傳統(tǒng)的出版社，特別是大學出版社，實行的是“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”的體制，對人、對知識的管理功能往往要強于對績效、對利潤的考核功能;而作為出版社的兩個利潤來源 ——編輯部和發(fā)行部，因為編輯部一方面聚集了出版社相對較多的高素質(zhì)人才，另一方面又是圖書產(chǎn)品乃至其利潤的策劃源，而往往把編輯定位為出版社的中心。

但是，絕大多數(shù)出版社作為“自負盈虧”的單位，其經(jīng)濟效益的目標又不能不關(guān)注。特別是目前實施的出版社轉(zhuǎn)企改制，要求所有的出版社(除4家以外)都必須進入市場，從而對出版社創(chuàng)造利潤提出更高要求，要求其積極地適應市場、融入市場。項目是出版社利潤的源泉，對轉(zhuǎn)企改制后的出版社來講，“大大小小的圖書項目匯聚成出版社的利潤流”，從而要求出版社改變以往以編輯為中心的定位，把項目放在中心位置，以項目為導向，滿足企業(yè)對利潤的追求。

循著這一思路，大學出版社要結(jié)合自身大學教育出版的特點，圍繞著出版社新的中心，積極地對出版社傳統(tǒng)的組織、運作、管理模式與方式等實施變革創(chuàng)新。

組織方式的轉(zhuǎn)變

組織方式轉(zhuǎn)變主要是指大學出版社要重塑編輯隊伍結(jié)構(gòu)和圖書生產(chǎn)流程。傳統(tǒng)的大學出版社，由于圖書產(chǎn)品針對大學教育的特性，其編輯隊伍基本上是各學科專業(yè)或方向高素質(zhì)的人才，個人能力很強，在圖書生產(chǎn)流程上，從選題策劃、書稿的編審校，到圖書的定價乃至內(nèi)文版式與裝幀設(shè)計，全部由編輯自己獨立完成或主導完成，即以編輯工作為中心的現(xiàn)象非常突出，制作完成的圖書成品再由發(fā)行部負責發(fā)行。這種圖書生產(chǎn)流程的組織方式，一方面是很多圖書(主要是市場圖書)極不適應新形勢下市場中讀者的個性化需求，因為編輯不一定充分了解市場、掌握讀者需求;另一方面是編輯的單打獨斗，圖書項目(特別是教材)很難成系列化、層次化;再一方面，一直以來出版社中編輯與發(fā)行之間的矛盾也就無法解決。

轉(zhuǎn)企改制后的大學出版社，要徹底改變以編輯為中心的定位模式，轉(zhuǎn)而以項目為中心來組織圖書生產(chǎn)流程。比較理想的編輯組織架構(gòu)應該是:編輯部可先以學科范圍成立相對虛化的編輯室，這樣有利于編輯在編輯室主任的帶領(lǐng)下充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，策劃出以本專業(yè)圖書為核心產(chǎn)品的選題項目;同時，對于一些重要的或有規(guī)模的選題項目，如同時涉及多個學科，則可以在多個編輯室之間成立專門的臨時項目小組，共同完成選題項目。即:編輯部既要有橫向的專業(yè)分工，又要有縱向的項目合作，形成“矩陣架構(gòu)”，這樣有利于出版社逐步形成有規(guī)模、成系列的圖書版塊。歸納起來，就是“以項目為紐帶整合編輯資源，逐步將零散的選題組合成大大小小的項目，實現(xiàn)項目的整體效益，最終達到圖書的版塊化”。

在此基礎(chǔ)上，大學出版社要形成以項目為中心的“編印發(fā)一體”的出版流程，即:對于一個項目特別是重點項目，在策劃的初期就要成立由相關(guān)專業(yè)編輯、校對、美編、出版、發(fā)行甚至財務人員組成的團隊，為項目的質(zhì)量和最終獲得良好的經(jīng)濟效益做好最充分的準備。

運作模式的轉(zhuǎn)變

運作模式轉(zhuǎn)變主要是指大學出版社要轉(zhuǎn)變觀念，重視新技術(shù)、新方法在圖書項目運作中的應用，加強對資金流的管理，提高資金的運作效率。

傳統(tǒng)的大學出版社，受傳統(tǒng)體制以及經(jīng)營理念的影響，較多地只是求穩(wěn)，經(jīng)營管理比較保守。一方面，對新技術(shù)、新方法的應用采取被動地跟隨的策略，對于一些重點圖書項目，產(chǎn)品形式單一，基本上是紙質(zhì)圖書，所謂的有數(shù)字化形式，也只是處于電子書階段，且基本上是簡單的對外合作，沒有進行項目的深度開發(fā)。另一方面，出版工作也只是簡單的循環(huán)，有什么就做什么，不會考慮在新環(huán)境下適當?shù)乩矛F(xiàn)有資金做一些開拓性的項目運作，沒有爭取實現(xiàn)“小投入大產(chǎn)出”的膽識。

轉(zhuǎn)企改制后的大學出版社，市場主體角色更加明確，經(jīng)營管理的自主權(quán)加大，應該在圖書項目的運作管理上有所作為。一方面，出版社要盡快掌握并充分運用新技術(shù)、新方法，在自身有優(yōu)勢的教育類圖書項目方面做總體策劃、包裝與宣傳，在形式上不僅僅只有紙質(zhì)產(chǎn)品，多媒體時代更要注重配套數(shù)字產(chǎn)品的開發(fā)與保護。例如，教材類圖書要配套開發(fā)電子教案、多媒體課件、電子掛圖、教學素材庫與學習題庫、教學視頻等，盡量將一個有潛力的項目做大做深，滿足不同讀者對知識的多層次、個性化需求。另一方面，出版社要加強對現(xiàn)有資金流的管理，有效運作資金，在風險可控的范圍內(nèi)積極進行項目的策劃與投資，若項目穩(wěn)定了，再加大投入，穩(wěn)步推進，積極主動地做大做深項目，這樣出版社才能慢慢地形成并擴展優(yōu)勢版塊，逐步做大做強出版社。

管理模式的轉(zhuǎn)變

管理模式轉(zhuǎn)變主要是指大學出版社要注重以項目為中心的考核機制，引導員工積極地開拓或配合開拓項目，為項目的經(jīng)濟效益最大化而努力。

傳統(tǒng)的大學出版社，盡管在經(jīng)營管理上不同程度地借鑒了現(xiàn)代企業(yè)管理方法，但在體制上始終還是“事業(yè)單位”的性質(zhì)，很多做法還是帶有很強的“事業(yè)性”。特別是員工的績效考核與薪酬管理，在合同制員工與所謂的正式編制員工之間產(chǎn)生較大的差別。

現(xiàn)代企業(yè)中績效考核與薪酬管理是管理體系中的一個重要方面。所以，轉(zhuǎn)企改制后的大學出版社，在設(shè)計與確定績效考核與薪酬管理模式時，要緊扣出版社發(fā)展的總體規(guī)劃，注重對項目整體效益的評估與考核。近年來進入大學出版社的員工基本上是合同制的，因此要加大對員工個人實際能力及其對項目貢獻的考核力度，逐步淡化員工對基本因素和工作量的依賴意識。在項目的績效考核上，做到:項目不管大小，只要絕對收益大，則項目組成員獲得的報酬相應也高，并定期予以核算、兌現(xiàn)。只有這樣，才能極大地調(diào)動員工的積極性，達到“人人為企業(yè)做貢獻，企業(yè)為人人謀福利”，從而出版社的圖書版塊化更加明顯，并向著整體規(guī)劃的方向前進。

當然，大學出版社實現(xiàn)轉(zhuǎn)企改制后，出版社的組織、運作、管理模式與方式等實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)變是必然的，也是出版社管理層首先要解決的，但更重要的是要實現(xiàn)人的思想的徹底解放，只有員工的市場意識提高了，才會主動學習、主動策劃項目并開拓市場，出版社也才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。