王 銀（甘肅建筑職業(yè)技術學院，甘肅 蘭州730050）

1 前 言

建筑施工企業(yè)生產經營的目的是通過工程項目的施工建設，發(fā)揮本企業(yè)技術、設備、管理能力。合理配置生產要素、優(yōu)化施工方案，在合同規(guī)定的時間內，完成約定質量標準的工程建設任務，取得合法利潤，進而對社會進步做出貢獻。在實現(xiàn)這個目的過程中，作為企業(yè)成本中心的工程項目是企業(yè)利潤的主要來源和發(fā)展依托，因而其成本控制顯得尤為重要。

目前，建筑施工企業(yè)在工程項目成本控制方面還處于一種初級、粗放、經驗型管理的層次上。許多企業(yè)已認識到成本控制的重要性，有的企業(yè)制定了相關成本控制制度，有的企業(yè)推行了責任成本控制，并取得了寶貴的成本控制的經驗。但是，從整體上講，由于國家大的投資環(huán)境及企業(yè)管理體制的約束，企業(yè)自身成本控制還處轉變的歷史時期，表現(xiàn)在企業(yè)內部經濟承包體制不健全、成本控制制度規(guī)章缺乏科學性和統(tǒng)一性等方面。項目部成本控制關系到企業(yè)成本控制的成敗。從成本控制模式上講，多數(shù)企業(yè)還是應用傳統(tǒng)的成本控制方法，制訂施工預算，根據(jù)這個預算控制成本，只要是沒有超過預算的成本就是有效的控制了成本，比較粗糙、簡單的控制成本，沒有使工程成本達到最優(yōu)化的控制。因此，需要進一步改善成本控制的方法，提高企業(yè)的經濟效益[1]。

2 項目過程管理概述

過程管理是通過對企業(yè)或組織所涉及的過程，如生產過程、設計過程、制造過程、后勤和分發(fā)過程等，進行設計、改進、監(jiān)控、評估、控制和改進等各方面的工作，實現(xiàn)以過程為中心的管理，具體包括過程描述、過程診斷、過程制定、過程實施和過程改進等步驟。過程描述對過程進行識別定義，并且找出開展過程管理活動的動力，它的主要工作內容包括對過程目標以及過程本身進行具體描述定義;過程診斷根據(jù)過程出現(xiàn)問題的征兆找出導致問題出現(xiàn)的根因，從而達到根治問題本身以及由此根因產生的一連串問題的目的;過程制定包括理解過程需求以及如何把需求轉變成可能的過程制定、提出若干候選的過程改進方案、對各候選方案進行分析評價、篩選出一個最合適的方案等工作內容，過程制定活動主要有應用過程科學建立過程制定策略，對過程制定方案進行評價，運用決策分析方法解決復雜利弊權衡問題，選出一個實施方案;過程實施是指在整個企業(yè)或組織中對過程進行最終確認，并分配和實施具體的工作;過程改進對過程進行動態(tài)監(jiān)控和定期改進完善，以保證過程在內部和外部條件經常發(fā)生變化的情況之下仍能保持優(yōu)良的性能。

過程管理實施以過程為中心的管理，包括過程的描述、診斷、設計、實施和改進等工作。評價作為過程管理中一項重要的輔助支撐技術，貫穿于整個過程管理的全局。從建立過程模型開始，需要對模型進行評價;在設計新方案時，需要對設計方案評價;在過程的實施和改進中，需要對過程的執(zhí)行情況進行跟蹤和評價，并做出相應的決策和改進。由此可見，評價在過程管理中的重要性，它遍布于過程管理的各個階段，及時、有效的評價將有助于過程管理的成功實施和應用。

3 過程管理在建筑工程項目的成本控制中的應用

過程管理和建筑工程項目成本控制的綜合應用是需要把過程管理和建筑工程項目成本控制結合起來。過程管理和建筑工程項目成本控制的綜合應用是預先分析一個建筑工序的施工過程，來研究和診斷整個過程的每一個步驟的成本，評價這個過程的各個步驟的成本，優(yōu)化這個過程的各個步驟的成本。過程管理是以過程為中心的管理，具體包括過程描述、過程診斷、過程制定、過程實施和過程改進等步驟，在這一系列的過程中需要以過程評價作為支撐，過程評價是評價過程的績效，通過建立過程績效模型，優(yōu)化過程來還衡量這一過程是否達到滿意的結果和知道是否可以改進過程并獲得更好的結果。

工程項目是由過程構成的，工程項目所包含的過程構成一個龐大的過程網絡。因此，為管理這樣的過程網絡所需建立的步驟無疑也是非常多的，但歸納起來主要有5 個步驟，即項目過程描述、過程診斷、過程制定、過程實施、過程改進。前面已經談到，項目過程實際是一個過程網絡，網絡中所含的各個過程基本上都應該建立這5 個步驟或其中的部分。因此，也就存在一個相對應的過程網。它們過程之間有相互影響和相互作用，因此，在應用過程管理分析各個過程時應特別注意過程之間的相互銜接，避免重疊和互相矛盾。

過程管理和建筑工程項目成本控制的綜合應用，首先需要研究各個分項過程，找出影響這個分項過程成本的因素，建立過程績效評價模型，在一個因素改變，其它因素不變的情況下，這個分項過程成本的變動情況，無論是人員、材料、機械設備還是管理方法各個因素改變都可能使得這分項過程的成本改變，這樣就可以建立多個過程方案，然后分析各個方案，建立過程績效模型，找出最佳的方案，這首先需要從成本的影響因素出發(fā)，對過程影響成本的因素進行界定，提出從財務、業(yè)主、人員、材料、機械設備、管理方法和社會七個方面來構建過程的績效指標。然后研究過程績效指標體系的獲取方法，建立指標評價體系，對施工過程進行評價，然后對施工過程進行診斷和改進，再進行綜合的評價，達到控制成本，提高利潤的目的，然后把各個分項過程聯(lián)系起來建立一個工程項目整體的過程，形成一個過程網，分析整個過程網，使得整個工程項目的成本達到最優(yōu)的效果。

4 項目實施的過程管理與改進措施

每一個工程項目是有許多個施工過程組成，為了控制企業(yè)的成本，增加利潤，提高企業(yè)的競爭力，必須有效的控制工程項目的成本，而控制工程項目的成本，最有效的是從施工過程中控制成本，對于控制一個具體的施工過程成本，首先要建立一個施工過程成本目標，然后結合建筑工程項目過程績效評價模型對這個施工過程進行過程描述、過程診斷、過程制定、過程實施和過程改進，看所設計的施工過程是否達到了成本目標，如果達到了成本目標，說明這個施工過程制定是可行的，如果沒有達到成本目標，說明這個施工過程制定不行，需要持續(xù)改進施工過程。

過程績效的評價只是一種途徑或手段，并不是最終的目的所在。企業(yè)通過對過程績效的評價，其最終目的是要實現(xiàn)過程的持續(xù)改進，節(jié)約成本，增加企業(yè)的利潤。因為績效評價能夠為過程持續(xù)改進提供依據(jù)和指導作用。所有在定義、評估和分析階段所做的全部工作，都將在改進階段得到回報。對收集到的過程績效數(shù)據(jù)進行分析和處理，可以發(fā)現(xiàn)哪些指標的實際數(shù)值與目標值或期望值比較接近，哪些指標的實際數(shù)值與目標值差距較大，甚至已經快達到了最差水平。接下來的工作就是如何將這些數(shù)值與過程相結合，進一步找出導致這些指標評價值不理想的環(huán)節(jié)和識別過程改進的機會點和入口，這就需要做施工過程的診斷，使更好的達到施工過程目標，改進施工過程，節(jié)約成本，提高企業(yè)利潤。

5 優(yōu)化工程項目成本管理的思路

5.1 嚴格按制度辦事，成立監(jiān)察機構，加強監(jiān)督力度

規(guī)章制度是通過對生產經營活動的總結，用文字形式對各種管理工作和勞動操作的要求所做出的規(guī)定，是項目中全體職工行動的規(guī)范和準則。有了完善的規(guī)章制度，可以使行為規(guī)范化、標準化；可以維持工程項目系統(tǒng)正常運行，避免各種作業(yè)混亂現(xiàn)象發(fā)生；可以保障各項工作的效率和質量，防止各種隱患，減少或杜絕可能出現(xiàn)的事故。另外，規(guī)章制度是處理例行事務依據(jù)，凡是遇到規(guī)則制度中規(guī)定的問題，職工就應按章辦事，避免事事請示，矛盾上交。公司、分公司要加強對項目部的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。企業(yè)可成立監(jiān)察機構，由思想品質高，專業(yè)素質強的人員組成，對施工資金、進度、質量、安全、成本進行控制，解決對項目部缺乏監(jiān)督這一問題，使得項目部始終保持在公司的管理控制之下[2]。

5.2 強化施工項目成本觀念，提高職工的知識水平與業(yè)務素質

成本管理應該是全員的管理，而不應該僅僅是財務人員的事情，并且實際工作中財務人員也確實管不了。財務人員雖有專業(yè)的成本核算知識，但其主要是對已發(fā)生的成本費用進行管理、核算，而對成本發(fā)生的控制卻無能為力。所以，我們必須轉變觀念。項目部門的相關人員對施工過程中的費用支出很熟悉，知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能控制，能找到成本控制的最佳途徑和辦法。財務部門的人員能根據(jù)會計資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本控制的結果有沒有脫離目標成本，能夠對結果進行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗，企業(yè)上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網絡，從而達到成本控制的預期效果。企業(yè)內部應形成以財務、預算部門為主，材料、施工、質量、安全等其他職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門、相關單位共同參與的成本管理過程，最終形成企業(yè)內部的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。這種價值鏈的構建要以管理層推動、各職能部門責任明確、全員成本意識提高為前提條件，當期企業(yè)首要做的是各職能部門圍繞成本管理的責任明確。

5.3 責任目標要明確，人人落實成本責任

企業(yè)要建立完整的切實可行的成本管理責任制。用制度明確責任，人人身上有成本，要本著“干什么、管什么、算什么、控什么、分析什么”的要求來明確職責，將本職工作與成本管理相結合。各部門及人員在成本管理方面的職責和目標要細化、量化，避免工作交叉，并且要有可操作性。細化成本指標，如人工費、材料費、機械使用費、臨時設施費、現(xiàn)場管理費等，可以根據(jù)具體情況細化到小組或個人；量化成本指標。

責任成本的突出特點之一是責任明確，每個部門人員對自己的職責明確，心中有數(shù)。責任成本必須落實到人，項目部可利用責任矩陣管理模式和責任分配矩陣，將各部門及人員的角色通過圖表的形式直觀表示出來，明確各部門在組織中的關系、責任和地位，明確每個職工的角色和職責，使項目各部門可以各負其責、各司其職，并進行充分合作和有效溝通，避免推諉扯皮等現(xiàn)象。雖然一些企業(yè)早已經提出要責權利明確，落實成本責任，但主要做的是對部門責任的落實，沒有具體的到每個人，責任范圍也不具體，相互之間的責任區(qū)分不明確，責任推卸現(xiàn)象依然存在。因此在落實責任時一定要具體到人，具體到事，每個人的責任要有區(qū)別。

5.4 正確處理好質量、安全、工期和成本的關系

在成本管理的過程中，要正確處理質量、成本、安全、文明施工、進度等各項指標之間的辯證關系?！捌髽I(yè)是利潤中心，項目是成本中心”。施工企業(yè)要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，嚴格實行成本控制。在加強質量管理的同時，我們也應該認識到，“質量是企業(yè)的生命，是企業(yè)生存的根基”，但當質量達到一定水平再要求提高時，由此發(fā)生的費用就會呈幾何級上升。提高工程質量，降低工程成本，作為管理者要找到質量成本最低的理想點，在保證施工質量達到設計及規(guī)范要求的同時，又盡可能降低工程成本。達不到質量要求帶來的返修，甚至質量事故的發(fā)生，將加大企業(yè)成本，影響企業(yè)的信譽；但也不能為了片面追求提高市場競爭力和企業(yè)的信譽度，出現(xiàn)“質量過?！爆F(xiàn)象，這將直接影響經濟效益。企業(yè)在制定施工項目質量要求時，要注意不同的項目需要不同的質量控制體系，采用不同的質量管理方法，不能以一個優(yōu)質工程為標準，所有工程都采用，一定要因地制宜。

施工進度加快是在不增加資源(人力、機械等)的條件下越快越好。但是，有時必須要通過增加資源加快施工進度時，要進行經濟比較，比較后有價值和必須時，才能決策。另外，有時為某種要求，通過增加施工成本加快施工進度，如領導的要求、政治上的需要等。

6 結論

施工企業(yè)工程項目成本管理是其發(fā)展戰(zhàn)略中極為重要的環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的成本控制方法不能有效的節(jié)約成本，提高利潤。因而，必須迅速提高工程項目施工和管理水平，實行工程項目的集約經營，提高企業(yè)的競爭能力，這就給工程項目成本控制帶來巨大的壓力，同時也帶來了巨大的發(fā)展動力。所以借鑒其它領域的成本控制方法的成功經驗和研究成果，對于我國的施工企業(yè)來說，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

[1]向文武.談施工企業(yè)項目成本管理.現(xiàn)代管理科學，2003,7:78-79

[2]楊勝堅.論施工企業(yè)工程項目的成本管理.廣西交通科技，1999,10:18-21