎn)權問題也日漸復雜。家族企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權大多只存在于家族成員層面，而個人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)混淆，每個家族成員具體應當享受的財產(chǎn)權益卻沒有明確規(guī)定，存在家族內(nèi)部產(chǎn)權不清楚的問題，常常會在家族內(nèi)部出現(xiàn)產(chǎn)權糾紛，利益沖突和繼承權的爭奪，從而致使企業(yè)繼承權和管理權交接困難。這種產(chǎn)權模糊的狀況必然導致分配問題上的爭議，并產(chǎn)生相互爭權奪利的弊端，最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。家族企業(yè)中許多父子、夫妻反目、兄弟不和的情況都是源自產(chǎn)權的不明晰。例如，重慶宗申因為家族產(chǎn)權模糊導致兄弟分道揚鑣，使得宗申集團失去了一個能掌握營銷全局的靈魂人物，這對企業(yè)經(jīng)營效率的改進是具有不可忽略的影響。

5.家族企業(yè)內(nèi)部的阻力

家族繼承人在繼承家族企業(yè)的過程中會遇到來自企業(yè)內(nèi)部與外部的阻力。首先是企業(yè)內(nèi)部的阻力，這個阻力來自家族企業(yè)的高級管理者與企業(yè)創(chuàng)始者一起打拼的股東。他們擔心企業(yè)在傳承過程中會動搖他們在企業(yè)的地位，損害他們的利益，擔心繼承者會不會保護或者提高股票的價值。家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的激勵過于簡單，通常采用工資和獎金激勵。而通常對職業(yè)經(jīng)理人樂于接受的股票、期權激勵持冷淡的態(tài)度。他們認為，家族企業(yè)是家族的財產(chǎn)，應該獨立自主，自負盈虧，理所應當該由投資者得益。創(chuàng)業(yè)者將企業(yè)的控制權交給下一代，這時對企業(yè)內(nèi)部應得利益的分配權就由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)移到家族下一代接班人手中，接班人能否給予創(chuàng)業(yè)元老更多的應得利益，會影響到創(chuàng)業(yè)元老對于接班人的滿意程度；同時創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營魅力下一代能否繼承、繼承多少，也關系到創(chuàng)業(yè)元老對于家族企業(yè)發(fā)展的信心（王涓、杜國海、章紅玲，2007）［5］。

6.家族企業(yè)主的權力之戀

許多家族企業(yè)繼承人往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實際控制權，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權力中心，還要繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號施令。家族企業(yè)主的權力之戀不利于企業(yè)的傳承和長遠發(fā)展。家族企業(yè)主的權力之戀會制約接班人才能的施展，使接班人很難完全獨立進行決策。在一些經(jīng)營管理問題上，當創(chuàng)業(yè)主與繼承人出現(xiàn)意見不一致時，企業(yè)員工很難適從，而在此期間由于避免兩代人之間出現(xiàn)矛盾等原因，企業(yè)往往錯過了很多發(fā)展機會。此外，家族企業(yè)主的權力之戀會導致新老之間的權力爭奪，對企業(yè)的發(fā)展造成不可忽略的影響。

7.對職業(yè)經(jīng)理人的激勵手段單一和繼承相關的法律法規(guī)的缺失和不完善

激勵是調(diào)動人員的積極性，提高企業(yè)工作效率的必要手段，但僅僅以工資獎金這一方法激勵職業(yè)經(jīng)理人是遠遠不夠的。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，與家族企業(yè)相關的法律法規(guī)逐步完善，但是仍然存在很多方面的不足，尤其是對近年才出現(xiàn)的家族企業(yè)傳承問題，法律中還存在諸多的不規(guī)范和不完善（王連娟，2006）［6］。此外，我國私有產(chǎn)權的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度、職業(yè)操守制度都還不夠健全（徐林，2006）［7］。

四、如何解決我國現(xiàn)階段家族傳承存在的問題

制訂系統(tǒng)的傳承計劃。第一代的家族企業(yè)不僅依賴其創(chuàng)始人的領導和努力，而且對他們的個人關系和專業(yè)知識也存在一定程度的依賴，沒有制訂繼任計劃也將容易導致企業(yè)這些管理資產(chǎn)的流逝（Beckhard，R.and Dyer，W.G.，1983）［8］。家族企業(yè)的傳承是一個伴隨觸發(fā)事件的、長期的、多階段的演進過程，必須制訂系統(tǒng)的傳承計劃。培養(yǎng)繼承人需要一個過程，未來的接班人必須為掌握企業(yè)的權力和經(jīng)營做好充分的準備，企業(yè)主應該及早制訂合理的接班計劃，確保家族企業(yè)的順利交接。

注重繼承人的選擇與培養(yǎng)，處理好子女之間的矛盾。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應高瞻遠矚地把繼承人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有步驟地對繼承人進行培養(yǎng)，讓子女系統(tǒng)學習先進的現(xiàn)代管理科學和管理知識，在實戰(zhàn)中鍛煉接班人的能力。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請權威的人力資源測評機構，對候選人進行專業(yè)測評。企業(yè)家要本著公平競爭的原則，讓各子女參與考評，在市場和經(jīng)營管理中檢驗和評判繼承人，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，選擇最優(yōu)異的繼承人，盡可能減少繼承過程中的矛盾和沖突，順利實現(xiàn)交接班。至于公司的所有權的傳承從西方國家家族企業(yè)繼承的成功經(jīng)驗看，將所有權與經(jīng)營權全部傳給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權偏重于控制權繼承人，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。協(xié)調(diào)好家族成員之間的關系，家族企業(yè)成敗最大的因素之一就是家族成員之間的關系。在家族內(nèi)部明晰產(chǎn)權。在家族成員之間理順產(chǎn)權關系應遵循貢獻原則、效率原則和公平原則。

處理好企業(yè)內(nèi)部的關系。家族企業(yè)經(jīng)營者的變化會影響到非家族的高層經(jīng)理的利益，繼任不可避免地會使這些外部力量對家族企業(yè)前景產(chǎn)生顧慮，因此繼承人必須和利益相關者進行及時溝通，以取得他們的支持，重新建立或確認合作伙伴關系（王涓，杜國海，章紅玲，2007）［5］。企業(yè)創(chuàng)始者不應該對其接班人實行“空降兵”式的傳承，應該在培養(yǎng)能力的同時對其在新老員工中進行權威的培養(yǎng)，要幫助繼承人樹立權威。此外，對接班人而言在繼承的過程中要慢慢地培養(yǎng)一個自己的團隊。

要學會放權。創(chuàng)業(yè)者應該擺正與接班人的心態(tài)和關系，創(chuàng)業(yè)者應該認清這樣一個事實：公司離開他們照樣可以生存發(fā)展下去。創(chuàng)始者應該將注意力集中在企業(yè)的宏觀發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃上，對企業(yè)提供指導性、參考性的意見，但不直接下達命令，為企業(yè)的接班人迅速融入企業(yè)的管理創(chuàng)造一個良好的環(huán)境（王連娟，2006）［6］。企業(yè)要想代代相傳，必然要由下一代來繼承和經(jīng)營，創(chuàng)始人坦然接受這一現(xiàn)實將有助于繼承人施展自己的才能來發(fā)展公司。

建立合理的激勵機制和約束機制。建立科學、合理的激勵機制是協(xié)調(diào)家族企業(yè)權力交接的繼承機制的有效途徑（王涓、杜國海、章紅玲，2007）［5］。激勵機制最主要的是物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，如果這兩種激勵手段能夠科學合理地結合，就會產(chǎn)生“1＋1＞2”的激勵效果。反之，過分強調(diào)其中任何一種手段或把各種激勵手段隨意組合，就會事與愿違，得不償失。同時也要以人為本，注重激勵承受者的心理感受，把職業(yè)經(jīng)理人的心理、行為與言論反饋作為衡量激勵效果的評定依據(jù)，用權變的思想和原則對激勵的組合適當調(diào)整，從而達到最優(yōu)激勵的水平。在中國經(jīng)濟生活中的首要任務是完善制定有關法律法規(guī)，增加對出資人財產(chǎn)的保護力度，特別是要加強對私人企業(yè)財產(chǎn)的保護力度，完善現(xiàn)有的公司法，制定有關職業(yè)經(jīng)理人法規(guī)，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為和權力等。此外，企業(yè)要傳承立法建立相應的法規(guī)制度。企業(yè)傳承立法指的是以企業(yè)決策層為主導，將涉及企業(yè)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替、管理、矛盾化解、權力交接等問題制度化、機制化、規(guī)范化的一項高層決策活動（林劍，3009）［9］。

五、結語

家族企業(yè)的繼承問題是家族企業(yè)成長與發(fā)展過程中一個極為重要的問題，企業(yè)的成敗盛衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)家長對企業(yè)接班人的選擇、培養(yǎng)以及順利的交接（羅良忠，2009）［10］。家族企業(yè)在權力交接的過程中容易出現(xiàn)管理漏洞或其他的失誤，往往會導致家族企業(yè)的管理失控。權力的交接之路注定不會是一帆風順的，即使在權力交接后，家族企業(yè)仍然面臨著各種各樣的危機。危機的存在不僅與新一代的領導核心有關聯(lián)，還與我國家族企業(yè)本身的企業(yè)文化和我國的社會文化存在密切的聯(lián)系。

［1］（美）錢德勒.看得見的手——美國企業(yè)的管理革命［M］.北京：商務印書館，1987：42、9.

［2］孫治本.家族主義與現(xiàn)代臺灣企業(yè)分析［J］.社會學研究，1995，（5）.

［3］曾德國，王林.家族企業(yè)代際傳承中面臨的困境及其對策［J］.渝西學院學報（社會科學版），2005，4（6）：49-52.

［4］邢偉.對浙江家族企業(yè)代際傳承問題與建議的思考［J］.商業(yè)經(jīng)濟，2006，（6）：84-86.

［5］王涓，杜國海，章紅玲.家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機制［J］.企業(yè)經(jīng)濟，2007，（7）.

［6］王連娟.家族企業(yè)傳承潛規(guī)則［M］.北京：中國人民大學出版社，2006.

［7］徐林.中國職業(yè)經(jīng)理人市場的理論與實證研究［M］.杭州：浙江大學出版社，2006.

［8］Beckhard. R. and Dyer.W.G..Managing Continuity in the Family-Owned Business［M］.Organizational Dynamics，1983，12（1）：5-12.

［9］林劍.家族企業(yè)“子承父業(yè)”模式的思考［J］.管理觀察，2009，（10）.

［10］羅良忠.我國家族企業(yè)繼承管理研究［J］.生產(chǎn)力研究，2009，（1）.