李 軍

(平煤股份運銷公司,河南省平頂山市,467000)

煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系存在的問題與對策

李 軍

(平煤股份運銷公司,河南省平頂山市,467000)

通過分析部分煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系在運行機制、運行協(xié)調(diào)、基礎(chǔ)工作等方面存在的問題,探討在煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系中系統(tǒng)再造、明確權(quán)責(zé)、加強基礎(chǔ)工作等方面的對策。

煤炭企業(yè)集團 銷售資金 管控體系

近年來,隨著國有企業(yè)改革力度的加大,企業(yè)管理水平有了進(jìn)一步的提高,企業(yè)銷售財務(wù)管理得到進(jìn)一步的完善,經(jīng)過幾年來的實施運作,煤炭企業(yè)集團銷售資金管理控制體系收到了良好的效果,但部分煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系在運行機制、運行協(xié)調(diào)、基礎(chǔ)工作等方面仍有待完善。

1 煤炭企業(yè)集團銷售資金管控體系存在的問題

1.1 運行機制缺乏靈活性,業(yè)務(wù)流程冗余

(1)運行機制不靈活性。在整個復(fù)雜營銷系統(tǒng)中,任何一個環(huán)節(jié)的細(xì)小疏漏或工作過失都會干擾資金結(jié)算與回收正常進(jìn)行,而且其處理及反饋的速度較慢,嚴(yán)重影響資金的運行效率。

(2)交易流程復(fù)雜。每筆煤炭交易要涉及各相關(guān)部門,每個業(yè)務(wù)部門又有一些小的子流程,造成煤炭業(yè)務(wù)流程復(fù)雜冗余。

(3)交易環(huán)節(jié)增多。隨著聯(lián)盟企業(yè)交易量的逐年增加,銷售資金回收環(huán)節(jié)增多,降低了資金回收的效率,而且屏蔽了終端客戶的交易信息,可控性較差。

1.2 職責(zé)范圍不清,部門協(xié)調(diào)不暢

(1)各部門由于具有不同的分工和職能,在業(yè)務(wù)交叉部分往往會出現(xiàn)職責(zé)范圍劃分不清的情況,扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。

(2)信息不透明、不對稱,傳遞不及時。各個部門往往出于本部門工作利益考慮,不及時提供信息,人為制造信息孤島,高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息。

1.3 結(jié)算環(huán)節(jié)基礎(chǔ)工作薄弱,銷售資金監(jiān)控不力

(1)財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍不高,業(yè)務(wù)處理能力差,對整體業(yè)務(wù)工作的提高有很大的制約。

(2)結(jié)算方式落后。目前,部分煤炭企業(yè)的部分銷售結(jié)算業(yè)務(wù)手段落后,仍采用手工方式進(jìn)行結(jié)算。

(3)銷售資金在銷售全過程的跟蹤中難以到位。銷售業(yè)務(wù)涉及多部門、多環(huán)節(jié),難以實現(xiàn)某個部門、某個人對銷售全過程的持續(xù)跟蹤。

(4)煤炭質(zhì)量變化影響資金回收。由于購銷雙方采樣工具、操作方法存在差異,致使用戶對煤炭的品質(zhì)認(rèn)定發(fā)生異議,最終導(dǎo)致商務(wù)糾紛,影響回款。

(5)客戶信用管理不完善,對客戶信用的認(rèn)知程度不夠,防范風(fēng)險意識不足。

(6)煤炭銷售合同簽訂規(guī)范性、嚴(yán)肅性不夠,容易造成商務(wù)糾紛,影響銷售資金的回收。

(7)銷售資金的清收力度不夠,缺少切實有效的措施,對清欠人員缺乏激勵機制,運用法律手段解決債務(wù)糾紛的意識不強。

2 加強企業(yè)銷售資金的管控的對策

要完善煤炭企業(yè)集團的銷售資金管控體系,煤炭銷售環(huán)節(jié)的各個部門必須圍繞物流、資金流和信息流暢通運行開展工作,實現(xiàn)銷售過程中的物流、資金流和信息流有效整合與集成;將企業(yè)銷售、調(diào)運、質(zhì)檢、結(jié)算等各條塊型的相關(guān)專業(yè)化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為物流、資金流和信息流流程型的綜合性結(jié)構(gòu),實現(xiàn)資金管控過程系統(tǒng)化、全員化、可控化。

2.1 進(jìn)行銷售資金管控系統(tǒng)再造

進(jìn)行銷售資金管控系統(tǒng)再造,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,簡化交易環(huán)節(jié),實現(xiàn)系統(tǒng)的靈活高效。

(1)在目前較為完善的三流整合系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行煤炭銷售資金管控系統(tǒng)的再造。要做好煤炭銷售合同簽訂、運輸計劃、煤炭發(fā)運和貨款回收等各環(huán)節(jié)的整體系統(tǒng)再造。要實行“五統(tǒng)一”,即銷售、合同、計劃、發(fā)運、結(jié)算的統(tǒng)一歸口分類管理。要建立高效的協(xié)作、促進(jìn)關(guān)系,互相制約,努力完成各自承擔(dān)的任務(wù)。

拓寬煤炭銷售資金管控系統(tǒng)的外延,推進(jìn)“四位一體”的工作思路,即實現(xiàn)資源、市場、銷售、客戶的統(tǒng)一,從更寬的層面上完善煤炭銷售資金管控系統(tǒng),真正有效地實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

(2)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。在對煤炭銷售資金管控系統(tǒng)的再造的同時,進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營活動的核心。對于一些關(guān)鍵的、績效性高的流程要全部予以保留,對一些績效低下、重要性較低、復(fù)雜的流程進(jìn)行簡化,對與實際業(yè)務(wù)不符的流程以及嚴(yán)重影響、阻滯資金流運行的流程予以剔除。

(3)減少交易環(huán)節(jié)。針對日漸增多的聯(lián)盟交易,要綜合考慮銷售資金與過票結(jié)算的利弊平衡,在不影響與客戶戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定的前提下,盡可能地減少交易環(huán)節(jié)。

(4)利用權(quán)變原理,提升系統(tǒng)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。在進(jìn)行銷售資金管控系統(tǒng)三流整合時,針對例外事件要預(yù)留開口,補充完善業(yè)務(wù)流程,實現(xiàn)反饋及時、處理到位。

2.2 責(zé)權(quán)利相結(jié)合,明確崗位職責(zé)分工

責(zé)權(quán)利相結(jié)合,明確崗位職責(zé)分工,完善信息傳遞責(zé)任制度,實現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一,部門協(xié)同。

(1)明確各部門、各崗位的分工、業(yè)務(wù)關(guān)系,定崗定員,責(zé)權(quán)利相結(jié)合。只有將權(quán)、責(zé)、利有機地結(jié)合起來,才能使其有外在壓力和內(nèi)在動力,從而提高企業(yè)整體抵御財務(wù)風(fēng)險的能力。

(2)進(jìn)一步加強行政引導(dǎo)和部門協(xié)調(diào),完善信息傳遞責(zé)任制度,實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。行政引導(dǎo)是指揮棒,管理層通過管理指令,引導(dǎo)下屬各部門、各環(huán)節(jié),按照總體發(fā)展目標(biāo),通過加強協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一目標(biāo)的過程,真正實現(xiàn)組織協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、信息協(xié)同、財務(wù)協(xié)同的“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。結(jié)算中心是銷售資金的信息中心,結(jié)算中心全程跟蹤、收集、整理、分析銷售資金運行的全過程,結(jié)算中心履行銷售資金信息管理考核職責(zé),以保證銷售資金管控信息有效及時傳遞。

2.3 完善基礎(chǔ)工作,對煤炭銷售資金的全過程實行管理、控制

(1)要加強對財務(wù)人員的管理和培養(yǎng)。財務(wù)人員是銷售資金管控系統(tǒng)的主體,對其管理的不力以及業(yè)務(wù)素質(zhì)的不高,嚴(yán)重制約銷售資金管控體系的提高。因此要加強對財務(wù)人員的管理,主要是建立健全財務(wù)人員檔案管理制度、實施財務(wù)人員委派制度,按照不相容崗位相分離的要求設(shè)置崗位,并實現(xiàn)定期輪崗制度,定期進(jìn)行業(yè)績考核,獎勵與處罰相結(jié)合。對財務(wù)人員的培養(yǎng)主要通過職業(yè)道德教育,其次是在職培訓(xùn)、后續(xù)教育、學(xué)歷教育及職稱考試,把理論、實踐相結(jié)合,提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力。

(2)要確立全員的銷售資金管理意識。資金管理是財務(wù)部門的職責(zé),但管理銷售資金僅僅依靠財務(wù)一個部門是行不通的。要加強全員銷售資金管理意識的宣傳和教育,讓每個員工深刻理解到銷售資金管控的必要性和相關(guān)性,確立全員的銷售資金管理意識,從而真正做到財務(wù)管理以資金管理為中心。

(3)利用現(xiàn)代化管理手段提升管理水平。積極推進(jìn)企業(yè)銷售財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的工作。利用計算機、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)整合物流流程,使業(yè)務(wù)操作更加規(guī)范,實現(xiàn)物流、信息流、資金流信息資源共享與統(tǒng)一。加強銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)的相互配合,減少兩者之間的磨擦。

(4)建立健全銷售日常管理和控制制度。充分發(fā)揮銷售財務(wù)組織機構(gòu)和人員的作用,加強銷售的日常管理和控制,最終實現(xiàn)銷售資金的有效管理和控制,以避免或減少壞帳發(fā)生。各部門、各環(huán)節(jié)、各員工之間要在實現(xiàn)分工的同時形成一定的牽制制約,推行職務(wù)不兼容制度。在遵守《會計法》等財務(wù)法律法規(guī)的前提下,結(jié)合《合同法》等經(jīng)濟法規(guī),建立健全銷售日常管理制度、內(nèi)部控制制度和考核制度等管理制度,規(guī)范化管理、指導(dǎo)銷售財務(wù)日常工作的開展。

(5)建立健全客戶信用管理機制。加強客戶信用管理,制定合理的信用政策,設(shè)置專門的信用管理崗位。通過收集信息、辯識分類,核定客戶的信用水平;建立賒銷審批制度;動態(tài)跟蹤風(fēng)險較高的地區(qū)、行業(yè)用戶,縮短評估周期。

(6)簽訂嚴(yán)密的煤炭銷售合同。市場信息的判斷、客戶信息的分析以及合同條款的設(shè)計與審定等是簽訂銷售合同時應(yīng)注意的幾個方面。在合同簽訂時要對煤質(zhì)、價格、運輸方式、結(jié)算流程、資金支付形式、回款確認(rèn)方式有詳細(xì)的約定。保證合同簽訂的嚴(yán)密性、執(zhí)行的嚴(yán)肅性,以減少執(zhí)行過程中不必要問題的出現(xiàn)。

(7)加強煤炭產(chǎn)品質(zhì)量管理,減少商務(wù)糾紛。要加強煤質(zhì)管理,健全檢驗監(jiān)督機制,在檢驗環(huán)境上體現(xiàn)公平、公正原則。建立完善的商務(wù)糾紛處理機制,及早解決商務(wù)糾紛,實現(xiàn)貨款及時回收。

(8)加強銷售與回款內(nèi)部控制,加大應(yīng)收賬款催收力度。在銷售實現(xiàn)后,要加快結(jié)算速度,縮短回款周期。掌握票據(jù)傳遞的過程,保證票據(jù)及時安全傳遞到終端用戶手中。加強對應(yīng)收賬款的管理。一是要對用戶進(jìn)行動態(tài)管理,全過程實時跟蹤;二是要明確各相關(guān)部門的崗位的職責(zé)、權(quán)限,確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;三是嚴(yán)格審批應(yīng)收賬款授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施;四是加強與用戶的定期對賬制度,明確雙方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。企業(yè)應(yīng)采取以下措施,加大催收力度,爭取按期收回欠款。一是通過電話、函告、去人等方式;二是通過法律手段催收,如財產(chǎn)保全、破產(chǎn)還債、法院強制執(zhí)行等;三是債轉(zhuǎn)股,實現(xiàn)債權(quán)股權(quán)的有效轉(zhuǎn)化。

[1]魏勝兵.煤炭銷售結(jié)算資金的占用及對策[J].現(xiàn)代商業(yè),2006(8)

[2]高超.現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式、風(fēng)險及控制[J].企業(yè)經(jīng)濟,2004(4)

[3]鄭阿林.財務(wù)管理以資金管理為中心之思考[J].江蘇冶金,2006(2)

[4]侯衛(wèi)東.淺談銷售環(huán)節(jié)的財務(wù)管理[J].湖南商學(xué)院學(xué)報,2008(1)

[5]楊珂.當(dāng)前經(jīng)濟形勢下煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款的風(fēng)險控制[J].煤炭工程,2009(7)

(責(zé)任編輯 張大鵬)

Management/control system of distribution capital in coal enterprises and groups:problems and countermeasures

Li Jun
(Transportation and Trade Company,Pingdingshan Tianan Coal Industry Co.,Ltd,Pingdingshan,Henan 467000,China)

Based on analyzing the problems existing in operating mechanism,cooperation,and basic work in the distribution capital management/control system in some coal enterprises and groups,including,the paper discusses the countermeasures for the reconstruction of system,well-defined power and responsibility,and enhancement of basic work in the distribution capital management/control system of coal enterprises and groups.

coal enterprise and group,sales capital,management/control system

TD-942

B

李軍(1974-),男,河南省平頂山市人,經(jīng)濟師,平煤股份運銷公司地銷煤部副主任,碩士學(xué)位,主要從事煤炭銷售市場、合同、價格的研究。