提要：90年代以前，人事管理的主要工作在于員工的考勤、檔案、合理管理等事務(wù)性的工作，人事管理部門被定位為后勤服務(wù)部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中。人作為一項(xiàng)資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資鼓勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。與傳統(tǒng)的人事管理相比，新的人力資源管理模式無疑有了重大的飛躍。而21世紀(jì)，對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態(tài)的，是前瞻性的，是指導(dǎo)實(shí)踐工作的，是整個(gè)企業(yè)管理的軸心。

一、傳統(tǒng)人力資源管理現(xiàn)狀

傳統(tǒng)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)與員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。

這種后臺式人力資源管理，是指人力資源部門作為一個(gè)內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會，缺乏對整個(gè)公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是就事做事，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門，只有在業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應(yīng)，它對業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實(shí)踐。

二、外部環(huán)境對人力資源管理提出的新需求

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個(gè)信息化的村莊。在信息時(shí)代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代唯一不變的。動態(tài)的、變化的時(shí)代必然需要有與之相應(yīng)的前瞻性的動態(tài)企業(yè)管理模式。

這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的基礎(chǔ)管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務(wù)流程重組、組織扁平化越來越被認(rèn)同。信息技術(shù)的應(yīng)用使虛擬組織、知識管理等成為企業(yè)管理面臨的日常事務(wù)。走動式管理、開卷式管理等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。面對企業(yè)基礎(chǔ)管理的模式的革命性變革，而建立在基礎(chǔ)管理模式平臺之上的人力資源管理卻缺乏革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代對企業(yè)管理和人力資源管理的新要求。

三、人力資源管理的解決方案

前臺式：人力資源管理在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代必須從后臺移到前臺，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要的深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)之上把握整個(gè)公司走向的洞察力和對整個(gè)行業(yè)走勢的前瞻性預(yù)測。

動態(tài)式：唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時(shí)代的特征。因此，人力資源管理的模式也必須是動態(tài)的，變化著的，并且是實(shí)時(shí)的。

軸心式：在整個(gè)公司中，人力資源部門與其它部門相比應(yīng)處于中心的地位，像一個(gè)機(jī)器中的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應(yīng)該是每個(gè)部門工作的組成部門。已有不少大中型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立副總裁的人力資源總監(jiān)職務(wù)，并在其它部門建立人力資源崗位。要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的前臺式、動態(tài)式和軸心式的人力資源戰(zhàn)略，應(yīng)為三種不同層次上的戰(zhàn)略：企業(yè)、跨部門及部門。

在企業(yè)層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與。尤其對人力資源規(guī)劃與人力資源開發(fā)，公司的利益能與員工分享，直接回答“我們需要的是什么人才”。企業(yè)必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工作職業(yè)生涯規(guī)劃。高薪招聘最優(yōu)秀的人，并倡導(dǎo)活力、互動的、靈感激發(fā)式的企業(yè)文化。

在跨部門層次上要建立革命性的制度管理，如跨部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立內(nèi)部客戶制度等。

在部門層次上，可分為兩種情況：一是人力資源部要作為軸心的管理層次，從而提升整個(gè)公司管理水平。人力資源部門要擔(dān)任“導(dǎo)師”的角色。人力資源部門的員工要作人力資源專家、培訓(xùn)導(dǎo)師。人力資源部門不但應(yīng)該有意識地通過崗位調(diào)換和培訓(xùn)，幫助非市場部門的員工了解客戶、市場的走向；更重要的是人力資源部作為人力資源規(guī)劃、招聘政策、培訓(xùn)計(jì)劃、薪金制度的制定者和執(zhí)行者，只有對企業(yè)、市場和行業(yè)發(fā)展的全局性的把握，才能真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理上的各項(xiàng)功能。因此人力資源部不應(yīng)該僅僅埋頭于內(nèi)部事務(wù)，而應(yīng)該了解業(yè)務(wù)和市場。并從外部來確立對人力資源部門的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，也就是讓其它部門、顧客來評估人力資源部門的工作，并挖掘?qū)θ肆Y源部門的未表明的期望。而且把公司的外部顧客也作為企業(yè)的人力資源，他們同樣是企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新的資源。二是其它部門的人力資源管理工作應(yīng)該使每個(gè)部門經(jīng)理工作的組成部分。企業(yè)要真正有效地進(jìn)行，必須使人、流程、技術(shù)這三者有最佳、最合理的組合，并使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營從技術(shù)驅(qū)動變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動。人力資源管理模式只有建立在人、流程和技術(shù)這三者有最佳的組合及商務(wù)驅(qū)動的企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺之上，才有可能真正實(shí)現(xiàn)“科技以人為本”。

人力資源管理的模式是建立在企業(yè)基礎(chǔ)管理的平臺之上的，而企業(yè)基礎(chǔ)管理則隨其外部環(huán)境的變化而變化。對于外部環(huán)境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業(yè)基礎(chǔ)對外部環(huán)境的認(rèn)知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺走向前臺，從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)到動態(tài)管理，從滯后于實(shí)踐進(jìn)到前瞻于實(shí)踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個(gè)企業(yè)管理的軸心，并真正實(shí)現(xiàn)“科技以人為本”。同時(shí)，應(yīng)使人力資源管理工作成為其它部門工作的一部分。進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略管理，需要對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認(rèn)識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。