裴宇慧,郭東鋒,趙云鵬

按照深圳市衛(wèi)人委以及深圳市福田區(qū)衛(wèi)生局的工作安排,要求社區(qū)健康服務中心 (社康中心)的舉辦醫(yī)院建立區(qū)域性社區(qū)健康服務管理中心 (區(qū)域社康中心)。我院根據(jù)所管轄的十二個社康中心的具體情況,于 2009年 5月成立金地區(qū)域社康中心進行試點,經(jīng)過一年多的運行,在組織架構(gòu)、運行模式等管理方面進行了一些嘗試,目前還在不斷地探索,不斷地改進管理模式,以此促進區(qū)域社康中心服務能力、服務質(zhì)量和數(shù)量的提高,確保社區(qū)公共衛(wèi)生服務工作得以落實和推進。

1 區(qū)域社康中心的運行背景

深圳市福田區(qū)慢性病防治院是福田區(qū)衛(wèi)生局直屬的集醫(yī)療、預防、教學、科研為一體的區(qū)級慢性病防治機構(gòu),承擔福田轄區(qū)的慢性傳染性疾病和慢性非傳染性疾病的防治任務,同時承擔轄區(qū)居民常見病、多發(fā)病的診療和社區(qū)健康服務工作。有社康中心 12個:益田、上沙、新洲、新港、新華、新沙、明月、泰源、金地、金碧、沙嘴和沙尾社康中心,分布在福田區(qū)沙頭街道和福安街道兩個街道辦事處所管轄的區(qū)域內(nèi)。如何更好地提高社區(qū)衛(wèi)生服務的能力,充分利用目前有限的資源,滿足社區(qū)群眾的衛(wèi)生需求,使社區(qū)衛(wèi)生效率最大化,是成立區(qū)域社康中心的主要目的。新一輪的國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革已經(jīng)開始,城市社區(qū)衛(wèi)生服務是此次醫(yī)改的重點內(nèi)容之一,我院根據(jù)自己的特點,積極探索區(qū)域社康中心的建設和發(fā)展,為此,將沙嘴、沙尾、金地三個社康中心在管理上整合為區(qū)域社康中心,三個社康中心位于福田區(qū)福榮路以北、福強路以南、沙嘴路以東、新洲路以西,利用三個社康中心相距較近的地緣優(yōu)勢,平均步行時間只需5～10 min,社區(qū)衛(wèi)生服務范圍輻射到沙嘴村、沙尾村、金地工業(yè)區(qū)以及周邊大型居民住宅區(qū)等。

2 區(qū)域社康中心的管理模式

2.1 組織架構(gòu) 什么樣的組織架構(gòu)是區(qū)域社康中心的最佳結(jié)構(gòu)?我們在試行的初期,成立了金地區(qū)域社康中心領導小組,任命了區(qū)域社康中心主任和副主任,同時三個社康中心各有一名負責人,并且設置了九個公共衛(wèi)生服務互助管理小組。這種組織架構(gòu)是不是最適合區(qū)域社康中心的最佳組織架構(gòu)?那么檢驗其的方法就是看它運行的效果怎樣?是不是最佳運行模式?通過試行,發(fā)現(xiàn)這種組織架構(gòu)存在問題,出現(xiàn)效能遞減的狀況,在執(zhí)行力上受到影響,特別是在深圳市和福田區(qū)二級的社康中心績效評估中發(fā)現(xiàn)了這一問題。我們遵循管理學中扁平化管理的理論[1],減少管理層次、壓縮和減少管理人員,使管理的中間層次盡可能減少,以便提高效率。由此,只設一名區(qū)域社康中心主任,成立績效管理小組,取消金地區(qū)域社康中心領導小組和其他管理層次及管理人員。制定區(qū)域社康中心管理制度和職責 (縱向行政管理),建立九項公共衛(wèi)生服務責任人工作職責 (橫向業(yè)務管理)。通過縱橫交錯管理、互相督導學習的形式,提升區(qū)域社康中心整體管理水平及全科診療、公衛(wèi)服務能力。

2.2 運行模式 目前區(qū)域社康中心對三個社康中心的管理模式是統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一排班、統(tǒng)一活動的“五統(tǒng)一”運行模式。統(tǒng)一管理是基礎,在人員、物資、財務、信息、時間等實行統(tǒng)一管理,充分利用三個社康中心的有限資源,發(fā)揮各自效能,并以金地社康中心為核心調(diào)動各種資源。統(tǒng)一計劃是關鍵,年初根據(jù)每個社區(qū)的衛(wèi)生服務需求,制定區(qū)域社康中心年度社區(qū)衛(wèi)生服務總體計劃,同時又將任務分解到三個社康中心。統(tǒng)一組織是必需,將制定的計劃有組織的落實是完成各項任務的必備條件,在組織實施過程中,三個中心統(tǒng)一實行,可以節(jié)約時間。統(tǒng)一排班是保障,在三個社康中心內(nèi)統(tǒng)一安排人員到相關的崗位從事基本診療及公共衛(wèi)生服務。原則是:在保證每個社康中心崗位不變的情況下,將醫(yī)護人員分成一、二、三線班。一線班提供基本診療服務,每個社康中心每日都必須有一線班;二線班以公共衛(wèi)生服務為主、根據(jù)社康中心工作需要統(tǒng)一安排,一旦診療患者較多時,則隨時改為提供全科診療服務——即一線班的工作;三線班為隨機人員,可以根據(jù)需要隨時調(diào)配,可隨時調(diào)到需要的社康中心做一線班或二線班工作。統(tǒng)一活動是輔助,社區(qū)內(nèi)的各項大型活動統(tǒng)一進行,如慢性病防治活動周的工作、各種健康教育、義診、體檢活動等。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡及通訊手段,及時溝通信息。集中優(yōu)勢,化零為整,大大節(jié)省了人力成本。

2.3 優(yōu)勢特點 從運行模式上可以體會到區(qū)域社康中心的人力資源可以得到合理使用,充分發(fā)揮三個社康中心的人力資源優(yōu)勢;同時也達到了物資資源的共享,將原來需要到醫(yī)院去做的實驗室檢驗項目及 B超影像學輔助檢查,集中在區(qū)域社康中心完成,從而方便快捷地提高了社康中心的全科診療水平;區(qū)域社康中心的技術(shù)資源也得到了共享。一年來,三個社康中心增加了很多新的員工,為使他們盡快適應全科醫(yī)學崗位、正確使用社區(qū)健康服務的罡正信息系統(tǒng)、熟悉公衛(wèi)服務內(nèi)容,區(qū)域社康中心開展多種形式的內(nèi)部培訓,包括急診急救、傳染病防治、慢性病防治、精神衛(wèi)生、健康教育等講座,請區(qū)域社康中心業(yè)務熟練、經(jīng)驗豐富或有專業(yè)特長的醫(yī)護人員作為師資,使培訓與督導相結(jié)合,讓新員工快速適應崗位需求。專家坐診信息在三個社康中心通告,三個社康中心通過現(xiàn)代化的網(wǎng)絡通訊手段,可以互相預約轉(zhuǎn)介患者,提高了專家下社區(qū)的利用率。安排有專業(yè)特長的全科醫(yī)生在各社康中心輪崗,充分發(fā)揮其專業(yè)特色。

2.4 試點成效 (1)服務總量及業(yè)務收入上升,藥品比例得到有效控制。 (2)公共衛(wèi)生服務質(zhì)量和數(shù)量有明顯提高。2009年底由市、區(qū)衛(wèi)生主管部門委托的第三方評估居民滿意度及市、區(qū) 2009年度績效考核評估三個社康中心的分值均有較明顯提高[2]。(3)區(qū)域社康中心擴大了新員工的工作空間與成長空間,使他們有更多交流、溝通與學習的機會,激發(fā)了年輕人的工作激情及潛能。

3 區(qū)域社康中心存在的問題

3.1 硬件問題 沙嘴社康中心用房面積僅 210 m2,內(nèi)部設施陳舊,隨著社區(qū)衛(wèi)生服務需求量的增加已經(jīng)無法保證良好的服務質(zhì)量。沙尾社康中心同樣是內(nèi)部環(huán)境破舊,診療設備簡陋。金地社康中心是新成立的,面積達 400 m2,由區(qū)衛(wèi)生局按“五個統(tǒng)一”標準裝修及配置,有較大的擴展空間,所以在成立金地區(qū)域社康中心后,以此為核心拓展業(yè)務,起到了很好的作用。

3.2 人員問題 (1)人員配備不足,尤其是全科醫(yī)生,多為轉(zhuǎn)崗的專科醫(yī)生承擔全科醫(yī)學工作;缺少公衛(wèi)醫(yī)生,公共衛(wèi)生服務主要由全科醫(yī)生和全科護士兼管;無專職的藥劑師,由全科護士承擔配藥和發(fā)藥等工作。(2)臨聘人員工作不穩(wěn)定,導致社康中心人員流動性大;市、區(qū)二級的社康中心招考職員和雇員,使得一些熟悉社康工作的臨聘人員離開我院的社康中心。

3.3 工作任務問題 (1)公共衛(wèi)生服務的工作內(nèi)容經(jīng)常發(fā)生變化,特別是突發(fā)的公共衛(wèi)生事件,如麻疹、甲型流感等傳染病防治工作,增加了社康中心的工作量,而社康中心的人員卻未增加,以致超負荷工作。(2)區(qū)疾病預防控制中心要求每個社康中心每周開設四個計劃免疫接種日,而且接種人員必須持證上崗。鑒于目前各計免點相距較近、公衛(wèi)醫(yī)生不足、服務范圍部分重疊、服務人群部分重復等情況,我們只能錯開金地區(qū)域社康中心各計免點的計免日時間,并安排專職公衛(wèi)醫(yī)生專門負責計免管理工作,及配備兼職護士配合計免工作的開展。

3.4 績效分配問題 三個社康中心管理運作已經(jīng)統(tǒng)一,區(qū)域社康中心實行統(tǒng)一的大排班,安排有專長的全科醫(yī)生在三個社康中心輪流坐診;三個社康中心聯(lián)合開展義診活動;集中三個社康中心的檢驗項目到金地社康中心完成等,為此我們根據(jù)院職代會的總體績效分配的原則,探索三個社康中心各自的月績效工資二次分配方案整合成為區(qū)域社康中心月績效工資二次分配方案。

4 區(qū)域社康中心的發(fā)展思路

4.1 在現(xiàn)有的工作基礎上,制定每項公共衛(wèi)生服務的工作職責,按照職責落實到具體人員,加大內(nèi)部自查和督導的力度;結(jié)合院、區(qū)、市社康中心評估督導改善公共衛(wèi)生服務。

4.2 保證區(qū)域社康中心所有人員的穩(wěn)定性,使他們安心工作,使他們成為樂于從事社康中心工作的 “社康人”。

4.3 每周開展一次社區(qū)內(nèi)義診活動或健康教育講座。通過義診和講座,積極宣傳社康中心,加大慢性病患者及高危人群的篩查力度;與社區(qū)內(nèi)多部門協(xié)作,進一步探索健康講座的“訂餐式”服務,為社區(qū)居民及相關機構(gòu)提供他們需要的健康服務內(nèi)容。

4.4 繼續(xù)實施區(qū)域社康中心全科醫(yī)生統(tǒng)一排班制度,安排有專業(yè)特長的全科醫(yī)生在各社康中心輪流上班,并做好專家下社區(qū)的宣傳工作。

4.5 整合金地區(qū)域社康中心員工的科研教學能力。通過 “以老帶新”培養(yǎng)新人,“以新替老”不斷創(chuàng)新。在全科診療、公衛(wèi)服務、社康管理等各方面鼓勵年輕人參與,為新的 “社康人”創(chuàng)造更多的發(fā)展空間。

4.6 積極探索將區(qū)域健康服務中心的全科診療服務崗位與公共衛(wèi)生服務崗位分開管理。將全科診療與公衛(wèi)服務人員崗位分開設置,將開展全科診療服務的全科診室與開展公共衛(wèi)生服務的預防保健場所分開。有針對性地選派相應崗位人員參加專項培訓,使區(qū)域社康中心的公衛(wèi)服務能力逐漸增強并更加細化。最終形成 “一個中心、兩套人馬”。形成以 “人”為中心的全科診療服務隊伍和以預防保健為主的公共衛(wèi)生服務隊伍。構(gòu)筑人員職責明確、科室分流設置的區(qū)域性社區(qū)健康服務管理中心。

1 Peter Ferdinand Drucker.The effectiveexecutivein action[M].Collins Business,2006.

2 深圳市衛(wèi)生局婦社處.深圳市社區(qū)健康服務年度評估 [Z].2009.