摘要:電力企業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，但是長期以來傳統(tǒng)的人力資源管理模式制約了電力企業(yè)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代企業(yè)的改革進(jìn)程的加快，人力資源的管理水平亟需加強(qiáng)。本文將簡要論述電力企業(yè)人力資源管理中的難點，并提出可行的應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞:電力企業(yè);人力資源;管理;結(jié)構(gòu);解決措施

當(dāng)前，我國電力企業(yè)的發(fā)展遇到了各方面問題的制約，其中一個方面的問題尤其突出，那就是人力資源管理的問題，這嚴(yán)重制約了電力企業(yè)的發(fā)展。這要求電力企業(yè)大力推進(jìn)體制創(chuàng)新，強(qiáng)化人力資源的開發(fā)和管理。

一、我國電力企業(yè)當(dāng)前人力資源管理的難題

(一)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)

電力企業(yè)一直以來執(zhí)行的是電力系統(tǒng)的定員標(biāo)準(zhǔn)，是計劃體制下粗放型經(jīng)營模式下的標(biāo)準(zhǔn)。期間雖然進(jìn)行多次修改，但仍然顯得不夠科學(xué)合理。這就造成了企業(yè)定員在宏觀上控不住，微觀上搞不活，企業(yè)內(nèi)部各單位為完成任務(wù)爭相要定員指標(biāo)，盲目增加定員的現(xiàn)象。企業(yè)宏觀上也缺乏必要的制約機(jī)制，造成勞動力增長持續(xù)攀高，形成大量冗員。由于長期的行政管理模式，在逐步的人事調(diào)整過程中，上級的指派任命，平級崗位之間的頻調(diào)，走后門靠關(guān)系硬塞進(jìn)的大量人員，這都是造成電力企業(yè)冗員過多的重要原因。

(二)專業(yè)技術(shù)人員太少

電力企業(yè)是資金，技術(shù)密集型企業(yè)，需要大量專業(yè)人才進(jìn)行生產(chǎn)，經(jīng)營和管理。但是，當(dāng)前企業(yè)員工普遍素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)技術(shù)。企業(yè)雖然也對員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，但由于員工在企業(yè)里感受不到競爭的壓力，缺乏自我向上的要求，培訓(xùn)大都是流于形式，應(yīng)付差事，從而使員工素質(zhì)難以得到提高。許多員工的工作經(jīng)驗，知識層次往往與從事的工作崗位的要求大相徑庭，看起來做事的人多，但往往是懂行的人即關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才十分有限。電力企業(yè)管理班子中熟悉傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的多，熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理，法律和計算機(jī)知識的少;員工隊伍中熟悉單一業(yè)務(wù)的多，復(fù)合型的人才少。

(三)員工激勵機(jī)制失效

企業(yè)激勵機(jī)制的設(shè)計好壞，很大程度上決定了企業(yè)員工的工作積極性，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。電力企業(yè)薪酬的激勵作用還不夠明顯，薪酬分配還不夠合理，對一線員工和重要崗位的員工的傾斜不夠，尚不能合理體現(xiàn)出個人才力的差異，不能與勞動者的工作效率緊密聯(lián)系起來。所以雖然工資，獎金較以前有所提高，卻不能有效激勵員工的積極性?，F(xiàn)行的工資制度又將養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險等費用與工資總額掛鉤，難以形成創(chuàng)新競爭的良好氛圍。

二、解決電力企業(yè)人力資源管理中難點的措施

電力企業(yè)人力資源壟斷方因為限制了企業(yè)職工的需求與供給，所采取的提高企業(yè)效率的方式主要是經(jīng)濟(jì)計劃，即以行政命令促使經(jīng)濟(jì)計劃的完成，使得該體制下抑制了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。所以，電力企業(yè)人力資源產(chǎn)權(quán)壟斷條件下使得適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的國際激烈競爭的高級管理者和前沿技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏，將嚴(yán)重制約電力企業(yè)在新一輪國際經(jīng)濟(jì)形勢中處于落后狀況，使得電力企業(yè)在發(fā)揮承擔(dān)更多的社會責(zé)任中處于不利位置。電力企業(yè)提高人力資源開發(fā)水平，必須要解決以上諸多問題，要從思想上重視。

(一)確保企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)合理的條件是多渠道篩選人才

目前電力企業(yè)人員招聘的范圍相對比較狹窄，相當(dāng)一部分崗位被系統(tǒng)內(nèi)職工子女和系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生所填補(bǔ)，這種狀況還不能滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源的要求。因此我們應(yīng)根據(jù)自身需要面向各非電類高校進(jìn)行公開招聘。目前，企業(yè)大包大攬解決職工子女就業(yè)問題，早已不符合企業(yè)發(fā)展要求，同樣也不符合國家倡導(dǎo)的就業(yè)公平的理念。根據(jù)國家關(guān)于普通高等學(xué)校畢業(yè)生就業(yè)工作規(guī)定，畢業(yè)生就業(yè)以市場為導(dǎo)向，國家宏觀調(diào)控，畢業(yè)生和用人單位實行雙向選擇。通過公開招聘，不僅能夠為企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀人才，同時能夠為企業(yè)豎立良好的社會形象。因此，企業(yè)應(yīng)切實根據(jù)企業(yè)本身發(fā)展需要進(jìn)行人員招聘。

(二)通過高水平的培訓(xùn)加強(qiáng)員工的技能水平

健全多元化培訓(xùn)體系，重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，實現(xiàn)從外在物質(zhì)薪酬到內(nèi)在個體成長相結(jié)合的激勵模式。相對其他企業(yè)，電力系統(tǒng)培訓(xùn)體系主要包括新進(jìn)員工上崗培訓(xùn)，老員工定期在崗培訓(xùn)，崗位輪訓(xùn)和專題培訓(xùn)等類型。作為技術(shù)知識密集型的電力企業(yè)，對員工素質(zhì)要求較高，這對員工的培訓(xùn)也提出了較高的要求。所以要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合作為補(bǔ)充，使員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自身的知識結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

電力企業(yè)以往招聘人員由于觀念的局限，往往注重的是人員的外在條件，如知識水平，技能水平等，但決定優(yōu)秀績效在很大程度上是依賴于人員的內(nèi)在素質(zhì)。這些就需要企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，具體要做到以下兩個方面:

第一，要在工作分析的基礎(chǔ)上，對不同職務(wù)，不同層次的員工要采取不同的培訓(xùn)方法與技術(shù)手段。對技術(shù)人員，要重點把好技術(shù)上的關(guān)，側(cè)重高新技術(shù)的開發(fā)與學(xué)習(xí);對于運營維護(hù)人員，則除了要有一定程度的技術(shù)外，還要有極高的服務(wù)精神，要培養(yǎng)員工的溝通協(xié)調(diào)能力;對管理人員，則要重視學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識和技能，等等。

第二，要做好培訓(xùn)后的效果評估，確保培訓(xùn)的效益。培訓(xùn)后進(jìn)行各種形式的考核，適當(dāng)給予反饋，對不合格的員工給予再教育或者妥善處理。培訓(xùn)是企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略任務(wù)。除了進(jìn)行崗位的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)以外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意電力企業(yè)文化建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化會產(chǎn)生一種尊重人，關(guān)心人，培養(yǎng)人的良好氛圍，能將電力企業(yè)辦成學(xué)習(xí)型，創(chuàng)新型企業(yè)，從而進(jìn)一步激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情。從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機(jī)制，使人力資源發(fā)揮潛力。

第三，就如何完善電力企業(yè)員工激勵機(jī)制的可行性建議。績效是激勵的平臺;反之，激勵的目的正是為了提高績效。客觀，公正，科學(xué)的績效考評能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)整體效益。對于企業(yè)而言，通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工的問題，從而根據(jù)考評的結(jié)果進(jìn)行激勵措施的調(diào)整。對員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工能夠正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點，及時修正自身的行為及發(fā)展方向。因此，建立科學(xué)系統(tǒng)的績效考評體系是激勵機(jī)制良好運作的關(guān)鍵，企業(yè)一定要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和員工的需求，將績效評估與激勵機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來。

第四，加強(qiáng)電力企業(yè)的人力資源管理制度的社會責(zé)任。電力企業(yè)大多為大型國有企業(yè)，它一方面使國有領(lǐng)域形成了既定社會群體的就業(yè)壟斷，降低了對勞動要素的吸納力和配置效率;另一方面，國有領(lǐng)域因為身份制的存在，國家又不得不以制度的形式容納越來越多的各種隱性的和公開的失業(yè)人員。所以，電力企業(yè)作為國有領(lǐng)域的身份型人力資源管理制度使一部分特定的社會群體享受了身份收益和制度利潤即國家管制下產(chǎn)生的壟斷權(quán)利。如果電力企業(yè)改變只進(jìn)不出人力資源管理制度，將有利于降低社會人均就業(yè)資源的占有量，更好地體現(xiàn)了大型國有企業(yè)的社會責(zé)任。

結(jié)語:

電力企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境近年來發(fā)生了急劇的變化，由此引起了競爭的加劇，企業(yè)內(nèi)知識員工的增加以及企業(yè)內(nèi)部提升機(jī)會的減少等新的問題。如何提高電力企業(yè)的人力資源開發(fā)和利用效率需要更多地從傳統(tǒng)體制和管理學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域進(jìn)行綜合探索，才能更好地促使電力企業(yè)人力資源管理進(jìn)行更加深入的改進(jìn)，以適應(yīng)我國電力企業(yè)在新形勢下的發(fā)展需求。

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