“十二五”時期，是中央企業(yè)轉(zhuǎn)變方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級的重要時期，也是中航油集團做強做優(yōu)，建設(shè)國際一流航油公司的重要五年，是可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。

去年底，在中央企業(yè)負責人會議上王勇主任明確提出，“十二五”時期，央企改革發(fā)展的核心目標是：做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。這為中國航油集團公司的未來發(fā)展提出更高要求。

回眸“十一五”，中國航油走過不平凡的歷程，取得令人欣慰的佳績，整體實力顯著增強，總銷量、收入、利潤連續(xù)五年創(chuàng)歷史新高，成為亞洲第一、全球第五大航油供應商。

在這里，我和大家分享一組數(shù)據(jù)：“十一五”時期，中國航油累計實現(xiàn)油化品銷售量8635萬噸，年均增長31％，是“十五”時期的3.02倍；累計實現(xiàn)銷售收入4853億元，年均增長35％，是“十五”時期的4.02倍；“十一五”末資產(chǎn)總額為302億元，是“十五”末期的2.07倍；累計實現(xiàn)利潤100億元，是“十五”時期的5.7倍。

應該說，這為下一個五年提振了信心，為集團公司科學發(fā)展，做強做優(yōu)，在新的歷史起點實現(xiàn)改革發(fā)展的新飛躍奠定了堅實的基礎(chǔ)。

“十二五”時期。是中央企業(yè)轉(zhuǎn)變方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級的重要時期，也是中國航油做強做優(yōu)、建設(shè)國際一流航油公司的重要機遇期。根據(jù)中央要求和國務院國資委“十二五”時期中央企業(yè)改革發(fā)展的指導思想和“做強做優(yōu)、國際一流”的總體思路，結(jié)合公司發(fā)展實際，我們確定了下一步的發(fā)展目標。

預計到2015年，中國航油將實現(xiàn)商品銷售5000萬噸，年均增長11.7％；銷售收入3500億元，年均增長17.9％；資產(chǎn)總額達到800億元，年均增長21.5％；跨國化指數(shù)達到25％，將中國航油培育成為具有較強競爭力的國際一流航油公司。

為此，中國航油將全力以赴、不辱使命，牢固樹立世界眼光和戰(zhàn)略思維，增強機遇意識、憂患意識和責任意識，正確判斷形勢，積極克服各種困難和挑戰(zhàn)，積極踐行“五大任務”、處理好“五大關(guān)系”，加強“三大保障”。

踐行“五大任務”。一是踐行持續(xù)安全理念，筑牢發(fā)展基礎(chǔ)，進一步推進持續(xù)安全戰(zhàn)略，不斷提高安全運行品質(zhì)，增強航油供應保障能力，著力構(gòu)建安全投入保障的長效機制；不斷開展科技創(chuàng)新，推進節(jié)能減排，實現(xiàn)科學發(fā)展。

二是突出發(fā)展航油核心主營業(yè)務，鞏固市場主導地位。根據(jù)建設(shè)民航強國的戰(zhàn)略規(guī)劃，有序推進航油體系基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，優(yōu)化國內(nèi)外資源配置。提升為國內(nèi)外航空公司的服務保障水平，確保供油安全。保持亞洲第一位置，實現(xiàn)全球第四目標。

三是積極調(diào)整結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)主營業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展。拓展油化貿(mào)易，實現(xiàn)“四位一體”協(xié)調(diào)發(fā)展，加快推進機場內(nèi)外加油站開發(fā)建設(shè)，增加直接配送和零售比例，躋身國內(nèi)成品油四大貿(mào)易商行列。完成環(huán)渤海、長三角、珠三角和西南四大物流儲運基地建設(shè)，基本完成全國樞紐、干線機場場外供航油管網(wǎng)布局，形成覆蓋全國的物流網(wǎng)絡，構(gòu)建一體化物流供應鏈，全面提升中國航油在國內(nèi)外市場適應能力和行業(yè)競爭力。

四是加快國際化進程，提升國際市場份額。以新加坡公司為核心，增強在亞太地區(qū)航煤貿(mào)易的市場地位，保證國內(nèi)供應，做大國際貿(mào)易；積極拓展亞太、北美和歐洲三大經(jīng)濟區(qū)的航油供應市場，實現(xiàn)為中國民航提供海外供油服務；加快海外實業(yè)投資，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，全面提升集團公司國際化經(jīng)營能力和水平，加快培育國際一流航油公司的步伐。

五是全面推進體制機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，增強公司發(fā)展的軟實力。按照國際一流航油公司的要求，建立健全適應市場經(jīng)濟要求、具有活力的經(jīng)營機制。加快集團公司公司制、股份制改革步伐。持續(xù)推進管理創(chuàng)新，加強管控能力建設(shè)，按照集約化、專業(yè)化管理和一體化運作方向，進一步優(yōu)化管理架構(gòu)，理順業(yè)務流程，縮短管理鏈條，切實提高管理效率。依靠科技創(chuàng)新提升發(fā)展質(zhì)量。增加科技投入，開發(fā)安全、質(zhì)量、設(shè)備、材料、環(huán)保、節(jié)能減排等航油應用領(lǐng)域關(guān)鍵共性技術(shù)，強化行業(yè)標準的制定和頒布。積極參與航空生物燃料以及可替代能源的研究與應用，引進、消化和吸收國外先進技術(shù)，提升自主創(chuàng)新能力。著力加強內(nèi)控機制建設(shè)。優(yōu)化內(nèi)部控制流程，提高內(nèi)控信息化程度，促進內(nèi)控與風險管理的有機結(jié)合；加強重大風險管控、審計與效能監(jiān)察和過程監(jiān)督，健全法律風險防范體系，完善風險監(jiān)測識別與防范控制體系。

處理好“五個關(guān)系”。一是處理好公司自身發(fā)展與增強上下游、機場的友好合作關(guān)系。穩(wěn)定資源供應，加強市場開拓，形成與上下游企業(yè)互利共贏的良好局面，積極改善公司的外部環(huán)境。

二是處理好發(fā)展速度與質(zhì)量的關(guān)系。努力推進增長方式由主要依靠民航增速、主營業(yè)務規(guī)模擴張，向增強全供應鏈的控制力和依靠管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排及職工素質(zhì)提高轉(zhuǎn)變，大力提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，增強企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

三是處理好短期發(fā)展與長遠發(fā)展的關(guān)系。根據(jù)能源和民航兩大行業(yè)發(fā)展趨勢，及時制訂調(diào)整公司發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整公司經(jīng)營模式，沿供應鏈加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，既要克服短期困難，又要加強重點領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)的改進，為長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四是處理好拓展業(yè)務與控制風險的關(guān)系。近年來，中航油集團雖然不斷完善風險管控體系，但識別、控制風險的能力仍待加強，需要繼續(xù)努力做到風險管控思想到位、制度到位、責任到位、執(zhí)行到位、檢查考核到位。

五是處理好公司強大與員工幸福的關(guān)系。在公司加快發(fā)展。做強做優(yōu)的同時，更要堅持以人為本這個科學發(fā)展的核心，持續(xù)推進與國際一流航油公司相適應的企業(yè)文化建設(shè)，通過企業(yè)的獨特價值觀、行為規(guī)范、工作作風來影響員工的行為表現(xiàn)。積極持續(xù)地實施員工“關(guān)愛工程”，增強內(nèi)部的凝聚力和外部的競爭力，構(gòu)建和諧企業(yè)，推動集團公司可持續(xù)發(fā)展。

加強“三個保障”。一是深入開展以基礎(chǔ)管理、基層建設(shè)和基本素質(zhì)為主要內(nèi)容的“三基”工作，為發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。結(jié)合新時期面臨的新形勢、新任務，不斷充實和完善“三基”工作的新內(nèi)涵，瞄準世界一流航油公司的標準，在專業(yè)管理、經(jīng)濟技術(shù)和人員素質(zhì)三個方面，全面開展與國際先進水平對標達標活動，率先在經(jīng)營管理、技術(shù)標準、保障服務方面實現(xiàn)與國際標準接軌，持續(xù)不斷地夯實發(fā)展基礎(chǔ)。

二是大力實施人才強企，為發(fā)展提供智力和人才保障。培育世界一流企業(yè)的重要基礎(chǔ)，圍繞主營業(yè)務，繼續(xù)加強經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三支隊伍建設(shè)，大力培養(yǎng)創(chuàng)新型人才和團隊，促進人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，素質(zhì)明顯提升。

三是加強和改進企業(yè)黨建工作，為發(fā)展提供政治保障。以創(chuàng)先爭優(yōu)為動力，進一步加強黨的建設(shè)，加強“四好”領(lǐng)導班子建設(shè)，總部機關(guān)和領(lǐng)導干部作風建設(shè)，推進學習型黨組織建設(shè)、深入開展反腐倡廉建設(shè)，將國有企業(yè)的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。