在當今的商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下，傳統(tǒng)行業(yè)面臨著模式僵化、利潤微薄、競爭激烈的困境。市場結(jié)構(gòu)逐漸完善、企業(yè)持續(xù)發(fā)展、有限資源被大量開發(fā)……種種現(xiàn)狀讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)茍延殘喘。

對尋求新的戰(zhàn)略手段以實現(xiàn)獲利增長的強烈渴望，促使眾多企業(yè)都在思考，應(yīng)該怎樣避開血雨腥風的「紅?！梗M入海闊天空的「藍?！?

管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過，「企業(yè)只有兩種功能，行銷和創(chuàng)新」。創(chuàng)新，的確不失為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從紅?？缭街了{海的利器。而這種創(chuàng)新，不單單指產(chǎn)品中的科技含量，還涵蓋了產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化、通路創(chuàng)新等多個方面。

烘焙、螺絲、自行車、化纖、染料、美食……貌似紅海的傳統(tǒng)行業(yè)，同樣蘊藏著無限的藍海商機!哪些創(chuàng)新絕招，讓這些臺商馳騁藍海，事業(yè)風生水起?

特別企劃#8226;攻略篇

藍海開拓沒有惡性競爭的生存空間

嚴格來說，市場中并沒有絕對意義的紅海或是藍海。所謂的藍海，其實都來源於對技術(shù)創(chuàng)新的追求或是對市場需求的深刻理解，從而達到在短時間內(nèi)處於局部領(lǐng)先或是壟斷的競爭地位。

隨著時間的不斷推移，每一片藍海都會重新成為紅海，而真正幫助企業(yè)脫穎而出、立於不敗之地的，并不是表像的藍海理論，而是企業(yè)家對市場的尊重和對創(chuàng)新的孜孜不倦的追求。

脫離紅海，深入藍海，這是每個在紅海中摸爬滾打的企業(yè)的共同愿望。只是有的時候，藍海的到達只是「看上去很美」，實際上「可望不可及」。究竟什麼是藍海，如何進入藍海?

什麼是藍海

所謂的藍海，最簡單的解釋是「未知的市場空間」;與藍海相對應(yīng)的紅海，則是指已知的市場空間。如果用通俗語言來描述，那就是藍海企業(yè)總在尋找著新的蛋糕、或是試圖通過拓展行業(yè)邊界將蛋糕做得更大;而紅海企業(yè)卻總是在不留餘力地思索著如何在過去的蛋糕中獲得更多的份額，即如何搶占對手的資源。

開創(chuàng)藍海對於大部分企業(yè)來說不僅勢在必行，而且迫在眉睫。因為除去政策壟斷或者天然壟斷的極小部分企業(yè)，大部分企業(yè)都在由幼稚期、成長期、成熟期、衰退期四個階段組成的行業(yè)週期中生存?，F(xiàn)實狀況是，在幼稚期和成長期，企業(yè)往往處在瘋狂擴張的階段，市場的供給跟不上市場的需求，企業(yè)不需要太多的創(chuàng)新和差異化，把力量都投入到產(chǎn)能的擴張以快速占領(lǐng)市場。

但是隨著科技技術(shù)的顯著進步，廠商大規(guī)模的提供產(chǎn)品和服務(wù)變得越來越容易，因此進入成熟期的時間也就越來越提前。在一個供給已經(jīng)趕上、甚至超過需求的階段，企業(yè)間的競爭變得日益激烈，價格戰(zhàn)不斷挑戰(zhàn)著各大企業(yè)的底線，銷售渠道話語權(quán)的日益壯大更是讓眾多企業(yè)有苦難言。在這種情況下，毛利率的顯著下滑導致了企業(yè)生存狀況的快速惡化——企業(yè)在紅海當中的生存，變得痛苦而且沒有效率。

此時進入藍海成為了企業(yè)改善生存的最好途徑。藍海，對於企業(yè)來說，就代表著不僅沒有惡性競爭而且還有豐富的市場需求和較高的毛利潤率。調(diào)查顯示，紅海企業(yè)與藍海企業(yè)相比，在收入相同的情況下，處在藍海領(lǐng)域的企業(yè)的凈利潤能夠達到紅海領(lǐng)域企業(yè)的2.55倍左右(數(shù)據(jù)來源於《藍海戰(zhàn)略》)。企業(yè)如要保持獲利性增長，就必須超越過去的產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新的藍海市場，這其中包括一塊是突破性增長業(yè)務(wù)(舊市場新產(chǎn)品或新模式)，一塊是戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開發(fā)(創(chuàng)造新市場、新細分行業(yè)甚至全新行業(yè))。

能加會減邁進藍海

要進入藍海，首先需要的是觀念的轉(zhuǎn)換。適應(yīng)了傳統(tǒng)競爭的紅海企業(yè)只能延續(xù)傳統(tǒng)的工作模式，在現(xiàn)有的企業(yè)領(lǐng)域中建立自保地位。而藍海需要的，是不以競爭者當標桿的戰(zhàn)略思想，而另闢蹊徑追求技術(shù)創(chuàng)新和市場需求的進一步滿足。

尋找藍海領(lǐng)域的方法，其實并沒有想像的困難。事實上，善用加法和減法，是邁進藍海的二重奏。

所謂「加」，指的是最具操作性的創(chuàng)新嘗試——也就是對現(xiàn)有產(chǎn)品各項功能的重新排列組合，或是將自己已有的功能加在已經(jīng)成熟的市場產(chǎn)品上。

大陸知名民營企業(yè)比亞迪就是一個經(jīng)典的例子。作為電池行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者，它在電池行業(yè)取得的成就舉世矚目，在電池類業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)之外，比亞迪董事長王傳福敏銳地看到了新能源汽車的廣闊前景。由於傳統(tǒng)汽車業(yè)低端領(lǐng)域的壁壘并不高，比亞迪順利實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身——借助于投資者對新能源汽車廣闊前景的設(shè)想，比亞迪在資本市場備受青睞。如今，汽車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為比亞迪的核心業(yè)務(wù);而全球頂尖的電池技術(shù)，也成了比亞迪在新能源汽車這個廣闊領(lǐng)域的最大競爭力。

反過來，減掉一些無關(guān)緊要而且費用高昂的業(yè)務(wù)也是創(chuàng)新的捷徑。

近幾年急速膨脹的快捷連鎖酒店就是這方面的案例。在大陸，以往的酒店業(yè)往往盲目追求星級，使酒店大量建設(shè)不適合市場需求的設(shè)施;而高昂的住宿價格常常會把中檔消費人群排除在外，導致很多酒店的入住率過低，入不敷出。新型的快捷連鎖酒店卻去掉了大量繁瑣復雜的服務(wù)程序，去掉了華而不實的面子工程，以簡單明瞭、經(jīng)濟實惠的形象出現(xiàn)在市場上。有了更加貼切市場需要的服務(wù)和產(chǎn)品，生意火爆、擴張迅速就成了一個必然結(jié)果。

在成功進入藍海之后，企業(yè)要面對的最迫切的問題是，如何減慢甚至是阻止藍海變紅海的過程。美國康奈爾大學博士、歐洲工商管理學院MBA吉宓舉過這樣一個關(guān)於瑞士Swatch手表的例子，為廣大企業(yè)者提供了很好的借鑒——當Swatch推出大眾時尚型手表時，Swatch并沒有依據(jù)瑞士高昂的人力成本和競爭對手的缺失將產(chǎn)品價格定在80美元左右，而是根據(jù)時尚型手表的買方支付能力，將價格定在40美元左右，并通過技術(shù)和生產(chǎn)革新成功地降低了生產(chǎn)成本，以保證企業(yè)的利潤空間。與此同時，日本和香港的手表廠商雖然以成本低廉和模仿能力強著稱，卻在Swatch手表所提供的令人心動的功能效用及富有吸引力的大眾價格面前敗下陣來。而Swatch則通過這一整套連貫的戰(zhàn)略步驟開創(chuàng)并長期占據(jù)了藍海，很快實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟和口碑效應(yīng)，吸引了廣大而忠實的顧客群，令模仿者的跟進難上加難。

小心藍海有誤區(qū)

然而，藍海不是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸，也不是純粹的技術(shù)創(chuàng)新。藍海的成功是基於跨越現(xiàn)有競爭邊界對市場的重新理解。其關(guān)鍵在於是否為企業(yè)和買方提供價值的飛躍，是否開啟新的需求。

因此，藍海戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品的價值創(chuàng)新。這種價值創(chuàng)新并沒有想像中的那麼艱難。它可以通過新技術(shù)實現(xiàn)，也可以通過現(xiàn)有的技術(shù)達成。

吉宓曾經(jīng)舉例說，當年，摩托羅拉耗費鉅資研發(fā)出銥星電話，在技術(shù)上卓爾不群;但是由於沒有抓住買方所注重的關(guān)鍵價值元素，該產(chǎn)品未能如期開啟巨大的市場需求，反而因其高昂的成本而導致了商業(yè)上的巨大失敗。另一方面，許多企業(yè)如星巴克等，卻憑藉著獨闢蹊徑的商業(yè)理念開創(chuàng)了藍海。

雖然藍海對企業(yè)如此重要，而進入藍海的方式又不是完全無章可循，但很多時候，在紅海領(lǐng)域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，并將始終是現(xiàn)實商業(yè)社會的一部分。雖然紅海領(lǐng)域不能為我們創(chuàng)造很高的額外收入，但我們?nèi)匀荒軌蚍窒淼缴鐣艚o這個行業(yè)的平均利潤水平，而未知的藍海雖然充滿了美好的希望，但成功開拓新領(lǐng)域并不是一件容易的事情。

很多碰到瓶頸的企業(yè)寄希望於藍海突圍，甚至將大部分的人力與財力投入到尋找藍海領(lǐng)域的嘗試中，這些企業(yè)往往認為紅海與藍海間隔著的是一堵高墻，只需要盡力躍過，墻外就能風光無限好。但紅海和藍海之間的隔膜其實遠遠沒有墻那麼厚，與其說是翻墻，不如說是游泳比較恰當。企業(yè)在運作的過程當中，有在紅海游泳的旅程，也許這個過程相對的痛苦和吃力;也有進入藍海區(qū)域的一段時間，這個過程相對輕鬆而且愉快，但這都是游泳的過程而已，一樣需要集中精神并保持平衡。

事實上，市場中并沒有絕對意義的紅?；蚴撬{海，所謂的藍海，其實都來源於對技術(shù)創(chuàng)新的追求或是對市場需求的深刻理解，從而達到在短時間內(nèi)處於局部領(lǐng)先或者是壟斷的競爭地位。隨著時間的不斷推移，每一片藍海都會重新成為紅海，而真正幫助企業(yè)脫穎而出、立於不敗之地的，并不是表像的藍海理論，而是企業(yè)家對市場的尊重和對創(chuàng)新孜孜不倦的追求。

特別企劃#8226;實戰(zhàn)篇

開創(chuàng)藍海需要哪些創(chuàng)新絕招?

烘焙、螺絲、自行車、化纖、染料、美食……貌似紅海的傳統(tǒng)行業(yè)，同樣蘊藏著無限的藍海商機!哪些創(chuàng)新絕招，讓他們馳騁藍海，事業(yè)風生水起?

在血雨腥風的惡性競爭中，有一批敢為天下先的傳統(tǒng)企業(yè)脫穎而出，實現(xiàn)了從紅海到藍海的跨越。

胚芽蛋糕的大獲成功，進一步鞏固了克莉絲汀大陸烘焙業(yè)的龍頭地位;產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，讓晉億螺絲成為當之無愧的「螺絲大王」，并於2007年在大陸A股成功上市;捷安特「自行車王國」的建成，離不開最符合消費者興趣的產(chǎn)品研發(fā);正?；瘜W的成功，則源于它瞄準分散染料中最頂端的產(chǎn)品，甩開競爭對手，一路領(lǐng)先。

烘焙、螺絲、自行車、化纖、染料、美食……貌似紅海的傳統(tǒng)行業(yè)，同樣蘊藏著無限的藍海商機!各顯神通的創(chuàng)新絕招，讓他們馳騁藍海，事業(yè)風生水起。

絕招一:科技創(chuàng)新產(chǎn)品升級

克莉絲汀糕點的一大特色在於其胚芽產(chǎn)品——2008年，為了實現(xiàn)產(chǎn)品的「藍海戰(zhàn)略」，克莉絲汀從日本購置了GABA(R-氨基丁酸)專利生產(chǎn)線，生產(chǎn)胚芽系列新產(chǎn)品。談及GABA胚芽乳生物技術(shù)的引進，上海克莉絲汀食品有限公司董事長羅田安說，GABA胚芽乳生物技術(shù)的引進不是「偶然」的，而是多年苦苦思索和追尋的結(jié)果，是「踏破鐵鞋」之后的收穫?！傅拇_，我這人喜歡有創(chuàng)新的東西」?？死蚪z汀還引進了風靡日本上班族的胚芽餐包、不滴水零卡路里的蒟蒻果凍等生產(chǎn)製作技術(shù)。羅田安表示，克莉絲汀耗資引進GABA專利技術(shù)，引領(lǐng)著傳統(tǒng)製造業(yè)走進生物科技時代。這是克莉絲汀尋求差異化產(chǎn)品發(fā)展的藍海，也是克莉絲汀走進藍海的「第一步」。

【絕招點評】

羅田安曾經(jīng)說過，「烘焙業(yè)已經(jīng)進入紅海競爭，很容易被同業(yè)跟風?！苟死蚪z汀的創(chuàng)新經(jīng)驗也說明，在一片紅海的廝殺中，有研發(fā)能力的企業(yè)會不斷進行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢來開創(chuàng)藍海，讓競爭對手無法追隨。

在傳統(tǒng)製造業(yè)上，科技創(chuàng)新更是企業(yè)長久發(fā)展不可或缺的。捷安特董事長劉金標說，「捷安特始終在產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)上下苦工?，F(xiàn)在的自行車都將航空航天所採用的碳纖維復合材料運用其中，此舉大大降低了車身重量。而且，隨著材料製造工藝的高速發(fā)展和國內(nèi)外自行車市場的擴大，先進復合材料——碳纖維、碳化硅纖維和Kevlar纖維等高性能纖維復合材料被越來越多的運用到自行車製造上，也為傳統(tǒng)的自行車生產(chǎn)工藝和代步功效找到了藍海?！?/p>

在2010年4月舉行的「第十二屆中國晉江國際鞋業(yè)博覽會」上，各大國際鞋業(yè)品牌也為消費者展示了鞋業(yè)這一傳統(tǒng)行業(yè)裡的高科技因素:納米技術(shù)、激光技術(shù)、自動化技術(shù)、快速成形技術(shù)、纖維技術(shù)等不勝枚舉。傳統(tǒng)鞋業(yè)正在通過科技創(chuàng)新和產(chǎn)品升級尋找不可替代的藍海。

和成衛(wèi)浴董事長邱士楷曾經(jīng)表示，「和成成功的重要因素之一，就是堅持技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新」。由此可見，這些傳統(tǒng)行業(yè)裡的企業(yè)都利用自己的技術(shù)特長進行創(chuàng)新，以期進入無人能與其競爭的自在藍海。而產(chǎn)品升級，是實現(xiàn)從紅海到藍?？缭降淖罨A(chǔ)、最原始方式。

事實上，除了產(chǎn)品升級，創(chuàng)新思維也體現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)的運營管理系統(tǒng)中。

已經(jīng)成為大陸頂級美食象徵的金錢豹，就是透過引進竹科信息系統(tǒng)與人才，闖出年營收60億元新臺幣的新版圖。

金錢豹大陸系統(tǒng)經(jīng)理林芳裕說，金錢豹在各地開分店前，第一個前往考察的是系統(tǒng)部門的人，開店前最重視的是網(wǎng)絡(luò)鋪線與鏈接，帶寬不夠、沒有光纖或?qū)拵нB接的地方，就不會開店。經(jīng)營酒店的人，為什麼會如此重視網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)?原因在於，管理層隨時可以連線看到金錢豹今天在大陸8個分店來了多少客人、營業(yè)額有多少、採購部門採購了多少的東西、成本是多少。這是管理一個13億人口市場、分店距離動輒上千公里的訣竅，因為不能天天去巡點，而餐飲事業(yè)的現(xiàn)場感尤其重要，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在此就派上用場。

食材上同樣需要高科技?！负械牟牧显趦?nèi)，金錢豹建立8000個品項的採購項目，全部都計算機化管控，就連買一顆西瓜，也有標準採購流程，細到甜度也要管!」金錢豹大陸營銷開發(fā)部副總經(jīng)理董恂說。材料多又豐富的背后，代表的是流程管控的細膩。舉例來說，光是鮭魚，金錢豹在大陸一年就消耗3000公噸以上，能讓四分之一的臺灣人吃一年!而如此大量的鮭魚只是生魚片的食材之一，由此不難想像，每項食品如果管控不當，所造成的損失會有多大。因此，別人是大軍未發(fā)，糧草先行，金錢豹是大軍未行，MIS(信息人員)跑第一。

有趣的是，做這套系統(tǒng)管理的主要干部，都來自新竹科學園區(qū)，例如有來自神達及其他集團的人。金錢豹運用高科技人才和竹科高科技公司的信息系統(tǒng)來管理，讓傳統(tǒng)餐飲大放異彩。

絕招二:優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，打「合作整合」牌

晉億螺絲是全球最大的螺絲生產(chǎn)基地。

螺絲行業(yè)有其獨特的行業(yè)特點:利潤微薄需要大規(guī)模生產(chǎn)獲取利潤;種類繁多，必須承擔大規(guī)模生產(chǎn)帶來的大量庫存，影響資金周轉(zhuǎn)。所以，大部分螺絲製造企業(yè)規(guī)模較小，種類分佈較為分散，還處在靠血汗拼工錢的階段。但是晉億螺絲顯然已經(jīng)跳脫出來，不僅在大陸主板上市，還獲得了「中國馳名商標」的榮譽。

這其中的秘訣在於「充分利用產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，并配合信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效，才得以創(chuàng)造出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)庫存生產(chǎn)的工業(yè)奇跡。」而晉億的產(chǎn)業(yè)鏈整合，實際上是整合了上游原材料的供應(yīng)企業(yè)，并且投資上游工廠設(shè)備，整合鋼鐵材料與材質(zhì)處理技術(shù)，利用3年的時間使得最大最完整的垂直整合廠──嘉善晉億廠建成投產(chǎn)，實現(xiàn)了全世界第一個螺絲一條龍生產(chǎn)線。

【絕招點評】

產(chǎn)業(yè)鏈上的溝通和合作有多重要?如果等客戶下了訂單再去購買鋼材，只能做利潤微薄的標準件。正是由於晉億螺絲打通了上游的產(chǎn)業(yè)鏈和下游的物流鏈，才能跑在時間的前面。

無獨有偶。在接受記者採訪時，捷安特董事長劉金標也表達了對產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化的倚重。劉金標說，為了捷安特自身效益的最大化，也為了提升整個產(chǎn)業(yè)的競爭力，捷安特與其零部件配套商建立了一個完善的團隊，「我們和生產(chǎn)鏈上游的零配件商有很好的合作，憑藉和他們的溝通合作，才讓捷安特的品質(zhì)得到了保障，也讓捷安特的產(chǎn)品能夠更加順暢地實現(xiàn)升級?！?/p>

如果說晉億螺絲和捷安特都是產(chǎn)業(yè)鏈上找合作的高手，那麼對自身產(chǎn)業(yè)鏈進行縱向延伸，也不失為開拓藍海尋找商機的好選擇。永和豆?jié){在開了數(shù)百家連鎖門店之后在黑龍江、吉林、河北等地建立了豆?jié){粉生產(chǎn)基地，利用產(chǎn)業(yè)鏈的延長在戰(zhàn)略上領(lǐng)先于其他競爭對手和模仿者。

而克莉絲汀進入藍海的另一招是在南京規(guī)劃以開展文化創(chuàng)意為重要載體的「甜蜜產(chǎn)業(yè)劇場」，形成集休閒娛樂、旅游購物、烘焙DIY等多功能于一體的復合型觀光產(chǎn)業(yè)基地——通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸找到全新的「藍?！诡I(lǐng)域。

絕招三:尋找新領(lǐng)域開闢新戰(zhàn)場

濟南臺協(xié)現(xiàn)任會長王克璋，初來大陸發(fā)展時從事的行業(yè)是錦綸、滌綸等傳統(tǒng)化纖的生產(chǎn)製造。在20世紀初期，他的聚大纖維有限公司一度是大陸最大的錦綸纖維生產(chǎn)廠商。但是隨著大陸化纖企業(yè)的迅猛發(fā)展，聚大纖維遇到了激烈競爭的挑戰(zhàn)。

在這種背景下，王克璋著手開發(fā)新的戰(zhàn)場?！赶窕w這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，大陸本土企業(yè)有很多優(yōu)勢，如果我跟他們死磕，要花費很大的時間和精力?！雇蹩髓坝纱碎_始了轉(zhuǎn)型之路——從之前傳統(tǒng)的滌綸錦綸轉(zhuǎn)至用於香煙過濾嘴的醋酸纖維開發(fā)。王克璋說，「醋酸纖維雖然和傳統(tǒng)纖維有些共通性的要素，但是卻是完全不同的另一個戰(zhàn)場?！乖诼氏冗M入新戰(zhàn)場之后，王克璋顯然比之前「血雨腥風大激戰(zhàn)」輕鬆很多。

【絕招點評】

與王克璋經(jīng)驗類似的，是浙江正?；瘜W工業(yè)有限公司(以下簡稱「正?；瘜W」)的董事長張文潭。雖然染料行業(yè)受到金融危機的衝擊較大，但是正?；瘜W卻繼續(xù)「風生水起」，幾乎沒有受到影響。張文潭說，正?；瘜W剛起步時，做的主要是分散染料的中低端產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品在染料行業(yè)中利潤很低，產(chǎn)量卻是最多，競爭者更是無限多。對於張文潭而言，如果持續(xù)維持現(xiàn)有的產(chǎn)品種類和品質(zhì)，也會有單子做，也能生存下去，但是卻註定要很艱辛。而事實上，張文潭在長期的研發(fā)中，已經(jīng)尋找到從低端到高端的新領(lǐng)域——「現(xiàn)在正裕化學生產(chǎn)的主要是分散染料中最頂端的產(chǎn)品，專供給紡織業(yè)中最高端的面料、特殊耐曬耐水的面料等。」

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、特別是傳統(tǒng)工業(yè)，比如上述的纖維行業(yè)或者染料行業(yè)，其實都屬夕陽產(chǎn)業(yè)，其中不可避免地充斥著多年累積的眾多競爭者。所以做好自身的產(chǎn)品是一方面，更重要的是，要尋找新的藍海領(lǐng)域大展拳腳。只是這份機遇，需要企業(yè)主對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的準確把握、判斷以及不斷地鉆研開發(fā)。多普達通訊有限公司前總裁李紹唐在2006年就曾經(jīng)提到。

當然，無論是王克璋的醋酸纖維還是張文潭的分散染料，這樣的市場看上去更像傳統(tǒng)意義上人們所理解的、可遇不可求的「藍海」——小眾得甚至有些曲高和寡。但是，追尋這份讓人艷羨的藍海并不是一蹴而就的，王克璋曾為了醋酸纖維這一新的嘗試，日夜不休地進行工藝研發(fā)和原材料搜尋;在正裕化學取得成功之前，張文潭承擔的是長達4年的虧損壓力。脫離紅海，深入藍海，不僅僅是句口號而已。