1980年，美國人鮑勃#8226;斯蒂勒在佛蒙特溜冰，遇到一位新開張的咖啡店老板。溜完冰后，對方請他來到自己的咖啡店品嘗咖啡。斯蒂勒對這種醇和香濃的咖啡贊不絕口，隨后幾天，他跟對方經(jīng)過談判，將這家咖啡店買了下來。

對咖啡完全外行的斯蒂勒，憑著滿腔的熱情，就此涉足咖啡產業(yè)，并于次年創(chuàng)立了綠山咖啡烘焙公司。他夜以繼日地挽起袖子苦干，但畢竟隔行如隔山，此后三年竟虧了100萬美元。不過，倔強的他并沒有放棄。功夫不負有心人，綠山咖啡逐漸擺脫了危機，到1993年，共開了九家分店，銷售額突破千萬美元。

然而這時候，綠山咖啡遭遇到星巴克的強大阻擊。20世紀90年代，星巴克牢固地占據(jù)著咖啡市場的頭把交椅，在美國幾乎主宰了整個咖啡零售業(yè)。

對此，斯蒂勒很不甘心，他對下屬說：“我要開辟比星巴克更大的戰(zhàn)場！”有一次，他聽到一位員工抱怨：“每次去客戶那里，都要被迫喝難以入口的速溶咖啡！”剎那間，他靈光一閃：為什么非要跟星巴克死磕？其實還有很多市場等著我們去搶占呀！

“為什么非要坐進咖啡店喝咖啡？我要讓消費者無時無處都能喝到美味的咖啡……”斯蒂勒開始站在消費者的立場給星巴克挑刺，以此開發(fā)新市場。隨后，他與辦公用品供應商史泰博合作，將綠山咖啡陳列到北美600家辦公用品超市中，很快售出了45萬公斤咖啡。

斯蒂勒挖掘到第一桶金后，清醒地認識到，以綠山咖啡之力正面攻擊星巴克，注定會失敗。既然直接進攻不行，何不改變姿態(tài)去開發(fā)新的市場，化作無數(shù)滴水滲進石頭間，搶占星巴克遺留下的空白市場？于是，他果斷地關閉了旗下所有的咖啡店，開始專心致志地與其他行業(yè)的批發(fā)商合作，借助它們更廣的渠道來出售咖啡，這樣既節(jié)約了運營成本，又避開了與星巴克的競爭。2001年，綠山咖啡與石油巨頭美孚公司簽署了為期五年的合同，順利進入到其旗下的1600個便利店，成為店中的咖啡首選。2003年，綠山咖啡又與stopshop超市合作，進入到其300多家店中。

為了方便合作客戶在任意場所都能經(jīng)營綠山咖啡，斯蒂勒找到專業(yè)生產K杯和單杯咖啡機的克里格公司，成為其首個合作伙伴。所謂的K杯，就是方便消費者一次沖一杯咖啡的包裝，而單杯咖啡機則是與K杯配套，把K杯置入其中，一分鐘后即可沏成香氣撲鼻的咖啡。通過與K杯和咖啡機結合，綠山咖啡再也無需經(jīng)過碾磨、稱量、沖配等復雜程序，就能調配出絕佳的口味，且輕松做到無處不在，極大地超越了星巴克“唯有進咖啡店才能喝到”的經(jīng)營模式。此后，綠山咖啡又與咖啡機和K杯一起進入到機場、車站，成為大眾隨時隨地的享受。

到2006年，斯蒂勒在創(chuàng)建起廣闊的銷售網(wǎng)絡后，收購了克里格公司，同時經(jīng)營起綠山咖啡和咖啡機、K杯的業(yè)務。他借鑒吉列創(chuàng)造的“蝕本賣剃刀，吸引持續(xù)使用專利剃刀片”的模式，將咖啡機賠本出售，以此培養(yǎng)客戶消費K杯綠山咖啡的忠誠，同時允許其他咖啡、茶或熱可可生產商采用K杯包裝在咖啡機上使用，每杯收取6美分使用費。憑借捆綁消費的新方式，僅2010年前三季度，綠山咖啡就售出了6.83億個K杯，僅此一項就獲得4372萬美元的收入。

在外行人看來，今日的綠山咖啡仍然無法與星巴克相提并論，但事實上，如今綠山咖啡的業(yè)績已超過了星巴克。

在被問及如何能在星巴克壟斷下的市場獲得巨大成功時，斯蒂勒毫不掩飾地說：“這完全得益于那個已不再神秘的問題：當一個杯子被裝滿石頭后，能否繼續(xù)裝東西？當然能，不過不是石頭，而是沙子和水。”市場好比一個巨大的杯子，在它被石頭占滿后，不要灰心絕望，不妨以細沙或流水之勢滲入石縫間，或許就能夠占領更多更大的空間。

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