李擁軍

（作者李擁軍，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)高級(jí)分析師、博士）

中外企業(yè)并購基本特點(diǎn)的分析

李擁軍

文章從并購的本質(zhì)入手，對(duì)西方國家并購的類型、并購后的資源整合進(jìn)行分析，并對(duì)西方國家五次并購浪潮的基本特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，在此基礎(chǔ)上分析了中國企業(yè)并購的發(fā)展歷程及中國企業(yè)并購的基本特性。

企業(yè) 并購 特點(diǎn) 分析

一、關(guān)于并購本質(zhì)的認(rèn)識(shí)

企業(yè)發(fā)展到一定階段，為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提升企業(yè)的競爭能力，對(duì)可能擁有的內(nèi)外部資源進(jìn)行重新整合成為企業(yè)發(fā)展壯大的需要。從資源整合與分配的角度看，企業(yè)并購是企業(yè)資源分配和再分配的一種方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的重要途徑。在西方國家，企業(yè)并購促進(jìn)了西方國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高了資源的宏觀配置效率，并普遍提高了并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了生產(chǎn)和資產(chǎn)的相對(duì)集中，增強(qiáng)了本國企業(yè)在國際市場的競爭力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治·斯蒂格勒曾經(jīng)指出：沒有一家西方大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并得以成長起來的，幾乎沒有一家大公司是單純依靠自身內(nèi)部利潤的積累來實(shí)現(xiàn)成長擴(kuò)張的。

從產(chǎn)權(quán)優(yōu)化的角度看，企業(yè)并購屬于組織創(chuàng)新，其意義在于通過產(chǎn)權(quán)集中實(shí)現(xiàn)各種資源要素存量的優(yōu)化重組。各種存量資源的調(diào)整具有如下現(xiàn)實(shí)意義：①增量調(diào)整受到積累規(guī)模的限制，即在特定的時(shí)間或時(shí)期內(nèi)，增量與存量之比保持相對(duì)穩(wěn)定的比例，這意味著絕對(duì)增量的大小與絕對(duì)存量的大小密切相關(guān)，絕對(duì)存量大，則絕對(duì)增量就大，同時(shí)意味著企業(yè)通過獲取增量資源來提高市場份額的做法存在一定的限度；②從投資到形成新的生產(chǎn)能力，存在較長的時(shí)滯，在這個(gè)過程中往往因投資不足而一再延長建設(shè)周期，而企業(yè)通過存量調(diào)整則不受這些限制，甚至?xí)盏搅⒏鸵娪暗男Ч?；③再生產(chǎn)過程中經(jīng)常游離出一部分閑置的資源存量，它們只能通過存量調(diào)整才能得到重新配置。如果存量調(diào)整受到限制，在社會(huì)再生產(chǎn)過程中，一方面通過投資形成新的資源存量，另一方面又會(huì)有一些舊的存量沉淀下來，導(dǎo)致社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模就不會(huì)隨投資增長而相應(yīng)擴(kuò)大，因?yàn)橐徊糠执媪康拈e置和沉淀會(huì)抵消新增投資的供給效應(yīng)；④再生產(chǎn)過程中的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換能力歸根到底決定于存量的轉(zhuǎn)換效率，這種轉(zhuǎn)換不僅包括存量本身的技術(shù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，而且包括存量在價(jià)值存在形式上的轉(zhuǎn)換，后一種轉(zhuǎn)換使存量本身也獲得了較大的流動(dòng)性。

企業(yè)并購?fù)ㄟ^在不同法人之間進(jìn)行的金融資產(chǎn)與實(shí)際資產(chǎn)存量的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換，使實(shí)際資產(chǎn)存量獲得了流動(dòng)性，這既是資源存量優(yōu)化重組過程，也是企業(yè)組織優(yōu)勝劣汰的發(fā)展過程，也是國民經(jīng)濟(jì)突破積累約束而實(shí)現(xiàn)集約增長的過程。在這個(gè)過程中，現(xiàn)有資源存量配置的總量狀態(tài)、質(zhì)量狀態(tài)、結(jié)構(gòu)狀態(tài)都能得到改善。

二、西方國家企業(yè)并購方式的劃分

按并購是否取得目標(biāo)公司的同意與合作劃分為善意收購和敵意收購；按并購是否公開向目標(biāo)公司全體股東提出劃分為公開收購要約、非公開收購；按并購利用融資渠道劃分為杠桿收購（杠桿收購是指某一企業(yè)擬對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組時(shí)，以被收購企業(yè)的資產(chǎn)和未來收益能力作為抵押，通過大量舉債籌資來向其股東購買企業(yè)股權(quán)的行為。杠桿收購又稱為融資收購，是一種利用高負(fù)債融資方式的收購。由于債權(quán)人只要求償還利息及本金，而不會(huì)分享利潤，所以當(dāng)收購后企業(yè)的資產(chǎn)利潤率高于借款利率時(shí)，這種高負(fù)債的融資方式會(huì)達(dá)到杠桿效應(yīng)，收購者將獲得高額利潤）、管理層收購和聯(lián)合收購。在此，重點(diǎn)介紹按業(yè)務(wù)相關(guān)性、出資方式所劃分的并購類別。

1.按業(yè)務(wù)相關(guān)性劃分

按并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)性可把并購分為橫向并購、縱向并購、混合并購。

⑴橫向并購指的是歸屬于同一類生產(chǎn)部門或同一類產(chǎn)品經(jīng)營部門的企業(yè)間所發(fā)生的并購行為。橫向并購的目的是通過實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競爭中獲得成本優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的市場占有率，并據(jù)此進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。橫向并購的結(jié)果通常是：①迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②迅速提高行業(yè)集中程度。橫向并購對(duì)市場競爭結(jié)構(gòu)的影響主要是通過行業(yè)的集中來進(jìn)行，通過行業(yè)集中，企業(yè)市場權(quán)力得到擴(kuò)大。橫向并購減少了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量并使得行業(yè)中的成員更容易共謀來牟取壟斷利潤。西方國家經(jīng)典的并購理論普遍認(rèn)為：橫向并購后企業(yè)具有了壟斷力量，使這些企業(yè)能夠從事反競爭的活動(dòng)，即橫向并購對(duì)市場競爭有潛在的負(fù)作用。因此在20世紀(jì)很長的一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)并購一直是歐美等西方國家反壟斷法的管制重點(diǎn)。

⑵縱向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購，主要是加工制造企業(yè)同與它有聯(lián)系的原材料、運(yùn)輸、貿(mào)易企業(yè)之間的并購?？v向并購又可分為“向前并購”(又稱 “前向并購”)和“向后并購”(又稱“后向并購”)。前者是指生產(chǎn)原材料的企業(yè)通過并購進(jìn)而向經(jīng)營第二次加工階段的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，或者一般制造企業(yè)通過并購進(jìn)而向經(jīng)營流通領(lǐng)域等業(yè)務(wù)擴(kuò)展；后者指裝配或制造企業(yè)通過并購向零件或者原材料生產(chǎn)等業(yè)務(wù)擴(kuò)展，如鋼鐵制造企業(yè)向前并購原材料、半成品等生產(chǎn)企業(yè)，向后并購汽車生產(chǎn)公司、建筑施工企業(yè)等?？v向并購的目的在于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，通過企業(yè)內(nèi)部交易來降低外部成本，如消除了價(jià)格搜尋、合約簽訂、貨款收取、廣告投入等諸多成本，還可以使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)密切配合，減少交易和協(xié)調(diào)生產(chǎn)的成本，加速生產(chǎn)過程，縮短生產(chǎn)周期，減少生產(chǎn)損失、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)，節(jié)約資源和能源。

⑶混合并購是指產(chǎn)品、類型、工藝、市場消費(fèi)者定位沒有相關(guān)聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)間的企業(yè)進(jìn)行的并購行為。混合并購的目的在于：①通過分散投資，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營，以達(dá)到資源互補(bǔ)、優(yōu)化組合，擴(kuò)大市場范圍和降低市場風(fēng)險(xiǎn)的目的；②減少在一個(gè)行業(yè)里長期經(jīng)營所帶來的周期性風(fēng)險(xiǎn)；③相對(duì)容易地越過目標(biāo)產(chǎn)業(yè)壟斷企業(yè)所形成的進(jìn)入壁壘，使優(yōu)勢資源流入到更具增長潛力和利潤率較高的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。混合并購于20世紀(jì)50年代中期開始逐漸成為企業(yè)并購的主要形式。例如在美國制造業(yè)和采礦企業(yè)并購中，1951年混合并購只占45.4%，1952年——1955年上升到52.6% ，1960年上升到72.4%，1970年則高達(dá)87.8%，成為了第三次企業(yè)并購浪潮的主要形式。如美國通用電氣企業(yè)并購許多企業(yè)后，產(chǎn)品大類達(dá)到300多種，其中有普通發(fā)電站和原子能發(fā)電設(shè)備、電子儀器、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、照相器材、冰箱、人造鉆石、化學(xué)產(chǎn)品等。國際電話電報(bào)公司原來主要經(jīng)營電訊業(yè)務(wù)和制造電訊器材，60年代后收購了50多家與電訊電子無關(guān)的公司，經(jīng)營范圍逐步擴(kuò)展到面包食品、人造纖維、住房建筑、旅館酒吧、投資基金、房地產(chǎn)、計(jì)算機(jī)、化學(xué)制品等。西方并購實(shí)踐已經(jīng)證明混合并購存在諸多弊端，最突出的問題是削弱了企業(yè)的核心競爭力。

2.按并購的出資方式劃分

按并購的出資方式可將并購劃分為：現(xiàn)金式并購，股票換股票、股票換資產(chǎn)式并購，承擔(dān)債權(quán)債務(wù)式并購，所有這些方式的選擇都取決于收購方的具體情況。

⑴現(xiàn)金式并購

現(xiàn)金并購是使用最為廣泛的支付形式，很多并購都是通過直接支付現(xiàn)金而完成的?，F(xiàn)金的形式可以是銀行匯票、支票、電匯或現(xiàn)金付款證書。即使是在以股份或債券收購時(shí)，也常向目標(biāo)企業(yè)股東提供現(xiàn)金選擇。在多數(shù)情況下，現(xiàn)金總是最受歡迎的交換媒介?，F(xiàn)金交易迅速、清晰而確定的特點(diǎn)并不意味著可以避免發(fā)行股份或債券時(shí)涉及的復(fù)雜問題。對(duì)于大型的收購活動(dòng)，收購方往往需要預(yù)先進(jìn)行大規(guī)模的籌資活動(dòng)，以保證有足夠的現(xiàn)金來完成交易。當(dāng)然，大多數(shù)情況下現(xiàn)金收購都由銀行提供中短期融資。

⑵以股票換股票、以股票換資產(chǎn)式并購

當(dāng)收購方在現(xiàn)金支付上遇有麻煩，或融資借貸會(huì)超過企業(yè)章程的借款界限，或債券信托契約的規(guī)定，或巨額借貸會(huì)超過收購方承受能力等情況時(shí)，收購方會(huì)轉(zhuǎn)而使用股票換股票、股票換資產(chǎn)作為支付手段。即收購方向目標(biāo)企業(yè)的股東發(fā)行股票，由目標(biāo)企業(yè)的股東們將其所持有的目標(biāo)企業(yè)股票作為對(duì)價(jià)交付給收購方并從收購方處取得收購方所發(fā)行的股票，或者目標(biāo)企業(yè)的股東將目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)折算成一定數(shù)量的收購方股份，將該資產(chǎn)交付給收購方并從收購方取得相應(yīng)數(shù)量的收購方股票。其結(jié)果是：收購方取得了目標(biāo)企業(yè)的股票或資產(chǎn)成為了目標(biāo)企業(yè)的控股股東，目標(biāo)企業(yè)的一些原股東成為了收購方的一般新股東。收購方毋須付出任何現(xiàn)金而完成收購。

采用股票進(jìn)行收購時(shí)，必須考慮以下幾個(gè)問題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)。以股票進(jìn)行收購后，原有股東持股比例會(huì)有所改變，股份會(huì)被稀釋，因此收購方必須首先確定，主要股東可以接受多大程度的股權(quán)稀釋；二是收益。增加發(fā)行新股可能會(huì)對(duì)每股收益產(chǎn)生不利的影響，如被收購企業(yè)的盈利情況較差，或者是支付的價(jià)格較高，會(huì)使股票的每股收益減少。多數(shù)情況下，每股收益的減少只是短期的，長期來看并購行為對(duì)被收購企業(yè)還是有利的。但是無論如何，每股收益的減少都會(huì)給股價(jià)帶來不利的影響，收購方要確定是否會(huì)產(chǎn)生這種情況，如果發(fā)生這種情況可以接受的比例是多少；三是每股資產(chǎn)。股東經(jīng)常以每股資產(chǎn)來衡量股票的基本價(jià)值，在某種情況下，發(fā)行新股有可能稀釋每股凈資產(chǎn)，對(duì)股價(jià)產(chǎn)生不利影響，需考慮可以接受的程度；四是杠桿比率。發(fā)行新股可能會(huì)影響企業(yè)的杠桿比率。所以收購方應(yīng)考慮到是否會(huì)出現(xiàn)影響杠桿比率的情況，以及具體的資產(chǎn)負(fù)債比的合理水平；五是當(dāng)前股價(jià)。當(dāng)前股價(jià)是收購方?jīng)Q定采用發(fā)行股票或使用現(xiàn)金收購企業(yè)的一個(gè)主要因素。如果股票價(jià)格處于歷史的高水平，則可以減輕不利的影響，發(fā)行新股對(duì)接受者也有較大的吸引力，否則接受者也不愿意持有股票，可能會(huì)將股票立即拋掉變現(xiàn)，使情況更為惡化，導(dǎo)致股價(jià)的進(jìn)一步下跌。所以，應(yīng)事先考慮股價(jià)所處的水平，同時(shí)要預(yù)測若發(fā)行新股會(huì)對(duì)股價(jià)波動(dòng)帶來多大的影響；六是當(dāng)前股息收益率。發(fā)行新股往往與原有的股息政策有一定聯(lián)系，一般股東都希望得到較高的股息收益率。在股息收益率較高的情況下，發(fā)行固定利率較低的債權(quán)證券更為有利。反之，如果股息收益率較低，發(fā)行股票就比各種形式的借貸更為有利。所以，收購者應(yīng)比較股息收益率和借貸利率何者更低。

⑶承擔(dān)債權(quán)債務(wù)式并購

承擔(dān)債權(quán)債務(wù)式并購基本發(fā)生在企業(yè)兼并活動(dòng)中，特別是優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)。劣勢企業(yè)在經(jīng)營時(shí)負(fù)債累累，其負(fù)債與其實(shí)有資產(chǎn)基本相等，如果優(yōu)勢企業(yè)有兼并劣勢企業(yè)的意愿而該劣勢企業(yè)也愿意被優(yōu)勢企業(yè)兼并，則往往會(huì)由優(yōu)勢企業(yè)承擔(dān)劣勢企業(yè)的全部債權(quán)債務(wù)，但不需另外支付任何對(duì)價(jià)的方式兼并劣勢企業(yè)，包括其全部現(xiàn)有資產(chǎn)。

在這種方式下，支付價(jià)格不是一個(gè)明確的價(jià)格，而是目標(biāo)企業(yè)債務(wù)和整體產(chǎn)權(quán)之比。支付亦是一種特種方式的支付，即兼并方通過為目標(biāo)企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)的原債權(quán)人償還債務(wù)的方式，來間接完成向目標(biāo)企業(yè)的支付。

三、西方國家企業(yè)并購后的資源整合

并購是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)，追求利潤最大化而采取的向外擴(kuò)張行為，并購方取得目標(biāo)公司的控制權(quán)只是實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的第一步。如何使目標(biāo)企業(yè)盡快地運(yùn)營并能與并購企業(yè)協(xié)調(diào)融合以獲取最大的利潤，是并購方所追求的第一目標(biāo)。

世界各國的研究已表明，企業(yè)并購存在著高風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 在全球范圍內(nèi)，企業(yè)并購的成功率只有43% 左右。國內(nèi)亦有專家以2000年中國29家上市的醫(yī)藥公司所進(jìn)行的并購與重組為例進(jìn)行了實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)兼并重組后實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力提升的沒有超過50%。成功的并購，必須把并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)納入到并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，并卓有成效地進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略整合、組織整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合及人力資源整合。并購失敗的主要原因是并購動(dòng)因的偏離和整合水平差。研究結(jié)果表明：缺少富有成效的資源整合，企業(yè)并購只能達(dá)到形式上的產(chǎn)業(yè)集中，并不能使企業(yè)核心競爭力得到提升。并購后的資源整合主要涉及以下五方面內(nèi)容：

1.發(fā)展戰(zhàn)略整合

企業(yè)并購中的發(fā)展戰(zhàn)略整合是對(duì)企業(yè)的方向性調(diào)整，是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的定位。并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要根據(jù)并購后企業(yè)的發(fā)展方向及未來面臨的環(huán)境加以整合。企業(yè)的經(jīng)營能力與外部環(huán)境都是不斷發(fā)展變化的，企業(yè)并購后又有諸多的不確定因素，因而戰(zhàn)略整合也應(yīng)根據(jù)并購后企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)力、經(jīng)營環(huán)境變化加以調(diào)整。

2.組織整合

組織整合主要包括組織結(jié)構(gòu)整合和管理制度整合兩個(gè)方面。組織結(jié)構(gòu)和管理制度是企業(yè)的骨架和血脈，是企業(yè)得以安全順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，因此，組織整合是關(guān)系到并購最終成敗的關(guān)鍵。

⑴組織機(jī)構(gòu)的整合

由于并購后企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)增多，組織管理更需科學(xué)化與合理化。組織機(jī)構(gòu)整合要達(dá)到以下目標(biāo):一是形成一個(gè)開放性與自律性有機(jī)統(tǒng)一的組織系統(tǒng)，使整合后企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)要素、資源在企業(yè)中更加自如、高效地結(jié)合；二是組織系統(tǒng)的擴(kuò)張與收縮具有靈活性，能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；三是能形成企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流順暢流動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；四是部門間責(zé)權(quán)利分明，既相互協(xié)作又相互制約；五是機(jī)構(gòu)精簡、高效，無冗余重復(fù)。

⑵管理制度的整合

為了有利于溝通，更有效地控制目標(biāo)企業(yè)，并購企業(yè)一般都將自己良好的管理制度移植到目標(biāo)企業(yè)中。對(duì)于那些組織完整，業(yè)績優(yōu)良，財(cái)務(wù)狀況良好的目標(biāo)企業(yè)，并購企業(yè)通常不改變其管理制度，盡力保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性。

在目標(biāo)企業(yè)中，推行新的管理制度會(huì)遇到很多困難，是一個(gè)漸進(jìn)的過程。管理制度整合的內(nèi)容涉到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，比較重要的有：工資、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、營銷、人事、設(shè)備、物資和生產(chǎn)管理等管理制度。需要強(qiáng)調(diào)的是并購后企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)制度必須一致。

3.資產(chǎn)整合

資產(chǎn)整合是指在并購?fù)瓿珊?，以并購企業(yè)為主體，對(duì)雙方企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行整合、分拆等優(yōu)化重組活動(dòng)，它是企業(yè)并購整合的核心。

固定資產(chǎn)的整合是并購整合的關(guān)鍵。并購企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行鑒別，進(jìn)行吸收或剝離操作。吸收目標(biāo)企業(yè)的固定資產(chǎn)至少要考慮以下因素：第一，生產(chǎn)經(jīng)營體系的完整性。即盡量使整合后的企業(yè)具有以主營業(yè)務(wù)為核心，原料采購、生產(chǎn)銷售及科研一系列相互配套完整的經(jīng)營組織體系。第二，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略因素。即整合后的企業(yè)資產(chǎn)要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，效益因素。即短期內(nèi)能給企業(yè)帶來不低于期望值的收益，不會(huì)給企業(yè)帶來太大的財(cái)務(wù)壓力。目標(biāo)企業(yè)長期未產(chǎn)生效益的資產(chǎn)、不適合并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的經(jīng)營性固定資產(chǎn)、多余的生產(chǎn)行政管理資產(chǎn)(如辦公設(shè)備等)和其它難以為并購企業(yè)有效利用的資產(chǎn)應(yīng)剝離出售。

對(duì)于目標(biāo)企業(yè)普遍存在龐大的非經(jīng)營性固定資產(chǎn)，也應(yīng)分類與并購企業(yè)相應(yīng)部門整合，不能整合的應(yīng)進(jìn)行分拆。并購中涉及的無形資產(chǎn)主要包括目標(biāo)企業(yè)擁有的專利權(quán)、專有技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、專營權(quán)及土地使用權(quán)等。在并購整合中，要檢查與評(píng)估這些無形資產(chǎn)的現(xiàn)行價(jià)值，緊密聯(lián)系并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及其適用程度，決定其保留還是轉(zhuǎn)讓。對(duì)于那些形象好、產(chǎn)品質(zhì)量佳、服務(wù)好、有價(jià)值的商標(biāo)都應(yīng)保留，以增加商標(biāo)儲(chǔ)備。一般來說，專營權(quán)不能轉(zhuǎn)讓，但由于其具有稀缺性，應(yīng)積極接收。專營權(quán)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)有聯(lián)系的，應(yīng)將其納入一體化經(jīng)營。若專營權(quán)與發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)沒有必然的關(guān)聯(lián)性，一般也應(yīng)充分利用，開展輔助經(jīng)營，以創(chuàng)造利潤。

4.業(yè)務(wù)整合

經(jīng)營業(yè)務(wù)整合。并購后進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)整合是十分普遍的，如某產(chǎn)品生產(chǎn)線不符合并購后的整體發(fā)展需要，或并購雙方企業(yè)的設(shè)備和生產(chǎn)線重復(fù)，需要?dú)w并等都是涉及到經(jīng)營業(yè)務(wù)的整合問題。

生產(chǎn)與技術(shù)整合。對(duì)于以密集型發(fā)展戰(zhàn)略為主追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)來說，并購后的生產(chǎn)整合問題十分重要。生產(chǎn)整合指完全相同或相似產(chǎn)品在生產(chǎn)上的整合。如果并購雙方在技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程及員工技術(shù)素質(zhì)等方面具有相似性，則生產(chǎn)整合較容易進(jìn)行。生產(chǎn)整合會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)組織得到優(yōu)化，因而能產(chǎn)生直接的協(xié)同作用，給企業(yè)帶來“并購增值”。20世紀(jì)80年代以來，發(fā)達(dá)國家的許多并購就是圍繞高新技術(shù)的獲得而進(jìn)行的，這也是跨國并購的主要?jiǎng)訖C(jī)。1987——1989年三年間，日本企業(yè)至少并購了美國高科技企業(yè)120多家。例如，日本生產(chǎn)磁帶的TDK公司，集成電路生產(chǎn)技術(shù)一直難以提高，影響磁帶質(zhì)量的改進(jìn)，在并購了美國硅系統(tǒng)公司后，把該公司制造特種集成電路的技術(shù)與本公司技術(shù)相整合，突破集成電路這一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量都得到迅速提高。

5.人力資源整合

人是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的主體，并購整合中的人員因素更是對(duì)并購的最終成敗有著至關(guān)重要的影響。如對(duì)目標(biāo)企業(yè)高層管理人員選派不當(dāng)會(huì)造成目標(biāo)企業(yè)人才的流失、客戶的減少、經(jīng)營管理的混亂，影響并購整合的效果和最終并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，并購企業(yè)要選派具有專業(yè)管理才能、忠誠于并購企業(yè)的高層管理人員接管目標(biāo)企業(yè)，是進(jìn)行企業(yè)整合、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑；國外的研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和有經(jīng)驗(yàn)的人才。一般來說，如果并購企業(yè)業(yè)績佳、名聲好，目標(biāo)企業(yè)的人才能以成為其企業(yè)中的一員為榮，則自然愿意留下。此外，并購能為目標(biāo)企業(yè)帶來發(fā)展和繁榮的機(jī)遇也有助于留住人才。各國通常采取的挽留人才的措施有：提供更好的工作條件、增加工資、晉升、給高層管理人員“股票期權(quán)”和新增獎(jiǎng)金、紅利等等。

6.企業(yè)文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和適應(yīng)環(huán)境變化過程中形成的共同價(jià)值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和，主要由企業(yè)最高目標(biāo)或宗旨、企業(yè)長期形成的共同價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)積習(xí)、行為規(guī)范及規(guī)章制度等構(gòu)成，它既是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，又是高層次的管理模式。企業(yè)文化的形成都是長期性的，而且具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，不可復(fù)制。對(duì)于不同企業(yè)，由于企業(yè)制度、規(guī)模大小、所處行業(yè)、所在區(qū)域等的不同，決定了企業(yè)之間在經(jīng)營思想、價(jià)值觀念、工作風(fēng)格、管理方式等方面存在差異。這也決定了企業(yè)文化的整合，不是一蹴而就，而是長期交流、磨合的結(jié)果。同時(shí)，由于每個(gè)企業(yè)都有著與其它企業(yè)不同的屬于自身的企業(yè)文化，由此決定了文化的整合很難用一種統(tǒng)一和規(guī)范的方式進(jìn)行，在操作中要講究藝術(shù)，根據(jù)具體情況進(jìn)行整合。

四、西方國家五次并購浪潮的基本特點(diǎn)

在關(guān)于西方國家并購歷程的研究中，國外主流研究通常是以企業(yè)并購的形式為尺度將20世紀(jì)初至今的百余年歷史大致地分為五次浪潮。第一次企業(yè)并購浪潮發(fā)生于20世紀(jì)初葉，以橫向并購為主。第二次企業(yè)并購浪潮發(fā)生于20世紀(jì)20年代，以縱向并購為主。第三次并購浪潮發(fā)生于20世紀(jì)60年代，以多元并購為主。第四次企業(yè)并購浪潮發(fā)生于20世紀(jì)80年代，以買賣企業(yè)獲利為主。第五次企業(yè)并購浪潮開始于20世紀(jì)90年代，以戰(zhàn)略并購為主。

西方國家五次企業(yè)并購浪潮的百年歷程至少表明：企業(yè)并購本身己經(jīng)從單純的企業(yè)經(jīng)營行為、企業(yè)制度演化、行業(yè)變遷動(dòng)力延伸到影響整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)乃至全球經(jīng)濟(jì)格局的重要因素。不同于基于擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、行業(yè)轉(zhuǎn)移等傳統(tǒng)的并購動(dòng)機(jī)，戰(zhàn)略并購將基于全球經(jīng)濟(jì)的資源配置與行業(yè)競爭，以空前的融資能力與管理技能，在更大的經(jīng)濟(jì)區(qū)域與企業(yè)集團(tuán)總量上，進(jìn)行更為復(fù)雜的整合，并建立全新的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。國外并購的基本共性體現(xiàn)在如下幾方面：

1.并購以戰(zhàn)略選擇為目的，旨在改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)

在全球競爭一體化的格局下，產(chǎn)業(yè)整合和發(fā)展成為全球并購的主題，調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競爭力，成為并購的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。在這種情況下，企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)并購的目的不再是簡單的融資圈錢和市場炒作，而是在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下的戰(zhàn)略并購，旨在改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)。并購的目的主要為集中并購雙方的優(yōu)勢，快速壯大企業(yè)實(shí)力，最大限度的占領(lǐng)地區(qū)市場。

2.以橫向并購為主，其它并購形式為補(bǔ)充

從西方企業(yè)的歷次并購浪潮所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及最終結(jié)局分析，第一次并購浪潮使西方企業(yè)迅速形成一些巨型企業(yè)，如美孚石油公司、美國煙草公司、杜邦化學(xué)公司等，這些公司在后來相當(dāng)長的時(shí)間甚至直到今天都具有超強(qiáng)的國際競爭能力。而在英國等西方國家，因?yàn)榈谝淮尾①徖顺钡臍v史任務(wù)沒有最終完成，后來的第三次并購浪潮仍然以橫向并購為主。實(shí)際上西方企業(yè)的第五次并購浪潮雖然出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)，但合并的并購形式仍然以橫向并購為主。

企業(yè)并購活動(dòng)頻繁地發(fā)生在西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之間，并逐步地呈現(xiàn)出以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的橫向并購為主的特點(diǎn)。全球經(jīng)濟(jì)的一體化的趨勢，以及為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)和資金、技術(shù)、市場等領(lǐng)域的共享，實(shí)現(xiàn)降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大市場份額的強(qiáng)烈愿望，國外的大型企業(yè)間熱衷于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購，都想成為行業(yè)中的巨無霸。

3.產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相互滲透

西方企業(yè)從第二次并購浪潮開始，出現(xiàn)了多種產(chǎn)業(yè)的相互結(jié)合，尤其是金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的相互滲透，如當(dāng)時(shí)洛克菲勒公司控制了美國花旗銀行、摩根銀行則投資美國鋼鐵公司，到第三次并購浪潮，這種多角化并購則大行其道。

值得注意的是，西方企業(yè)第三次并購浪潮中涌現(xiàn)的多角化并購后來被證明大部分是失敗的，于是以后便不斷的拆分與主業(yè)不相干的業(yè)務(wù)，形成另一種拆分并購趨勢。在西方企業(yè)的多角化并購過程中，不少企業(yè)因此最終走向衰退，如韓國的三大集團(tuán)盲目多元化經(jīng)營導(dǎo)致企業(yè)遭受非常大的影響，甚至導(dǎo)致國民經(jīng)濟(jì)的衰退。

4.并購的支付形式多樣化

西方企業(yè)在第四次并購浪潮中，杠桿收購的特點(diǎn)最為明顯，這跟“垃圾債券”的發(fā)行有很大關(guān)系；在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的支付形式更多地采用股票支付。

5.跨國并購行為將越來越多，規(guī)模也越來越大

在國際市場的開放程度逐步提高的同時(shí)，跨國企業(yè)也正面臨著更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的局面，原有的市場格局將會(huì)被打破，企業(yè)的跨國并購成為企業(yè)占領(lǐng)國際市場的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，也成為其提高國際競爭力的強(qiáng)有力的手段。占領(lǐng)了國際市場，對(duì)于企業(yè)來說是贏得了更多的主動(dòng)權(quán)，跨國并購也因此成為愈來愈熱的并購活動(dòng)。在世界第五次并購浪潮中，越來越多的國際企業(yè)通過建立國際聯(lián)盟來促進(jìn)公司發(fā)展，以期迅速占領(lǐng)國際市場。

6.并購金額大部分將發(fā)生在證券市場上

西方國家證券市場相對(duì)完善，強(qiáng)勢企業(yè)一般都是上市公司，強(qiáng)強(qiáng)并購的案例一般都發(fā)生在證券市場上，尤其是后來的并購其支付形式多采用債券或者股票支付，這樣減輕了企業(yè)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，有利于企業(yè)并購的展開，同時(shí)上市公司的并購和證券市場的完善又互相促進(jìn)。

7.各國傾向于保護(hù)、扶持本國優(yōu)勢企業(yè)

并購是一項(xiàng)復(fù)雜的資本運(yùn)營活動(dòng)，它關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展等重大問題，西方各國政府一般在法律上限制國內(nèi)的壟斷，但卻支持和鼓勵(lì)國際市場上的壟斷，明顯地保護(hù)本國企業(yè)對(duì)外的擴(kuò)張，而不允許對(duì)內(nèi)的壟斷，實(shí)行“內(nèi)緊外松”的反壟斷政策。

五、中國資產(chǎn)重組的特性

日前，中國資本市場中尚不存在廣泛的西方意義下的并購活動(dòng)。我國企業(yè)間的并購活動(dòng)通常體現(xiàn)為中國特色的資產(chǎn)重組。資產(chǎn)重組是我國特有的一個(gè)名詞，尚無統(tǒng)一定義。所謂資產(chǎn)，是指企業(yè)擁有或控制的以貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源。資產(chǎn)重組，則是以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)最大增值為目的的不同企業(yè)之間或同一企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源的重新配置和組合。企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)和整合，實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，籍以改善企業(yè)經(jīng)營狀況，提高資產(chǎn)效益。資產(chǎn)重組既包括封閉式重組，也包括開放式重組。所謂封閉式重組是指企業(yè)內(nèi)部重組，而開放式重組則是指企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)與外部資產(chǎn)的重組。國外沒有明確的資產(chǎn)重組概念，國外的資產(chǎn)重組主要是指兼并收購的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。目前在我國證券市場上，采用的概念與國外相同，即資產(chǎn)重組是一個(gè)與并購相關(guān)聯(lián)的概念，是有關(guān)兼并、收購、托管、資產(chǎn)置換、借殼、買殼等一系列的總稱。但通常講的企業(yè)資產(chǎn)重組，涵蓋了比并購還要多的資源整合內(nèi)容。本研究所涉及的重組僅指開放式重組，即指不同企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)資源的重新配置和組合。

1.我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程

關(guān)于我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程，大致分為1984年至1987年的試點(diǎn)起步、1987年至1989年的第一次并購高潮、1992年至今的第二次并購高潮。

⑴試點(diǎn)起步階段

這一階段大致從1984年至1987年。伴隨著企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，政府職能與企業(yè)職能“兩權(quán)分離”改革的深入，我國的企業(yè)并購在探索中起步了，一些企業(yè)進(jìn)行了并購的試點(diǎn)。這一階段的并購有如下特點(diǎn)：①企業(yè)并購數(shù)量少。企業(yè)并購行為僅限于全國少數(shù)城市（保定、武漢、北京、沈陽、重慶、鄭州、南京、無錫、成都、深圳等）的少數(shù)企業(yè)；②企業(yè)并購的自發(fā)性和政府干預(yù)并存。一方面，這一階段企業(yè)間的并購是單個(gè)企業(yè)的自發(fā)行為，一些有經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)擴(kuò)張受到場地狹窄、資金和設(shè)備短缺的限制，難以形成規(guī)模生產(chǎn)。而另一些企業(yè)則長期虧損，負(fù)債累累，職工的工資和福利得不到保障。于是，雙方都有了自愿結(jié)合的愿望。這種初始的并購，并購雙方的并購意識(shí)并不明確，而是在實(shí)踐中萌發(fā)了并購機(jī)制，并產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)上的并購行為。另一方面，政府以所有者的身份積極介入企業(yè)并購活動(dòng)，從而使企業(yè)并購有明顯強(qiáng)制性；③企業(yè)并購多是在同一地區(qū)、同一行業(yè)或同一部門中進(jìn)行的，只有這樣才可以在企業(yè)并購的初期避開條塊分割所設(shè)置的障礙，在一定程度上降低并購的難度；④企業(yè)并購的動(dòng)因是消滅虧損企業(yè)。各地情況表明，企業(yè)間實(shí)行并購的最初動(dòng)因和直接目的大都是為了消滅虧損企業(yè)，卸掉財(cái)政包袱，由此決定了被并購企業(yè)均為虧損企業(yè)；⑤并購方式多為承擔(dān)債務(wù)式和出資購買式。在保定市1984——1987年所發(fā)生的11例產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實(shí)例中，有6例為承擔(dān)債務(wù)的方式，3例為出資購買方式。而武漢市在這一階段所發(fā)生的并購實(shí)例中，幾乎全部是出資購買式的并購。

⑵第一次并購高潮

這一階段從1987年至1989年。1987年以后，我國政府出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)企業(yè)并購的政策法規(guī)，使企業(yè)并購活動(dòng)從少數(shù)城市向全國擴(kuò)展，出現(xiàn)了第一次并購高潮。1987年10月黨的十三大報(bào)告明確了小型國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)可以有償轉(zhuǎn)讓給集體或個(gè)人。1988年3月七屆人大一次會(huì)議又明確把“鼓勵(lì)企業(yè)承包企業(yè)，企業(yè)租賃企業(yè)”和“實(shí)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)有條件的有償轉(zhuǎn)讓”作為深化改革的兩項(xiàng)措施。1989年2月19日，國家體改委、國家計(jì)委、財(cái)政部和國家國有資產(chǎn)管理局聯(lián)合頒布了《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》，這是我國第一部有關(guān)企業(yè)并購的行政法規(guī)?！稌盒修k法》的出臺(tái)，對(duì)企業(yè)并購活動(dòng)起了積極的推動(dòng)作用。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，到1989年底全國累計(jì)共有6226家企業(yè)并購了6966家企業(yè)，共轉(zhuǎn)移存量資產(chǎn)82.25億元，減少虧損企業(yè)4095個(gè)，減少虧損金額5.22億元。其中僅1989年共有2315個(gè)企業(yè)并購了2559個(gè)企業(yè)，共轉(zhuǎn)移存量資產(chǎn)20億元，減少虧損企業(yè)1204個(gè)，減少虧損金額1.3億元。

這一階段的企業(yè)并購特點(diǎn)是：①企業(yè)并購和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓活動(dòng)由少數(shù)城市向全國擴(kuò)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1988年，中國有20多個(gè)省、自治區(qū)和直轄市都相繼出現(xiàn)了企業(yè)并購事例。不僅大中型城市的企業(yè)并購發(fā)展很快，一些縣辦企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也出現(xiàn)了并購行為；②企業(yè)并購形式由一對(duì)一的單個(gè)并購向一對(duì)多的復(fù)合并購方向發(fā)展。企業(yè)并購初期，一般都是一個(gè)優(yōu)勢企業(yè)并購一個(gè)劣勢企業(yè)，經(jīng)過一段實(shí)踐后，優(yōu)勢企業(yè)通過并購得以發(fā)展，擴(kuò)張欲望愈來愈大，出現(xiàn)了一個(gè)并購幾個(gè)、甚至十幾個(gè)企業(yè)的情況，使優(yōu)勢企業(yè)逐漸發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)。如哈爾濱市軋鋼廠在市政府撮合下，先后吸收本市10個(gè)虧損、微利企業(yè)，成立了哈爾濱鋼鐵公司；③企業(yè)并購的范圍由本地區(qū)、本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展。如首鋼在大力發(fā)展鋼鐵主業(yè)的同時(shí)，開展跨地區(qū)、跨行業(yè)的多種經(jīng)營，通過各種方式并購了20多家機(jī)械、船舶、電子企業(yè)，成為橫跨冶金、機(jī)械、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)；④企業(yè)并購的目標(biāo)由單純的消滅虧損企業(yè)向自覺優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，被并購企業(yè)已經(jīng)不全是虧損企業(yè)；⑤企業(yè)并購方式除承擔(dān)債務(wù)式、出資購買式和無償劃轉(zhuǎn)式以外，還出現(xiàn)了控股式和參股式；⑥局部產(chǎn)權(quán)交易市場開始興起，使產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓活動(dòng)逐步走向規(guī)范化。

⑶第二次并購高潮

這一階段從1992年至今。1989年至1992年，由于宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮，企業(yè)資金短缺，整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了全面治理整頓階段，企業(yè)并購活動(dòng)也步入了低谷。1992年，我國確立了市場經(jīng)濟(jì)的改革方向，產(chǎn)權(quán)改革成為企業(yè)改革的重要組成部分，產(chǎn)權(quán)交易和產(chǎn)權(quán)市場的培育和發(fā)展愈來愈受到政府的重視，企業(yè)并購無論在規(guī)模上還是形式上都有了新的突破，企業(yè)并購的高潮又一次來臨。1993年，上海、武漢、成都等16個(gè)城市有2900多家企業(yè)被并購和出售，轉(zhuǎn)移存量資產(chǎn)60多億元，重新安置職工40多萬人。以上海為例，1992年有151家企業(yè)被并購，到1994年底，被并購的企業(yè)達(dá)508家，涉及化工、機(jī)電、冶金、儀表、汽車等行業(yè)，盤活資產(chǎn)56.17億元，安置職工25萬名。

伴隨著產(chǎn)權(quán)交易市場和股票市場的發(fā)展，上市公司股權(quán)收購成為企業(yè)并購的重要形式之一。特別是從1990年12月上海證券交易所和1991年深圳證券交易所成立以來，中國股份制企業(yè)迅速增加，證券市場迅速發(fā)展，利用證券市場進(jìn)行企業(yè)并購的事例逐漸增多。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，私營企業(yè)、個(gè)人對(duì)國有企業(yè)、集體企業(yè)的并購開始出現(xiàn)，一些外國資本和港、澳、臺(tái)資本也開始進(jìn)入中國大陸的企業(yè)并購市場。許多企業(yè)在并購操作方法和行為上已日趨成熟，越來越多的企業(yè)己開始借助企業(yè)并購的機(jī)會(huì)對(duì)公司實(shí)施以增進(jìn)效率和效益為目的的制度創(chuàng)新和管理變革。

2.我國企業(yè)并購的特點(diǎn)

按西方歐美國家慣例，企業(yè)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓大多是采取企業(yè)并購形式，而在中國現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，無論是企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓還是并購活動(dòng)，其概念之間所涵蓋的基本內(nèi)容均存在著較大差異。與西方發(fā)達(dá)國家并購活動(dòng)相比，中國企業(yè)并購活動(dòng)具有如下典型特征:

⑴企業(yè)并購動(dòng)因較單一化。中國企業(yè)許多并購的發(fā)生主要是為了企業(yè)扭虧和減輕政府財(cái)政負(fù)擔(dān)，體現(xiàn)多元化并購動(dòng)因的企業(yè)尚不多。而在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，企業(yè)并購?fù)瞧髽I(yè)為了面對(duì)激烈的市場競爭而主動(dòng)選擇的一種戰(zhàn)略，是企業(yè)出于一種求生的本能，體現(xiàn)出的動(dòng)因極其多樣化。主要包括有:獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、謀求資本擴(kuò)張、得到高科技成果、謀求科技和管理人才、提高市場占有率、多角化經(jīng)營、拓展海外市場、出于投機(jī)目的等等。中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的長期影響，至今還存在著不良的銀企關(guān)系、政企關(guān)系和社企關(guān)系等。因此，企業(yè)并購動(dòng)因單一化問題短期內(nèi)還不會(huì)得到廣泛而有效地改善。

⑵企業(yè)并購?fù)且哉瞧髽I(yè)內(nèi)在力量所促成。在中國，目前被并購企業(yè)凡是屬于國有企業(yè)，都將涉及到各級(jí)政府部門的利益，或者說，迄今為止絕大多數(shù)企業(yè)并購活動(dòng)都會(huì)或多或少地涉及到相關(guān)政府部門。盡管這是政府兼任國有資產(chǎn)所有者代表和行政管理者雙重身份所帶來的必然結(jié)果，但在建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的過程中，這一問題是要解決的。過度的政府干預(yù)，必然會(huì)破壞市場游戲規(guī)則，不利于企業(yè)并購活動(dòng)的健康發(fā)展。此外，這種現(xiàn)象還有可能會(huì)導(dǎo)致兩方面問題：一是企業(yè)并購定價(jià)不一定是按市場規(guī)律確定，人為因素較多；二是由于國有企業(yè)收益權(quán)與控制權(quán)的特定分割性，使得國有企業(yè)間、國有企業(yè)與非國有企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)存在許多不規(guī)范行為，有悖正常的市場交易原則。

⑶中國的資本市場尚處于發(fā)育的初始階段，投資銀行、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所和資產(chǎn)評(píng)估公司等中介機(jī)構(gòu)的作用，還有待進(jìn)一步增強(qiáng)和發(fā)揮。

⑷涉及并購的相關(guān)法律法規(guī)還不完善，社會(huì)勞動(dòng)保障體系有待于建立和完善。雖然中國已頒布《關(guān)于企業(yè)并購的暫行辦法》、《股份有限公司規(guī)范意見》、《國有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法》、《反不正當(dāng)競爭法》和《公司法》等法規(guī)，但由于當(dāng)前中國正值體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，企業(yè)并購活動(dòng)所涉及的因素還較多，許多方面還無法可依。例如，被并購企業(yè)勞動(dòng)力的處置問題，企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的有效規(guī)范問題和國際并購活動(dòng)的法規(guī)規(guī)范等等。

（作者李擁軍，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)高級(jí)分析師、博士）