葉可仲，葉可莊

（1.中國(guó)石油天然氣與管道分公司，北京 100007；2.中國(guó)石油管道建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理部，北京 100101）

對(duì)建立管道工程項(xiàng)目管理體系量化評(píng)價(jià)模型的設(shè)想

葉可仲1，葉可莊2

（1.中國(guó)石油天然氣與管道分公司，北京 100007；2.中國(guó)石油管道建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理部，北京 100101）

項(xiàng)目管理體系量化評(píng)價(jià)在國(guó)內(nèi)還是較為少見(jiàn)的課題，其難點(diǎn)是如何確定量化評(píng)價(jià)的模型。文章結(jié)合國(guó)外目前三種典型的項(xiàng)目管理成熟度模型，對(duì)比分析模型之間的差異和局限性，并結(jié)合我國(guó)管道工程的現(xiàn)狀及相關(guān)研究成果，提出了構(gòu)建基于OPM3模型的長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目管理體系量化評(píng)價(jià)模型的設(shè)想。

管道；項(xiàng)目管理體系；量化評(píng)價(jià)；模型

0 引言

近年來(lái)，我國(guó)油氣管網(wǎng)建設(shè)速度不斷加快，中亞天然氣管道、中緬油氣管道、西氣東輸二線、陜京三線、中俄原油管道、蘭州—鄭州—長(zhǎng)沙成品油管道等一大批項(xiàng)目紛紛開(kāi)工建設(shè)。伴隨著中國(guó)石油西北、東北、西南和海上四大油氣戰(zhàn)略通道的積極實(shí)施，對(duì)于如何保證長(zhǎng)輸管道工程項(xiàng)目工期、質(zhì)量、投資目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，如何基于預(yù)控來(lái)做風(fēng)險(xiǎn)防范和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，如何搭建跨多部門、多專業(yè)的橫向整合和協(xié)調(diào)機(jī)制，如何進(jìn)行項(xiàng)目群綜合管理等，中國(guó)石油天然氣與管道分公司 （以下稱專業(yè)公司）已通過(guò)建立逐級(jí)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行了規(guī)范，逐步形成了中國(guó)石油天然氣與管道建設(shè)項(xiàng)目自上而下的項(xiàng)目管理體系，并成為開(kāi)展項(xiàng)目管理具體工作的依據(jù)。

隨著管道建設(shè)高峰期的到來(lái)，工程項(xiàng)目組織形式也發(fā)生了很大的變化，對(duì)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的完整性、適應(yīng)性、執(zhí)行力提出了更高的要求。因此，建立項(xiàng)目管理體系量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)勢(shì)在必行，以定期檢查評(píng)價(jià)管理體系的執(zhí)行情況，推動(dòng)項(xiàng)目管理體系從項(xiàng)目立項(xiàng)階段直至投產(chǎn)移交階段的持續(xù)改進(jìn)；以確保項(xiàng)目嚴(yán)格按照管理體系的要求實(shí)施，最終確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而項(xiàng)目管理體系量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心，是項(xiàng)目管理體系評(píng)價(jià)模型。

1 典型模型

目前，國(guó)內(nèi)外針對(duì)項(xiàng)目管理的量化評(píng)價(jià)最實(shí)用的模型是項(xiàng)目管理成熟度模型，它起源于北歐和澳大利亞等國(guó)。隨后，一些組織從項(xiàng)目管理的角度，參考項(xiàng)目管理知識(shí)體系，采用不同的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，提出了各自的項(xiàng)目管理成熟度模型。目前項(xiàng)目管理成熟度模型總數(shù)超過(guò)了30種，其中最典型的是1987年美國(guó)卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所提出的SW-CMM模型；在企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證方面做得比較多的是PM Solution公司提出的PMS-PMMM模型；被廣泛推崇的是2003年美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì) （PMI）從組織級(jí)項(xiàng)目管理層面提出的OPM3模型。

1.1 SW-CMM模型 （Capability Maturity Model for Software）

SW-CMM模型，簡(jiǎn)稱CMM，即軟件能力成熟度模型，側(cè)重于軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的管理及工程能力的提高與評(píng)估，將軟件過(guò)程改進(jìn)的步驟組織成5個(gè)成熟度等級(jí)。每達(dá)到一個(gè)等級(jí)，就建立起軟件過(guò)程的一個(gè)相應(yīng)制度，使企業(yè)能力得到一定程度的提高。CMM的分級(jí)、特征見(jiàn)表1。

1.2 PMS-PMMM模型

PMS-PMMM（Project Management Maturity Model，即5級(jí)專案管理成熟度模型），借鑒了CMM的成熟度分級(jí)，并融合了PMBOK（Project Management Body of Knowledge，即項(xiàng)目管理知識(shí)體系）的九大知識(shí)領(lǐng)域的核心內(nèi)容，是兩維模型 （如圖1所示）。每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域可以被分解成多個(gè)子項(xiàng)，對(duì)每個(gè)子項(xiàng)設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。管理者可以清晰地看到企業(yè)在模型中所處的位置以及改進(jìn)的路徑。

表1 CMM的分級(jí)、特征與要求

1.3 OPM3模型

OPM3（Organization Project Management Maturity Model，即組織項(xiàng)目管理成熟度模型），是目前最有影響力的項(xiàng)目管理成熟度模型之一，包括三個(gè)維度（如圖2所示）。第一維是成熟度的四個(gè)等級(jí)：標(biāo)準(zhǔn)化的 （Standardize）、可測(cè)量的 （Measure）、可控制的 （Control）、可持續(xù)改進(jìn)的 （Improve），即SMCI；第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域及啟動(dòng)（Initiating）、 計(jì)劃 （Planning）、 執(zhí)行 （Executive）、控制 （Control）、關(guān)閉 （Close）五個(gè)基本過(guò)程，即IPECC；第三維是企業(yè)項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次：?jiǎn)蝹€(gè)項(xiàng)目 （Project）、項(xiàng)目群 （Program）、項(xiàng)目投資組合 （Portfolios），即PPP。OPM3模型從企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面，定義了以項(xiàng)目來(lái)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程能力，并提供了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以確定當(dāng)前項(xiàng)目管理水平，并據(jù)此制訂改進(jìn)計(jì)劃。

2 典型模型對(duì)比分析

2.1 CMM模型分析

（1）CMM針對(duì)單個(gè)項(xiàng)目，有嚴(yán)格的層次結(jié)構(gòu)，在達(dá)到某個(gè)成熟度級(jí)前，每個(gè)階段的關(guān)鍵實(shí)踐、共同特點(diǎn)和關(guān)鍵域都必須完成，相關(guān)的關(guān)鍵實(shí)踐、關(guān)鍵域和結(jié)果都可以追溯，整個(gè)過(guò)程可以做成認(rèn)證方式。

（2）CMM適用于軟件行業(yè)，行業(yè)特色十分明顯。對(duì)于項(xiàng)目管理而言，CMM已經(jīng)被開(kāi)發(fā)成一個(gè)幫助確定產(chǎn)品穩(wěn)定性和可預(yù)測(cè)性的工具，IT企業(yè)往往通過(guò)CMM來(lái)衡量其在軟件和項(xiàng)目管理上的應(yīng)用水平。

2.2PMS-PMMM模型分析

（1）PMS-PMMM是二維的成熟度層次體系，是由成熟度等級(jí)與項(xiàng)目管理知識(shí)體系組成的矩陣結(jié)構(gòu)。

（2）PMS-PMMM在單個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行測(cè)評(píng)，具有嚴(yán)格的層次結(jié)構(gòu)和短板效應(yīng)。即若九大知識(shí)體系中有一個(gè)要素處于第一級(jí)，那么其余要素?zé)o論在第幾級(jí)，企業(yè)整體成熟度仍處于第一級(jí)。

2.3 OPM3模型分析

（1）OPM3沒(méi)有任何行業(yè)色彩，只以項(xiàng)目為核心的角度出發(fā)，旨在建立一個(gè)具有戰(zhàn)略規(guī)劃的高效率企業(yè)。

（2）OPM3是多維體系，可以用聯(lián)合的方式同時(shí)向多個(gè)不同方向 （PPP、SMCI和 IPECC）發(fā)展。OPM3設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)級(jí)、可測(cè)量級(jí)、可控制級(jí)以及可持續(xù)改進(jìn)四個(gè)等級(jí)，并在項(xiàng)目管理的各種領(lǐng)域、階段、過(guò)程和關(guān)鍵知識(shí)領(lǐng)域上，都有量化評(píng)分，受評(píng)企業(yè)可以根據(jù)評(píng)分結(jié)果來(lái)確定改進(jìn)計(jì)劃，如圖3所示。

2.4 典型模型的對(duì)比

三種典型項(xiàng)目管理成熟度模型都是基于 “過(guò)程保證質(zhì)量”的理念，重點(diǎn)對(duì)可視性強(qiáng)、可檢查性好的 “過(guò)程”能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。三種模型的評(píng)價(jià)方法和步驟基本一致，均采用問(wèn)卷調(diào)查形式進(jìn)行定位。但每個(gè)模型都有自己的側(cè)重點(diǎn)，表2列出了這三種模型的差異。

表2 項(xiàng)目管理成熟度模型比較

3 管道工程量化評(píng)價(jià)模型

雖然典型模型在部分發(fā)達(dá)國(guó)家已得到應(yīng)用，對(duì)企業(yè)項(xiàng)目管理水平的提高及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升也起到積極有效的作用，但模型本身也存在明顯的局限性，主要在于兩個(gè)方面：一是 “過(guò)程”管理能力并不能等同于企業(yè)的項(xiàng)目管理能力；二是企業(yè)的項(xiàng)目管理能力并不能等同于下屬臨時(shí)性項(xiàng)目部的項(xiàng)目管理能力。

由于沒(méi)有考慮我國(guó)企業(yè)在政治、經(jīng)濟(jì)及文化環(huán)境中的特點(diǎn)和項(xiàng)目管理的實(shí)際情況，現(xiàn)有的成熟度模型還不能很好地對(duì)我國(guó)企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。綜合三種模型的特點(diǎn)及適用范圍，筆者選用適用性廣、結(jié)構(gòu)較完善的OPM3構(gòu)建基礎(chǔ)模型，并結(jié)合我國(guó)項(xiàng)目實(shí)踐的現(xiàn)狀及相關(guān)研究成果，系統(tǒng)地界定企業(yè)項(xiàng)目管理能力的范圍，針對(duì)長(zhǎng)期性企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度進(jìn)行研究，以克服OPM3針對(duì)性不強(qiáng)的弊端，從而提高評(píng)價(jià)模型的實(shí)用性。

3.1 量化評(píng)價(jià)模型構(gòu)建思路

企業(yè)目標(biāo)必須通過(guò)具體項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程是通過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作，不斷積累總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。從圖4中可以看出，每個(gè)單項(xiàng)目至少需要從項(xiàng)目管理過(guò)程、項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域兩個(gè)方面具備相應(yīng)的能力才能順利實(shí)施，而能力則通過(guò)項(xiàng)目部成員的工作來(lái)表現(xiàn)。

因此，在項(xiàng)目層面進(jìn)行評(píng)價(jià)必須要考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力、項(xiàng)目管理過(guò)程的規(guī)范化、項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域管理的規(guī)范化、項(xiàng)目實(shí)際取得成果等。在企業(yè)層面，每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施效果將在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)和技術(shù)目標(biāo)上體現(xiàn)，因此，評(píng)價(jià)企業(yè)層面的項(xiàng)目管理能力時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、管理、技術(shù)等幾個(gè)方面的能力。由此看出，評(píng)估一個(gè)單位的項(xiàng)目管理能力至少應(yīng)包括企業(yè)層面和項(xiàng)目層面。對(duì)于管道工程建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)的專業(yè)公司、建設(shè)單位、PMC、EPC等單位來(lái)說(shuō)也應(yīng)該從這兩個(gè)層面來(lái)考慮，而對(duì)于項(xiàng)目部來(lái)說(shuō)則重點(diǎn)考慮項(xiàng)目層面的能力。

參照OPM3的結(jié)構(gòu)，可以從企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面來(lái)建立管道工程項(xiàng)目管理量化評(píng)價(jià)體系模型，如圖5所示。從圖5可以看出，在評(píng)估某一單位的項(xiàng)目管理水平時(shí)，首先可以分別評(píng)價(jià)并獲得該單位在企業(yè)層面和項(xiàng)目層面的項(xiàng)目管理能力等級(jí)，以便企業(yè)知悉自身問(wèn)題的關(guān)鍵是在哪個(gè)層面；然后，可以根據(jù)這兩個(gè)層面的成熟度獲得該單位的綜合項(xiàng)目管理能力等級(jí)。

該模型的四個(gè)成熟度等級(jí)表示：

（1）規(guī)范化管理級(jí)：以可重復(fù)管理為基準(zhǔn)，已自發(fā)形成一些規(guī)范化管理制度。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化管理級(jí)：以已定義的管理過(guò)程為基準(zhǔn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程。

（4）定量化管理級(jí)：以定量化的管理方法、管理過(guò)程、管理工具為基準(zhǔn)，形成定量化管理的數(shù)據(jù)積累。

（4）系統(tǒng)化管理級(jí)：以持續(xù)優(yōu)化和不斷改進(jìn)為基準(zhǔn)，形成持續(xù)改進(jìn)的知識(shí)庫(kù)。

3.2 量化評(píng)價(jià)模型的使用目的和評(píng)價(jià)對(duì)象

3.2.1 企業(yè)層面的量化評(píng)價(jià)體系模型

企業(yè)層面的項(xiàng)目管理能力是指各從屬單位應(yīng)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，通過(guò)項(xiàng)目活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力，可以從戰(zhàn)略高度來(lái)評(píng)價(jià)從屬單位在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)。

3.2.1.1 模型的使用目的

基于企業(yè)層面的量化評(píng)價(jià)體系模型主要用于評(píng)價(jià)專業(yè)公司、建設(shè)單位、PMC和EPC等相關(guān)單位的企業(yè)項(xiàng)目管理能力等，通過(guò)此評(píng)價(jià)，可以達(dá)到以下目的：

（1）通過(guò)內(nèi)部的縱向比較、評(píng)價(jià)，找出專業(yè)公司項(xiàng)目管理改進(jìn)的方向。一是通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)了解專業(yè)公司的項(xiàng)目管理體系建設(shè)情況，為體系改進(jìn)提供依據(jù)，解決項(xiàng)目管理體系不完善的問(wèn)題；二是通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)了解專業(yè)公司的項(xiàng)目管理運(yùn)行環(huán)境，解決專業(yè)公司內(nèi)部存在的運(yùn)行問(wèn)題。

（2）通過(guò)評(píng)價(jià)、改進(jìn)，提升專業(yè)公司的形象和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）利用該模型評(píng)價(jià)建設(shè)單位、PMC和EPC，一方面是作為正在實(shí)施的項(xiàng)目控制的手段，評(píng)價(jià)結(jié)果作為建設(shè)單位、PMC和EPC改進(jìn)的依據(jù)；另一方面是為今后項(xiàng)目選擇更有能力的建設(shè)單位、PMC和EPC提供依據(jù)。

3.2.1.2 模型的評(píng)價(jià)對(duì)象

基于企業(yè)層面的量化評(píng)價(jià)體系模型的評(píng)價(jià)對(duì)象可以是：

（1）專業(yè)公司。

（2）已選擇或待選的建設(shè)單位、PMC和EPC。

（3）其他需要評(píng)價(jià)的相關(guān)單位。

3.2.2 基于項(xiàng)目層面的量化評(píng)價(jià)體系模型

基于項(xiàng)目層面的量化評(píng)價(jià)體系模型主要是針對(duì)某一具體的管道工程項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是從戰(zhàn)術(shù)方面評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理者和相關(guān)單位對(duì)單項(xiàng)目的管理能力。

3.2.2.1 評(píng)價(jià)目的

基于項(xiàng)目層面的量化評(píng)價(jià)體系模型的評(píng)價(jià)目的是：

（1）通過(guò)評(píng)價(jià)某一具體的管道工程項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員對(duì)項(xiàng)目管理體系 （主要是對(duì)項(xiàng)目管理工作流程和工作內(nèi)容）的熟悉程度，來(lái)為項(xiàng)目管理者提供改進(jìn)指導(dǎo)，提升項(xiàng)目管理者的管理能力。

（2）通過(guò)評(píng)價(jià)某一具體的管道工程項(xiàng)目的執(zhí)行情況，為改進(jìn)管道工程項(xiàng)目管理體系 （主要是對(duì)主項(xiàng)目管理工作流程和工作內(nèi)容）提供依據(jù)，提升相關(guān)單位在單項(xiàng)目管理上的能力。

（3）可利用該模型評(píng)價(jià)建設(shè)單位、PMC和EPC的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的能力，作為更新承包商名單的依據(jù)。

3.2.2.2 評(píng)價(jià)對(duì)象

基于項(xiàng)目層面的量化評(píng)價(jià)體系模型的評(píng)價(jià)對(duì)象主要是：

（1）專業(yè)公司及相關(guān)單位的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及與項(xiàng)目管理工作相關(guān)的人員。

（2）專業(yè)公司及相關(guān)單位的項(xiàng)目管理過(guò)程和項(xiàng)目管理職能操作能力。

（3）專業(yè)公司及相關(guān)單位的項(xiàng)目成果。

4 結(jié)束語(yǔ)

管道工程是一個(gè)系統(tǒng)工程，項(xiàng)目群管理的成功實(shí)施，依賴于項(xiàng)目管理體系的不斷改進(jìn)和成功運(yùn)用。管道工程項(xiàng)目管理量化評(píng)價(jià)體系模型可以分析和研究專業(yè)公司、建設(shè)單位、項(xiàng)目部、PMC和EPC承包商等相關(guān)單位的各級(jí)項(xiàng)目管理體系，了解各個(gè)單位的項(xiàng)目管理水平，并以此作為項(xiàng)目管理體系的自評(píng)、改進(jìn)依據(jù)，應(yīng)當(dāng)具有廣泛的應(yīng)用前景。

[1]嚴(yán)仍榮，馬玲.項(xiàng)目管理成熟度量化評(píng)估方法研究[J].皖西學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，20（5）：105-109.

[2]孫洪罡，王來(lái)生.項(xiàng)目投資中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)及其量化方法[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009，（2）：29-30.

[3]林繼光.量化項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)思考[J].中國(guó)海上油氣 （工程）：2005，17（2）：135-137.

[4]哈羅德·科茲納，張?jiān)鋈A，呂義懷.組織項(xiàng)目管理成熟度模型[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006.

[5]陳健峰.長(zhǎng)輸管道工程建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)手冊(cè)[M].北京：石油工業(yè)出版社,2008.

[6]嚴(yán)大凡，翁永基，董少華．油氣長(zhǎng)輸管道風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與完整性管理[M]．北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2005.

[7]ANSI/PMI 99/001/2004，A Guide to the Project Management Body of Knowledge[S].

Consideration about Constructing Project Management System Quantitative Evaluation Model for Long-distance Pipeline

YE Ke-zhong（PetroChina Natural Gas&Pipeline Company,Beijing 100007,China）,YE Ke-zhuan

Project management system quantitative evaluation is seldom discussed in China,and the difficulty is how to confirm the model of quantitative evaluation.With reference of four international typical project management maturity models,the thesis contrasts and analyzes the differences and limitations among the models.According to the current status of pipeline engineering and relevant research results in China,it puts forward the considerations about constructing project management system quantitative evaluation（based on OPM3model）for long-distance pipeline.

pipeline;project management system;quantitative evaluation;model

TE973 F282

C

1001－2206（2011）04－0081－05

葉可仲 （1976-），男，浙江杭州人，工程師，1998年畢業(yè)于西南大學(xué)化學(xué)化工學(xué)院，2011年獲北京交通大學(xué)項(xiàng)目管理工程碩士學(xué)位，主要從事長(zhǎng)輸管道工程建設(shè)項(xiàng)目過(guò)程管理工作。

2011-03-23；

2011-06-09