郝曉娜

（河南省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，河南 鄭州 450003）

對標(biāo)管理在集團(tuán)管控中的應(yīng)用

郝曉娜

（河南省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，河南 鄭州 450003）

隨著企業(yè)的擴張，集團(tuán)化成為快速成長企業(yè)的必然選擇。但是集團(tuán)化素來被稱為通往企業(yè)帝國途中的咽喉要道，許多企業(yè)在集團(tuán)化的過程中遭遇成長瓶頸，集團(tuán)化不僅沒有帶來新的利潤增長點和預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同，反而增加了經(jīng)營的風(fēng)險，造成了管理的混亂，因此集團(tuán)管控成為集團(tuán)化過程中一個日益被重視的課題。

一、集團(tuán)管控的常見問題

集團(tuán)管控是母公司為實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、績效管控、信息管控、文化管控等手段。集團(tuán)公司的不同形態(tài)決定了管控的難度和復(fù)雜程度，產(chǎn)業(yè)多元化的程度、多元化產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度及跨地域的分布情況都會影響集團(tuán)公司的管控模式。

集團(tuán)管控主要是要實現(xiàn)三個目的：一是保證子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供保障；二是提升子公司在行業(yè)內(nèi)的市場競爭能力；三是防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。因此，子公司的業(yè)績管理、運營能力及風(fēng)險控制成為集團(tuán)管控中的關(guān)鍵問題。

在為子公司制定目標(biāo)時，如何衡量子公司的業(yè)績是首先要解決的問題。究竟用哪些指標(biāo)來衡量業(yè)績？各項指標(biāo)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才算是好？在集團(tuán)的各個子公司之間如何平衡指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的差異？比如說對處在不同行業(yè)里的甲、乙兩個子公司，同樣都實現(xiàn)了10%的利潤率，但甲公司所在行業(yè)平均利潤率為5%，而乙公司所在行業(yè)平均利潤率高達(dá)15%，很明顯甲公司的經(jīng)營業(yè)績大大超過行業(yè)平均水準(zhǔn)，也明顯要優(yōu)于乙公司。如果不考慮可比性，只簡單做數(shù)量上的比較是無法公正衡量子公司業(yè)績的。

集團(tuán)公司的多元化程度決定了管控的難度，主要是由于子公司跨行業(yè)后需要進(jìn)行差異化管理。每個行業(yè)都有其自身特點，要想提升在行業(yè)中的市場競爭能力，必須充分認(rèn)識每個行業(yè)的特性及其關(guān)鍵成功要素，并有針對性地打造和提升運營能力。

風(fēng)險控制的關(guān)鍵在于流程控制，這就需要建立科學(xué)規(guī)范的流程，在流程中設(shè)置關(guān)鍵控制節(jié)點，并對組織內(nèi)部的職責(zé)邊界、權(quán)限范圍進(jìn)行明確劃分，從而對節(jié)點進(jìn)行有效的控制。

二、對標(biāo)管理的應(yīng)用

對標(biāo)管理是將企業(yè)自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)作比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗，改善自身不足，從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。根據(jù)“全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)”（Global Benchmarking Network）的調(diào)查，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起成為最受企業(yè)歡迎的三大管理方法。

對標(biāo)是一個持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的過程——尋找并評價最佳的標(biāo)桿對象并將其最有價值之處整合到組織自身來，通過實施對標(biāo)可以為企業(yè)明確改進(jìn)的方向并找到改進(jìn)的方法。最初實施對標(biāo)管理的是施樂公司。通過全面分析對比競爭強手在制造過程、銷售技術(shù)等方面的運作原理，找到自己與日本佳能、理光等競爭對手的差距并通過改進(jìn)提高后，施樂公司重新贏得了失去的市場份額?，F(xiàn)在，世界500強中有近90%的企業(yè)開展了對標(biāo)管理，如著名的通用電氣、柯達(dá)、IBM、摩托羅拉公司、阿爾卡等。

對標(biāo)管理為集團(tuán)公司的管控提供了有效的手段。集團(tuán)公司在對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行管理和控制時，必須根據(jù)行業(yè)特點進(jìn)行差異化管理，而對標(biāo)管理通過向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的對齊和瞄準(zhǔn)，可以幫助集團(tuán)明確各子公司的業(yè)績應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且可以達(dá)到的水平。通過對行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的對標(biāo)瞄準(zhǔn)，可以為子公司建立合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系，并明確目標(biāo)；通過對對標(biāo)結(jié)果的分析，可以找出子公司與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的差距，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗與做法，盡快地縮短差距，提升子公司的運營能力；通過流程對標(biāo)，更可以促進(jìn)流程的規(guī)范和提升效率，找到流程的關(guān)鍵控制節(jié)點，提升風(fēng)險防范的能力。

三、對標(biāo)方法的選擇

對標(biāo)的形式主要有四種。一是內(nèi)部對標(biāo)。通過集團(tuán)公司內(nèi)部不同部門的比較，找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標(biāo)準(zhǔn)。二是競爭性對標(biāo)。將競爭對手作為對標(biāo)對象，與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露內(nèi)部的過程信息。三是行業(yè)或功能對標(biāo)。公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標(biāo)。這種對標(biāo)的好處是，較容易找到愿意分享信息的對標(biāo)對象，因為彼此不是直接競爭對手。四是與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。以上后三種又都屬于外部對標(biāo)。

內(nèi)部對標(biāo)適合在業(yè)務(wù)類似的子公司之間進(jìn)行，如鼎信曾經(jīng)為某全國性的煤炭企業(yè)集團(tuán)提供咨詢，其下屬各礦務(wù)公司業(yè)務(wù)形態(tài)和運營模式基本一致，只是所處地域不同而已。因此在設(shè)計對標(biāo)時，根據(jù)對標(biāo)內(nèi)容，在每個對標(biāo)領(lǐng)域分別選取集團(tuán)內(nèi)的最佳企業(yè)，作為各子公司的對標(biāo)對象，最后形成一個綜合的對標(biāo)體系。

外部對標(biāo)是一種更常用的方法，其中又以行業(yè)內(nèi)對標(biāo)的應(yīng)用較為普遍。

四、五步實現(xiàn)對標(biāo)管理

對標(biāo)管理是集團(tuán)對子公司管控的有效手段，實施對標(biāo)管理時，應(yīng)由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)和子公司共同成立專門的對標(biāo)管理工作小組，并制定對標(biāo)管理的程序與方法。對標(biāo)管理的過程可以分為以下五步，這五個步驟構(gòu)成一個循環(huán)，從而實現(xiàn)子公司在集團(tuán)管控下的持續(xù)改進(jìn)。

第一步，制定對標(biāo)計劃，明確對標(biāo)的目的和重點，及工作的方法和時間要求。

第二步，收集必要的數(shù)據(jù)，選擇對標(biāo)對象，并建立子公司業(yè)績評價指標(biāo)體系。內(nèi)部對標(biāo)相對而言收集信息較為容易。如果是外部對標(biāo)的話，可以先列出國內(nèi)外同行最先進(jìn)企業(yè)作為候選名單，就這些企業(yè)進(jìn)行初步調(diào)查，篩選出3至5家作為標(biāo)桿。收集標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)信息，包括經(jīng)濟和技術(shù)指標(biāo)，可能的話，與這些企業(yè)進(jìn)行信息交換或?qū)?biāo)合作。最后，根據(jù)收集的數(shù)據(jù)和信息建立對標(biāo)指標(biāo)體系，集團(tuán)可以根據(jù)這一指標(biāo)體系建立子公司業(yè)績評價方案。

第三步，子公司分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)并采取改進(jìn)行動。在理解對標(biāo)對象最佳方法的基礎(chǔ)上，衡量企業(yè)與別人業(yè)績的差距。通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)自己與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第四步，應(yīng)用激勵機制推進(jìn)對標(biāo)管理工作。集團(tuán)定期對指標(biāo)體系進(jìn)行考核評價，并將指標(biāo)改進(jìn)的情況與子公司高管人員的業(yè)績掛鉤，并配套制定激勵措施。

第五步，持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。通過一定時期的對標(biāo)管理工作，子公司在各項指標(biāo)上與對標(biāo)對象之間的差距逐漸縮小后，就需要重新尋找新的對標(biāo)對象或?qū)χ笜?biāo)體系進(jìn)行再設(shè)計，循環(huán)往復(fù)開展對標(biāo)。

五、易犯的錯誤

在對標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標(biāo)。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標(biāo)，最終也會失敗。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司各個方面業(yè)務(wù)水平，結(jié)果欲速則不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對標(biāo)過程，沒有對對標(biāo)程序作系統(tǒng)記錄等。

如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？

對標(biāo)不是完全模仿，它需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進(jìn)。

2011-03-09

郝曉娜（1980— ），女，河南濮陽人，河南省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會會計師。

責(zé)任編輯 呂學(xué)文

（E－mail：dalishi＿sohu＠sohu.com）