余佳榮從來不喜歡走別人走過的路。

所以從他在2001年買下內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司(以下簡稱小尾羊)的那天起，就踏上了一條不同于小肥羊的發(fā)展道路。然而人們總是把它和小肥羊一塊提起，總是把小尾羊的成長說成是一部追趕小肥羊的歷史，這讓余佳榮多少有幾分不情愿和郁悶。其實(shí)也難怪，同樣來自內(nèi)蒙古、同樣以“不沾小料”為特色、同樣以特許加盟的形式贏得市場和品牌……怎么能不放到一起呢?

畢竟是比小肥羊晚兩年進(jìn)入市場，第二波，沒辦法。

既“連”又“鎖”

有一點(diǎn)余佳榮必須得承認(rèn)，正是看到了成立不到三年的小肥羊在全國火鍋市場上遍地開花，才使他意識到了餐飲火鍋連鎖的巨大商機(jī)。

恰好當(dāng)時(shí)早已成立的、同樣以火鍋為主的小尾羊餐飲有限公司由于經(jīng)營不善，瀕臨破產(chǎn)。余佳榮很果斷地斥資300萬人民幣買下了“小尾羊”商標(biāo)的經(jīng)營使用權(quán)。

如果說小肥羊最初涉足火鍋連鎖是“無心插柳”的話，那么小尾羊則該算是“用心良苦”?！耙?yàn)槲覐臎Q定購買小尾羊的那一刻起，就是想照著連鎖的模式做?！庇嗉褬s說。

小尾羊最初采取的市場策略是在各地設(shè)立加盟店，這樣做不僅可以彌補(bǔ)經(jīng)營資本上的不足，還可以以最快的速度提高品牌知名度。

通過對肯德基的深入考察與分析，余佳榮得出了這樣的結(jié)論，連鎖企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，一定要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，在連住鎖住上下功夫，否則加盟店再多都不過是虛假繁榮。

為了徹底實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，小尾羊在內(nèi)蒙古錫林浩特建立了全國最大的羊肉加工廠，為全國各地的加盟店和直營店配送符合標(biāo)準(zhǔn)的羔羊肉。

在底料配制上，小尾羊擺脫了過去人工調(diào)配的傳統(tǒng)，研制出了火鍋底料濃縮液，各加盟店只需要在使用時(shí)按比例加入適量的水稀釋就可以了，這不僅保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，解決了各店底料味道不統(tǒng)一的問題，也避免了人員流動過大而導(dǎo)致秘方外泄的風(fēng)險(xiǎn)。

各加盟店使用總公司提供的統(tǒng)一原料是連鎖企業(yè)最主要的特點(diǎn)，但是往往操作起來難度很大。各加盟店為了降低成本，以次充好的情況時(shí)有發(fā)生。

早期小肥羊的加盟店就曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的問題。小尾羊?yàn)榇私⒘艘惶自敿?xì)的原料配送制度，其中加盟店所定購的底料數(shù)量和羊肉數(shù)量全部按照一定的比例進(jìn)行配送，目的就是為了杜絕加盟店渾水摸魚的現(xiàn)象。

同時(shí)，為了加強(qiáng)各地區(qū)店面的管理，小尾羊先后在北京、深圳、江蘇、上海、浙江、安徽等地設(shè)立了6家管理公司。因?yàn)樵谶@些地區(qū)，小尾羊都建立了自己的直營店。這些管理公司的主要職責(zé)就是用直營店的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督和管理各加盟店。管理公司不僅會定期對所屬區(qū)域內(nèi)的店面進(jìn)行檢查，對于不符合要求的店面提出整改意見，還會定期對各店員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容和形式會根據(jù)培訓(xùn)的對象進(jìn)行調(diào)整，針對普通的服務(wù)員，培訓(xùn)的重點(diǎn)是服務(wù)技能;而針對各店店長，則注重于經(jīng)營管理方面知識的補(bǔ)充。

另外，每個管理公司還有一項(xiàng)重要任務(wù)——負(fù)責(zé)所屬區(qū)域各店原料的采購和核算。這種統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算的做法讓店與店之間的差別一目了然。

“沒有對比就無法分辨好壞”是余佳榮最常掛在嘴邊的一句話?！皩Ρ群苡斜匾覀冊谶@里完全是拿數(shù)據(jù)說話的。做得不好的店長需要分析原因，這對于加盟店整體素質(zhì)的提高很有好處?！?/p>

余佳榮說:“我們下一步的工作重點(diǎn)就是力爭3-5年內(nèi)在全國80%的省份建立起這樣的管理公司?！?/p>

傳承:收縮加盟

其實(shí)，就像麥當(dāng)勞和肯德基這對歡喜冤家一樣，小肥羊和小尾羊這兩家企業(yè)的關(guān)系也十分微妙，他們既是對手也是朋友。

創(chuàng)業(yè)初期，小肥羊的成功經(jīng)驗(yàn)讓小尾羊這個后進(jìn)者避開了很多彎路。

2003年，一度沉浸在遍地開花喜悅之中的小肥羊明顯意識到擴(kuò)張速度過快所帶來的管理壓力，過于簡單的加盟流程給經(jīng)營和管理帶來了很大的麻煩。針對這種情況，從2004年開始，在成立的第5個年頭，小肥羊就開始出資回收一些快要到期的加盟店，目的就是放緩加盟速度，在全國范圍內(nèi)開設(shè)更多直營店。

無獨(dú)有偶，截止到2006年，小尾羊的加盟店已經(jīng)有500多家，而直營店還不到30家。小尾羊的計(jì)劃是力爭在3-5年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)直營店與合作店的數(shù)量超過加盟店。

“控制、放慢加盟節(jié)奏，提高加盟的門檻，我們必須對自己的品質(zhì)負(fù)一萬分的責(zé)任?！庇嗉褬s堅(jiān)定地說，“盡管我們投入了很多財(cái)力物力，但是加盟店在管理和品質(zhì)上與直營店存在差距是不爭的事實(shí)。剛剛起步的時(shí)候，要通過加盟加速提升我們的品牌知名度，增加效益的回報(bào)(加盟費(fèi))。如果一開始的時(shí)候我就只做直營店的話，到現(xiàn)在恐怕小尾羊在全國的店面只有50～60家。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，就必須要對加盟店實(shí)行定量控制。基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，我們目前最重要的問題就是建立一個誠信的品牌。經(jīng)過幾年的發(fā)展，我們現(xiàn)在已經(jīng)具備了加速建立直營店的水平和能力?！?/p>

在說這些話的時(shí)候，或許余佳榮并沒有意識到，2006年也恰好是小尾羊成立的第5年。

突破:模式致勝

小尾羊的優(yōu)勢究竟在哪里?這是余佳榮一直思考的問題。在與先行者小肥羊的競爭中，小尾羊必須嘗試著做出各種改變。

“火鍋=涮羊肉+涮青菜”一直都是火鍋的主要模式，而且在人們的印象中火鍋一直都是大眾消費(fèi)的代名詞。為了打破人們的這種傳統(tǒng)消費(fèi)心理，更好地把內(nèi)蒙古的草原文化融入到飲食文化之中，小尾羊開創(chuàng)了“火鍋+羊排”的全新模式，先后引進(jìn)烤羊排、羊肉串、小點(diǎn)心等內(nèi)蒙傳統(tǒng)特色食品。通過烤羊排不僅帶動了火鍋消費(fèi)，也提升了火鍋的檔次。

對此，小尾羊總經(jīng)理雷宏這樣理解:表面上看這只是一種資源優(yōu)勢，但要是把這種資源優(yōu)勢放在其他的地方就構(gòu)成了一種文化優(yōu)勢。地域差異越大，這種文化優(yōu)勢越明顯。

事實(shí)上正如他所言，2005年小尾羊在阿聯(lián)酋迪拜開設(shè)的第一家國外直營店取得了前所未有的成功，人們在品嘗美食的同時(shí)也是在品嘗一種來自異域的文化。如今小尾羊正在積極考察市場，準(zhǔn)備在國外開設(shè)更多直營店。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今的小肥羊和小尾羊都明確了自己的經(jīng)營重點(diǎn)，在上海甚至也出現(xiàn)了像麥當(dāng)勞和肯德基一樣“臨街而建”的景象:只要有一家小尾羊，必定會在方圓100米之內(nèi)找到一家小肥羊。

看來，行業(yè)的后進(jìn)者，未必沒有機(jī)會，找到好的突破點(diǎn)，也能發(fā)揮后發(fā)者的優(yōu)勢。(木 子)