洪麗

(重慶城建控股(集團)有限責(zé)任公司 重慶 400013)

1 引言

在工程項目的管理中，傳統(tǒng)的做法是注重工程的形象進度而漠視勞動群體的存在。所謂項目管理即是對人、機、物、料的綜合投入使用的安排和效能檢驗。在管理中，即使是作為有思想、有意志的人也作為“物”的層面上去對待。

在管理科學(xué)發(fā)展的今天，以構(gòu)建和諧社會為目標(biāo)，自然將引起我們對已經(jīng)物化勞動的人的重新思考[1]。在現(xiàn)代意義上，人已不是一個單純的勞動個體，他首先是一個具有社會價值，擁有自我尊嚴的勞動者，在此前提下才是勞動力的代表。緣于這一判斷，筆者認為在以勞動密集型著稱的建筑業(yè)中更應(yīng)確立此觀點。這里需要對這一觀點進行說明的是，并不是建筑業(yè)過去對人不夠尊重，而是想從管理的角度講對人的特殊對待。

本文以汶川災(zāi)后援建項目——崇州市人民醫(yī)院為例，介紹其具體做法。在本文中，對工程進度、質(zhì)量、成本等物的概念的管理統(tǒng)稱為硬控制，對勞動者相關(guān)權(quán)益的尊重、釋放稱為軟管理。

崇州市人民醫(yī)院是崇州市地標(biāo)性建筑，占地98畝，總建筑面積5.7萬m2，總投資約2.75億元，建設(shè)標(biāo)準為二級甲等。該工程項目于2009年7月16日開工，2010年9月30日交付使用，工期緊、質(zhì)量標(biāo)準高、項目技術(shù)復(fù)雜。針對這一現(xiàn)實情況，采取傳統(tǒng)的管理方法與手段遠遠不夠。為此，在工程項目管理中，迫切地要求我們既要重物，又要重人；既要重視新技術(shù)的運用，又要注重人的積極性、創(chuàng)造性的調(diào)動與發(fā)揮。兩者的相得益彰，鑄就了項目管理的增效與創(chuàng)新。

2 傳統(tǒng)項目管理體系分析

在工程項目的管理中，控制與管理構(gòu)成了項目生產(chǎn)的全過程?？刂剖腔趯陀^標(biāo)的物的硬性掌握和實現(xiàn)要求，是建立在以“物”為中心的對時間和材料的駕馭使用，基本上是以技術(shù)、設(shè)備等手段來實現(xiàn)控制目的。而管理則更多的是以人為中心，通過人的作用發(fā)揮來達到生產(chǎn)過程最佳控制結(jié)果的出現(xiàn)。在管理實踐中，現(xiàn)實版的項目管理體系是建立在以物為中心的基礎(chǔ)上的，強調(diào)的是工藝、設(shè)備、物資供應(yīng)等生產(chǎn)環(huán)節(jié)各種資源的有序銜接、科學(xué)組織，以確保工期、質(zhì)量、成本控制等目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然科學(xué)與技術(shù)在工程項目中扮演著日益重要的作用，但我們?nèi)匀粡奈磁懦膺^人的作用。但問題是，這種對人的尊重，在傳統(tǒng)的工程管理中，表現(xiàn)比較多的是建立在技術(shù)制勝、手段為先基礎(chǔ)上的物化核心。這樣帶來的后果，一是對人的尊重較多的體現(xiàn)在項目經(jīng)理和科技實用人員身上，而對于大群體勞動者重視不夠；二是尊重限于對人的使用，而缺乏對群體勞動者深層次的關(guān)愛；三是只限于對勞動者物理量化的考核，而缺乏深層次的發(fā)掘；四是只限于對勞動群體的按量付酬，而缺乏愿景的認同。以上這些因素，既壓抑人的潛力發(fā)揮，又積累各種矛盾，易造成目標(biāo)偏離。

3 以人為中心的管控體系設(shè)計

在群體勞動者自身價值普遍覺醒的今天，我們必須建立以人為中心的控制與管理體系[2]。這里講的以人為中心的管控體系，從內(nèi)容上講是將人放在高于一切目標(biāo)之上的角度來認識和尊重勞動者；從價值實現(xiàn)上是以不犧牲勞動者權(quán)益為前提去實現(xiàn)工程項目的自身目標(biāo)；從管理約束上是嚴格執(zhí)行各類規(guī)章制度為項目運行的基礎(chǔ)；從實現(xiàn)手段上是以先進技術(shù)為橋梁去優(yōu)化生產(chǎn)提高效能；從目標(biāo)導(dǎo)向上是以方法科學(xué)、程序優(yōu)化、成本受控、組織有序為最高境界?？傊?，是以勞動者之間的和諧、實現(xiàn)目標(biāo)手段的科學(xué)為工程項目組織與實施的基本原則。通過建立以人為中心的項目管控體系，緩沖群體與個體、工期與質(zhì)量、成本與效益、物質(zhì)與精神之間的矛盾，消解彼此間的沖突。

4 以人為中心的管理體系實踐

依據(jù)以上分析，筆者以為，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)的背景下，在信息不缺失的環(huán)境中，如何既充分尊重人、善待人、發(fā)掘人的潛力，又尊重科學(xué)，按規(guī)律辦事，適時使用先進工藝、材料、技術(shù)，成為做好項目、確保目標(biāo)、實現(xiàn)控制的最佳路徑?；谶@一思路，我們在崇州援建項目中進行了很好的實踐。

4.1 圍繞項目，狠抓硬控制

盡管硬控制不是項目管理的全部，但它是實現(xiàn)項目目標(biāo)的重要基礎(chǔ)與平臺。因此，在項目實施過程中，工期、質(zhì)量、成本控制等均處于一種剛性目標(biāo)狀態(tài)。對項目的控制、調(diào)度、組織始終處于一種硬性的管控之中。

4.1.1 工程質(zhì)量管理

在工程質(zhì)量的控制方面，精心編制施工方案，嚴格控制每一個施工環(huán)節(jié)，力求每一個環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)，從而有力地保證工程的質(zhì)量。項目部對工程質(zhì)量所采取的措施有：

（1）質(zhì)量管理事前控制

項目部根據(jù)該工程的具體情況，成立QC工作小組，并建立了質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理體系，制定了質(zhì)量保證措施和現(xiàn)場的各種管理制度。通過QC小組及項目部民工夜校組織工人認真學(xué)習(xí)施工技術(shù)、施工規(guī)范及公司ISO9001質(zhì)量認證體系和《質(zhì)保手冊》，提高隊伍素質(zhì)，改進施工工藝。同時要求施工人員認真熟悉圖紙，仔細理解設(shè)計意圖，編制切實可行的施工組織設(shè)計。

（2）原材料質(zhì)量控制

項目部根據(jù)工程的特點，編制了《檢驗批劃分專項方案》、《材料檢驗試驗計劃》，從工程項目施工所需的原材料、半成品、構(gòu)配件開始進行質(zhì)量管理和控制。對所有崇州醫(yī)院項目使用的建筑材料嚴格按《材料檢驗試驗計劃》和監(jiān)理要求進行見證取樣抽檢。堅持先檢測后使用的原則，發(fā)現(xiàn)不合格的材料及時清退出場，杜絕將不合格的材料使用在工程上，通過保證建筑材料的質(zhì)量為工程質(zhì)量提供首要保證。

（3）事中控制

嚴格工序質(zhì)量控制，每項工序施工開始前，進行認真的技術(shù)交底，按照施工方案進行樣板施工，樣板在監(jiān)理工程師及其相關(guān)人員檢查認可后，才進行大面積的施工。嚴格每道工序的“自檢、互檢、專檢”的質(zhì)量檢查制度，逐級檢查，層層把關(guān)，所有隱蔽工程經(jīng)監(jiān)理或設(shè)計人員驗收并作好隱蔽記錄簽證后，才進行下一道工序的施工。

（4）建設(shè)程序控制

在工程的施工過程中，嚴格按照監(jiān)理規(guī)劃和當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)部門的監(jiān)督大綱進行施工，每道工序在自檢合格后，報監(jiān)理工程師進行檢查，對當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)站監(jiān)督大綱要求的驗收點，積極進行準備并配合相關(guān)部門檢查，對指出的不足，進行整改直至達到設(shè)計、規(guī)范的要求。

（5）安全控制

高度重視安全生產(chǎn)和文明施工，建立安全生產(chǎn)管理體系，落實安全生產(chǎn)責(zé)任，健全項目部安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制度，將責(zé)任落實到人。此外還加強職工安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)，加大完善安全生產(chǎn)設(shè)施的投入。

4.1.2 工程進度管理

在工程進度方面，通過提早規(guī)劃、全局控制、溝通協(xié)調(diào)等方法倒排工期，嚴格控制工程的施工進度，詳細內(nèi)容有：

（1）提早規(guī)劃。在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標(biāo)和分進度控制目標(biāo)，并編制其進度計劃。采用工程曲線法對工程進度進行較全面的控制。項目部以橫軸為工期，豎軸為完成工程量累計數(shù)（以百分率計）繪制曲線圖。把計劃的工程進度曲線與實際完成的工程進度曲線繪在同一圖上，并進行對比分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)工程實際進度與計劃進度出現(xiàn)差距時，立即采取措施，調(diào)整計劃，以確保按期完成工程。

（2）全局控制。在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。

（3）積極溝通。在施工項目實施的全過程中，積極與各參建單位溝通協(xié)調(diào)，以達到該工程各項工作順利進行。

4.1.3 成本控制

成本控制主要從材料成本、人工成本和機械成本三方面進行控制。

（1）材料成本控制

嚴格材料成本控制，通過市場行情充分調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；在運費方面，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本。同時，為了減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。此外，力求用性價比高的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗，且所有材料的購買單據(jù)均索取正規(guī)發(fā)票，做到有跡可循。

（2）人工成本控制

在選擇勞務(wù)隊伍方面，從勞務(wù)公司的規(guī)模、信譽度、履約能力等方面進行認真考核，選擇最優(yōu)秀、最能打硬仗的勞務(wù)隊伍參加該工程建設(shè)。合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調(diào)動職工節(jié)約的積極性，落實技術(shù)組織措施，及時做好工程變更，加強質(zhì)量管理，盡量避免返工。為更好提高勞動效率，開展夜校課堂為民工授課，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，進一步減少和避免無效勞動，優(yōu)化人力資源。

（3）機械成本控制

對現(xiàn)場機械設(shè)備的使用進行合理布局，進一步減少了由施工組織不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，且所有機械設(shè)備均是功率恰當(dāng)適中、質(zhì)優(yōu)合格的產(chǎn)品。其次，合理安排機械設(shè)備與操作人員的協(xié)調(diào)配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

在項目的成本控制方面，堅持挖掘各種降低成本的方法，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，并從實際出發(fā)，通過努力達到最低成本水平。

4.2 以人為中心，狠抓軟管理

在項目管理實踐中，目標(biāo)的剛性并不等于對人管理的非人性；對規(guī)章制度的嚴格執(zhí)行并不排斥對人的尊重；對工期目標(biāo)的實現(xiàn)壓力并不拒絕對群體勞動者生產(chǎn)性與非生產(chǎn)性環(huán)境的打造。相反的，著眼于對人深層次的尊重，對人精神層面價值的發(fā)掘，對以人為中心目標(biāo)的追求，會形成強大的精神動力，并轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量，推動項目的順利實施。

4.2.1 建設(shè)效益之家

該項目部全體職工以取得最佳的 “政治社會效益”為目標(biāo)，緊緊圍繞項目強制性節(jié)點工期這個中心，在抓好安全生產(chǎn)、文明施工、保證質(zhì)量的前提下，加強項目各項宣傳工作。項目部以災(zāi)后援建為宣傳主線，突出政治建設(shè)宣傳，強調(diào)農(nóng)民工人性化管理，狠抓重點問題和難點問題，不斷提升援建工作的影響力和號召力。同時項目部成立了“援建宣傳小組”，對各項活動進行重點報道。

項目管理首先是效益的管理，良好的社會政治效益是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，以此為第一目標(biāo)，注重效益最大化，切實為災(zāi)區(qū)人民謀福利。在此管理理念的指導(dǎo)下，崇州市人民醫(yī)院及婦幼保健院的建設(shè)不僅得到社會各界的支持，更贏得了一致好評。

4.2.2 建設(shè)民主之家

為加強項目民主政治建設(shè)，維護職工的合法權(quán)益，建立穩(wěn)定協(xié)調(diào)的勞動關(guān)系，推動項目建設(shè)的發(fā)展和精神文明建設(shè)的進步。項目部通過開展“員工建議征集會”、“節(jié)日慶祝會”等形式，調(diào)動職工的積極性，增強團隊凝聚力，維護職工隊伍的穩(wěn)定，不斷拓寬民主管理渠道，有力地保證了各項工作的順利進行。

實行項目團隊民主，充分發(fā)揮團隊精神和合作意識，注重收集職工的意見和建議，并及時反饋、研究、采納意見和建議的情況，將項目各項工作有機結(jié)合起來，在一定程度上簡化了工作方式，活躍了工作氛圍，增強了項目職工主人翁責(zé)任感，使職工在參與討論的同時，自覺地把個人的利益和項目聯(lián)在一起，從而更好地發(fā)揮職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，促進援建工程建設(shè)的順利進行，使組織管理充滿活力。

4.2.3 建設(shè)溫暖之家

項目部積極協(xié)助和督促行政部門辦好職工集體福利事業(yè)，建立健全職工福利保障體系，全力為職工謀福利。項目部始終本著全心全意為職工說話、辦事的宗旨，關(guān)心職工疾苦，反映職工意愿，為職工排憂解難，將溫暖送至每一位職工的心里。

職工是團隊的主人，是集體生活的主體，切實發(fā)揮職工在組織管理中的主體作用，才能使項目的管理根基更加牢固，發(fā)展空間更廣闊，管理的理念和模式才能得以不斷地完善和創(chuàng)新。

4.2.4 建設(shè)文明之家

施工企業(yè)由其產(chǎn)品特殊性決定了項目部必須南征北戰(zhàn)、四海為家，可從建設(shè)項目部文化出發(fā)建設(shè)企業(yè)文化，項目部文化是企業(yè)文化之基石[3]。開展有益于職工身心健康的活動，豐富職工的精神文化生活，在各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持下，項目部開展了豐富多彩的文體活動，寓教于樂，陶冶職工情操。為了加強廣大職工的精神文明建設(shè)，項目部設(shè)置了農(nóng)民工夜校，舉辦了“國慶節(jié)乒乓球比賽”、“籃球友誼賽”，并組織廣大職工在國慶佳節(jié)集體收看“閱兵儀式”、“露天電影”等多項職工喜聞樂見的文娛活動。通過形式多樣的活動，內(nèi)增凝聚力，外增吸引力，增強了團隊精神，促進了單位的文化建設(shè)，創(chuàng)建多姿多彩的“文明之家”。

優(yōu)秀的文化和創(chuàng)新精神是團隊不斷前進不斷發(fā)展的動力，在項目的實施過程中涌現(xiàn)出了大批的優(yōu)秀組織管理者和先進職工，促進了工作開展。

4.2.5 建設(shè)安全之家

關(guān)心職工的生命安全，做好職工的施工保護工作，是項目管理的頭等大事。項目部成立了安全維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組，對現(xiàn)場施工管理、安全管理、保衛(wèi)消防管理進行檢查、監(jiān)管，確保施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)，做好防火、防盜、防打架斗毆現(xiàn)象工作；加強對工人的思想教育，妥善解決工人的生活問題，避免任何影響不好事件的發(fā)生，加強對進場人員的身份摸底工作，防止不法分子進入施工現(xiàn)場。項目部還每月定期舉行安全生產(chǎn)會，提高全員安全專業(yè)技能和安全防范意識。

在具體的項目施工中，項目始終堅持四個轉(zhuǎn)變：變單純的安全專業(yè)人員的崗位安全管理為全員參加的體系安全管理;變單純的安全管理為安全管理與進度、工序穿插和施工方法緊密結(jié)合的綜合管理;變以點為主的間斷的、靜止的管理為線面結(jié)合的、連續(xù)的、動態(tài)的管理;變并行的安全與生產(chǎn)兩條線為安全與生產(chǎn)緊密結(jié)合的安全生產(chǎn)一條線。保護職工們的安全健康，使之有健康的身體，調(diào)動他們的積極性，以充沛的精力從事項目的建設(shè)。

4.2.6 成立項目黨支部

為了充分發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，將支部建在項目上。以“圍繞生產(chǎn)抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”為思路，以“創(chuàng)安全文明工地，建優(yōu)質(zhì)廉潔工程”為目標(biāo)，建立了“黨員示范崗”，要求黨員以實際行動做好表率和先鋒模范作用，時時刻刻都要有身份意識、責(zé)任意識，要在各自的崗位上體現(xiàn)黨的先進性，發(fā)揮黨員的先鋒模范作用。同時，項目部積極推行“青年突擊隊”活動，充分調(diào)動廣大青年團員的積極性和創(chuàng)造性，進一步推進該項目的各項工作順利實施。在項目施工過程中，項目部參建人員都表現(xiàn)出不畏艱險、甘于奉獻的奮斗精神。

4.2.7 狠抓廉政建設(shè)

項目部狠抓廉政建設(shè)，與該項目發(fā)包單位——重慶聯(lián)盛建設(shè)項目管理有限公司共同簽訂了崇州醫(yī)院項目建設(shè)廉政合同。在項目實施中，廉政合同的簽訂不僅加強了對項目的管理，使項目管理有法可依，更使項目責(zé)任具體化規(guī)范化，是項目管理走向自我的不斷完善不斷創(chuàng)新的必由之路。

5 結(jié)語

從以上的描述中，我們可以看出，在對崇州援建項目的管理過程中，我們是軟硬相濟，既重視對工期、成本、質(zhì)量的控制，又著力對人予以充分的尊重，并最大限度的發(fā)揮人的主觀能動性。假定在工程管理中，對物的控制達到極限，因而著重從調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)對物的硬控制的強力支撐和人的能量的無限延伸。將具體的、僵硬的物的實現(xiàn)，變?yōu)槿说膬r值增量。將人的效能的最大發(fā)揮，變?yōu)閷ξ锏挠部刂频木唧w實現(xiàn)。正是基于以上認識，我們在崇州人民醫(yī)院的項目實踐中，大膽以此創(chuàng)新管理，收到了很好的效果。因此，我們認為，項目管理是一個科學(xué)的實現(xiàn)過程，其中所涉及的工藝、技術(shù)、材料、工序，均應(yīng)按其規(guī)范和標(biāo)準進行科學(xué)管理與施工。但對其進行管理與施工的人則必須進行和諧管理，理性尊重，讓其在個體充分自由與受尊重的環(huán)境中，去實現(xiàn)對物的強力控制，從而實現(xiàn)管理意圖，實現(xiàn)工程項目管理的終極目標(biāo)。

[1]張弛.小議以人為本的企業(yè)管理[J].建筑裝飾材料世界,2004,(5):74.

[2]蔡宏偉.以人為本強化工程項目管理 [J].山西建筑,2008,34,(2):221-222.

[3]張丹，楊川海，何呂平.施工企業(yè)文化之基石-項目部文化建設(shè)[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2009,(16):68-69.