陳秋蘋

高校組織改造的結(jié)構(gòu)分析

陳秋蘋

高校所處的政治社會環(huán)境使“去行政化”濤聲依舊。科層理論無法完全觀察到高校組織內(nèi)部的種種現(xiàn)實。高校因人與組織的相互建構(gòu)而存在。把高校組織作為人力資本投資的最佳組織選擇,才有高校組織合理存在的理由和持續(xù)發(fā)展的空間。

結(jié)構(gòu)認知;治理選擇;結(jié)構(gòu)優(yōu)化

什么是中國政治體制語境下的高校組織結(jié)構(gòu)?當(dāng) “去行政化”被屢屢提出又成為無以實現(xiàn)的困局時,基于高校組織改造基礎(chǔ)上的組織架構(gòu),成為理論和實踐都亟待探究的問題。本文從組織改造的基礎(chǔ)——高校個性需求〔1〕出發(fā),以資源分配為核心,從個體和組織的互動中揭示二者的相互建構(gòu),從個人愿望、訴求與組織的響應(yīng)關(guān)系角度尋找合理的高校組織結(jié)構(gòu),以期尋找一種能夠避重就輕的彈性結(jié)構(gòu)。

一、結(jié)構(gòu)認知誤差與結(jié)構(gòu)本義

結(jié)構(gòu)問題包括治理機構(gòu)、自上而下的職權(quán)、程序和角色等。曾經(jīng)一段時間,高校因普遍擁有幾十個內(nèi)部行政機構(gòu)而備受詬議。目前科層架構(gòu)仍是高校治理的主導(dǎo)性制度。這種基于法理基礎(chǔ)、以實現(xiàn)高效率和合理化為目標(biāo)的組織管理模式在事實上成為現(xiàn)代性的縮影,與我國高校發(fā)展強調(diào)“依法治?！焙湍繕?biāo)績效管理并行不悖。

若干年來,象伯頓.克拉克、布魯貝克、范德.格拉芙等著名的西方高等教育理論學(xué)者就從高校內(nèi)部的權(quán)力沖突、即行政權(quán)力僭越學(xué)術(shù)權(quán)力由此造成的權(quán)力沖突視角,展示了英國乃至歐洲大陸、美國、日本等國家董事會制度、教授治學(xué)治教、大學(xué)撥款委員會等多種權(quán)力運作模式,以及在此權(quán)力運作模式上的組織結(jié)構(gòu)?！吨腥A人民共和國高等教育法》第 37條明確要求“精簡機構(gòu)”,第 42條明確“設(shè)立學(xué)術(shù)委員會”以完善大學(xué)的治理。高校組織為此進行了不懈的改革:精簡機構(gòu)、壓縮行政人員。然而行政人員和教師的比例沒有得到有效改變,高校內(nèi)部機構(gòu)數(shù)沒有明顯的削減?！叭バ姓北灰辉偬峒?可是無論是社會反映還是高校行政人員或教學(xué)人員,仍莫衷一是。

其實,教育組織內(nèi)的種種現(xiàn)實,是運用科層理論所無法完全觀察到的。在已有的研究中,高校組織結(jié)構(gòu)始終是一個外在于人的既成事物。事實上,在行政權(quán)力僭越學(xué)術(shù)權(quán)力的同時,高校各級行政領(lǐng)導(dǎo)越來越普遍地產(chǎn)生于擁有學(xué)術(shù)權(quán)力的人:不是憑借行政權(quán)力獲取資源然后擁有學(xué)術(shù)權(quán)力,而是在某一個學(xué)科專業(yè)領(lǐng)域有一定的話語權(quán),爾后可能擁有行政權(quán)力。層級現(xiàn)象固然在高校比較普遍,但是,顯然沒有看到大學(xué)教師在課堂上的自由,他們對凌駕在他們之上的組織可以的輕慢。只要他們沒有職稱、課題上的要求,一切可以與學(xué)校組織遙遙分離。他們可以有自己喜好的遠離行政結(jié)構(gòu)的生活方式。

所以,所謂高校的行政化、行政結(jié)構(gòu)和學(xué)術(shù)組織的二元對立是一個十分復(fù)雜的問題,其核心是各種權(quán)力都試圖獲得和支配學(xué)校各種資源。高校管理試圖進行一場范式轉(zhuǎn)換,即由行政管理模式向一個新范式的轉(zhuǎn)變,新的組織模式需要足夠的學(xué)理依據(jù)支撐,以改變對組織結(jié)構(gòu)的簡單刻板印象。

高校組織作為一個社會構(gòu)建的現(xiàn)實,對現(xiàn)實的構(gòu)建依賴于我們對真實的認識。默頓說:社會結(jié)構(gòu)是指“一套社會或團體的成員都不同程度地被包含進去的組織化了的社會關(guān)系?！薄?〕社會結(jié)構(gòu)由職位和身份組成。這些職位和身份限制或推動著那些擁有這些職位和身份的人進行文化上的規(guī)范行為。社會結(jié)構(gòu)是“文化目標(biāo)”(文化結(jié)構(gòu)或價值觀)和“制度性的規(guī)范” (規(guī)定、優(yōu)選、批準(zhǔn)、禁止)用作尋求合法目標(biāo)的手段時的結(jié)合?！?〕結(jié)構(gòu)是手段,一種組織結(jié)構(gòu)模式不可能超越社會體制獨立存在。從這個意義上說,高校組織結(jié)構(gòu),是高校人與人之間相互依賴的方式。這個組織中的人際關(guān)系,讓人們以一種可預(yù)見的方式相互聯(lián)系起來,這種方式?jīng)Q定關(guān)系結(jié)構(gòu),包括行為規(guī)范、價值期待及由此形成的組織文化。高校人的爭職位、爭職稱、爭課題,無一不是在一定關(guān)系結(jié)構(gòu)中的人的趨利避害行為。同時,結(jié)構(gòu)又影響著后續(xù)的行為。正是在行為——結(jié)構(gòu)的雙向互動中,高校組織結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定甚至僵化。結(jié)構(gòu)正是各種選擇的結(jié)果。對高校組織的研究是組織內(nèi)成員和學(xué)者們共同參與的對什么是高校的各種關(guān)系的理解的研究,而不是對無名“客體”的研究。也正由于對結(jié)構(gòu)認知的誤差,使高校組織探究成果非常類同。高校組織改造基于高校教師豐富多彩的個性,不論是個體還是集體行為,不僅僅是獨特個性的反映,而且受社會規(guī)范和組織文化期待的影響。組織結(jié)構(gòu)研究應(yīng)思考基于人的行為和關(guān)系的組織建構(gòu),解讀“去行政化”語境下的高校組織設(shè)計優(yōu)化,讓學(xué)校結(jié)構(gòu)真正支持教師的內(nèi)在生命,獲得結(jié)構(gòu)與個體的關(guān)系及結(jié)合的機制。

二、結(jié)構(gòu)選擇模式分析

正如科層制的組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)管理中實現(xiàn)的高效一樣,學(xué)校組織的科層制符合規(guī)范管理的需要。在人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、組織規(guī)模龐大的當(dāng)代高校,與那些實權(quán)人物的恣意控制的組織相比,管理良好的科層組織通過程序化的組織行為,保證了一定的程序正義和個體行為的可預(yù)見性。且不說學(xué)術(shù)研究是一種高尚的興趣,科研成果和職稱、報酬的結(jié)合,使高校人的行為有了特定的追求指向。所以,中國高校的“去行政化”絕不是 “去行政管理”。但是,科層制使 “教育體制充滿了分離的結(jié)構(gòu)”〔4〕,管理人員和教師之間的官僚主義,教師和學(xué)生的等級體系,被分門別類的學(xué)科知識領(lǐng)域,同輩間的激烈競爭等。高校以學(xué)科、專業(yè)、課程為界限,勞動的高度分工降低了工作的挑戰(zhàn)性和新鮮感,教師的職業(yè)懈怠,使人表現(xiàn)下降、心不在焉;對官僚行政組織規(guī)則的過度依賴引起低效率和惰性;〔5〕下層較少地擁有決策的機會,尤其是官僚組織對個人感情的漠視和排斥,使其刻板的、控制性的組織結(jié)構(gòu)受到具有豐富個性和多樣發(fā)展需求的個體的不滿和冷漠,以論文篇數(shù)作為考核指標(biāo)的評價方式受到廣泛的非議,高校教師以量化指標(biāo)為成就標(biāo)志,形成了學(xué)術(shù)創(chuàng)新不足、學(xué)術(shù)不端事件時有發(fā)生的畸形發(fā)展。結(jié)構(gòu)主義向人們承諾了秩序、組織及確定性,使目標(biāo)教育、標(biāo)準(zhǔn)化教育評估、系統(tǒng)教育、合理化的科層制度以及科學(xué)管理相一致。好教師的期待和角色扮演是:“向?qū)W生顯示我有多聰明;向他們顯示我知識多淵博;向他們顯示我備課多認真。我就是在進行一場演出,其真實目標(biāo)不是幫助學(xué)生學(xué)習(xí),而是以此使他們對我有一個好的評價”?！?〕

倡導(dǎo)學(xué)術(shù)自由、教授治校的西方高校治理理念和方式并非找到了科層制組織生活的替代物,而是以分享權(quán)力、公平分配權(quán)力,把科層制度對組織成員的不利影響減少至最小?！?〕科爾森發(fā)現(xiàn)了建立在不同的權(quán)力基礎(chǔ)上的大學(xué)二重權(quán)力結(jié)構(gòu)性,傳統(tǒng)的管理科層結(jié)構(gòu)和教師在權(quán)力范圍內(nèi)的決策結(jié)構(gòu)。兩種決策系統(tǒng)在結(jié)構(gòu)上分離:科層管理的權(quán)力來自組織中的職位,專業(yè)權(quán)力的基礎(chǔ)是自主性和專業(yè)組織。鮑德里奇發(fā)現(xiàn)了人際關(guān)系而非結(jié)構(gòu)影響決策過程。在這些理念指導(dǎo)下,大學(xué)專業(yè)組織如教授會大量興起,強化了高等教育系統(tǒng)內(nèi)的成員資格、教師個體或集體對于專業(yè)價值的忠誠和教師及行政人員對于現(xiàn)行權(quán)力關(guān)系的認可。民主參與給教師等專業(yè)人員分配了權(quán)力,營造了組織內(nèi)部所要求的自治。而在我們許多高校,盡管學(xué)術(shù)委員會存在,資源的行政權(quán)力一元配置無法從根本上解決行政化的現(xiàn)實。面對高校內(nèi)外相互響應(yīng)的行政系統(tǒng),教師個體甚至還十分需要用組織的力量幫助獲取外部資源。

20世紀(jì) 80年代以來,把教育改革視為人力資本投資,用這個思想思考組織、組織對人的管理,就是要使他們的技能、動機、態(tài)度和知識隨時間推移而發(fā)展、提高和增加。組織儲備人力資源理念,從強調(diào)完善和改進科層管理策略和技巧,轉(zhuǎn)向通過增進組織成員的成長和發(fā)展,從內(nèi)部自下而上提高組織表現(xiàn)的潛力。隨著組織成員在專業(yè)方面不斷發(fā)展和成熟,個人的工作效率提高,他們在合作中也越來越熟練、越來越富有成效。教育行政人員強調(diào)預(yù)算、策略、控制以及自上而下的不對稱行使權(quán)力,主要關(guān)注教學(xué)與課程的人,更重視參與、交流,淡化地位——權(quán)力關(guān)系,團隊合作成為組織理論的核心思想。我國高校在推進“質(zhì)量工程”、“研究性教學(xué)”,打造優(yōu)秀教學(xué)團隊等理念和做法,恰又迎合了這股組織理論的潮流。

社會結(jié)構(gòu)本身是由人類的行動建構(gòu)起來的,因此,它受制于人的活動,同時又不可能超越社會體制獨立存在;經(jīng)過人的實踐活動建構(gòu)起來的結(jié)構(gòu)又是人的行動得以建立起來的橋梁和中介。高校采取的治理結(jié)構(gòu)對個人心理活動產(chǎn)生“記憶痕跡”,組織的結(jié)構(gòu)特征與個人的個性特征間保持動態(tài)的相互作用。

三、結(jié)構(gòu)選擇與優(yōu)化

已有的高校組織結(jié)構(gòu)分析,把高校層級、機構(gòu)個數(shù)作為批判對象,從精簡、扁平化等角度進行建構(gòu),但是,機構(gòu)的多寡和服務(wù)質(zhì)量好壞并不存在必然的聯(lián)系;目前行政性的組織結(jié)構(gòu),主體間平等未能實現(xiàn),行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力始終未能形成博弈態(tài)勢。教授治校的可能性和效果“也被高估”?！皣抑虚L期教育改革和發(fā)展綱要”強調(diào)要完善高校治理結(jié)構(gòu)。與高校人的行為、需要、理性相應(yīng)的組織功能應(yīng)該是引領(lǐng)、服務(wù)、組織、監(jiān)管。

1、組織文化建構(gòu)

在高校行政體制整體改造以前,淡化組織行政等級,強化高校組織文化建設(shè)。組織文化包括組織規(guī)范、組織的基本假定和信念、游戲規(guī)則、理念等。組織文化幫助教師理解大學(xué)生活的含義,包括教學(xué)、科研可供使用和獲準(zhǔn)使用的方法。群體價值影響那些價值取向各不相同而又類似的個體間的相同方向的行為,這就是結(jié)構(gòu)效應(yīng)。大學(xué)從理想主義追求到世俗生活泛濫,在高校量的擴張到達一定程度時,文化資源的擁有和分享重要地影響著高校組織的生命歷程?！叭烁裰毩?、思想之自由”這些成就杰出高校的品質(zhì),需要高校組織淡化行政結(jié)構(gòu),虛擬組織概念,通過組織內(nèi)的成員的選擇、行動而把組織具體化。通過學(xué)校各級領(lǐng)導(dǎo)富有熱情的、關(guān)心人的、信任人的、有挑戰(zhàn)性的組織工作激發(fā)教職員工的高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)以治學(xué)的精神管理和引導(dǎo)學(xué)校和個體的發(fā)展,不但要有支配資源的權(quán)力,更應(yīng)有引發(fā)變革的能力,以激發(fā)教師完成組織任務(wù)的活力、對組織的忠誠和奉獻精神。對組織和組織理想的感情依附。不但可以激發(fā)教師遵守組織中制約他們行為的制度和規(guī)范的意愿,而且也促使他們把組織理想作為個人價值,從而為實現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)而精神飽滿地工作。

2、人力資源儲備和開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)

教育組織與其他組織不一樣在于其教育使命,學(xué)校必須是有助于成長 (包括學(xué)生、教師和行政人員的所有人的成長)的教育組織,尤其是在高校教師專業(yè)發(fā)展過程中,需要優(yōu)秀的教學(xué)團隊、科研團隊的傳幫帶。個體的行為和判斷由來自縱向上級以及橫向同輩的階層壓力決定。優(yōu)秀團隊不但促進成員的學(xué)習(xí)進步和個人成長與發(fā)展、鼓勵不斷成熟、增進自信和自尊、滿足感、主動性和自己行為的責(zé)任感,更重要的成為與各級正式組織平等對話的平臺。實現(xiàn)從科層制到更加合作的組織和工作授權(quán)方式。目前的組織方式中,教師處在“有組織無紀(jì)律”、“有組織無政府”同時又孤獨的局面,期待更多基于個體發(fā)展需要的自主團體的誕生。學(xué)術(shù)共同體的出現(xiàn)可以有效改變學(xué)術(shù)組織殘缺、行政權(quán)力泛化的現(xiàn)象。理想的組織著重于合作、和諧、協(xié)作。通過培養(yǎng)人們的合作精神,實現(xiàn)單靠個人努力而不能實現(xiàn)的目標(biāo)。個人的成長與團隊的成長、團隊的成長和學(xué)校的成長融為一體,一個利于成長的組織環(huán)境不但使個體受益,也為組織積累了寶貴的財富。

3、相互制衡的組織架構(gòu)

高校組織改造,依賴于我們在學(xué)校中組織、建構(gòu)和分配各類資源的方式。如果組織是封閉的,需處理內(nèi)部動機和需要的關(guān)系。如果組織是開放的,需要學(xué)校組織的地位、博弈的力量和資源處理學(xué)校組織與外部系統(tǒng)的關(guān)系。許多憑個體無法觸及的資源,因為學(xué)校組織的地位、作用而更易獲取。尋找高校權(quán)力穩(wěn)態(tài)而又不保守的核心是:確立兩種權(quán)力在分配學(xué)術(shù)資源時的主體地位,培育和建構(gòu)高校學(xué)術(shù)組織,使行政組織和學(xué)術(shù)組織保持二分和必要的張力,從而使學(xué)術(shù)資源在高校發(fā)展中得到最佳的配置。

一個健康組織必須具有完善的解決問題的方法和合作文化,能鑒別沖突并采用集體合作的方式處理沖突,而不是被對立情緒削弱和毀壞。高校組織改造的結(jié)構(gòu)批判尤其需要這種態(tài)度。

〔1〕陳秋蘋.高校組織改造的基礎(chǔ)分析 〔J〕.中國高教研究,2009,(8).

〔2〕〔3〕莫琳·T.哈里楠主編.教育社會學(xué)手冊 〔M〕.傅松濤,等譯.華東師范大學(xué)出版社,2004.162、673,142.〔4〕〔6〕[美 ]帕克.帕爾默.教學(xué)勇氣 〔M〕.吳國珍,余巍譯.華東師范大學(xué)出版社,2005.37,29.

〔5〕[美]倫恩貝格.教育管理學(xué):理論與實踐 〔M〕.孫志軍譯.中國輕工業(yè)出版社,2003.26.

〔7〕[美]歐文斯.教育組織行為學(xué) 〔M〕.竇衛(wèi)霖,溫建平譯.中國人民大學(xué)出版社,2007.17.

(本文責(zé)任編輯 劉昌果)

G649.21

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1004—0633(2011)03—157—03

教育部重點課題“教育產(chǎn)品多主體提供下的政策改進研究”(項目號DFA080070)

2011—03—07

陳秋蘋,揚州大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院教授。 江蘇揚州 225001