一頁A3紙能發(fā)揮多大的能量?對于豐田人來說，其作用是不言而喻的。如同“看板管理”一樣，“A3管理”同樣以內容的載體而得名，它直觀到了簡單的地步。由于這種所謂的直觀，它容易被視為一個刻板的模板去機械地執(zhí)行以應付上司。這張涵蓋問題源頭、分析、糾正和執(zhí)行計劃的全面文本，往往容易被熟悉A3報告的人視為一個簡單的溝通工具或者問題的解決工具。任何一種管理工具，其內在經常被忽視，以至于無法落地，同理，精益管理的精髓也很難被那些視日本企業(yè)為標桿的他國企業(yè)所掌握。
　　豐田在很多年之前就提出：一個公司面臨的所有問題可以且應該用一張紙來體現，這樣可以使涉及此問題的人通過同一視角來了解它，這是A3的來源。一頁典型的A3上包括標題、所有人、日期、背景、當前情況、目的與目標、分析、建議對策、計劃、跟蹤等要素。提交A3是豐田各級員工的日常工作。
　　約翰·舒克(John Shook)作為惟一在日本本土聘請的美籍高管，以其在豐田數十年摸爬滾打的經驗，試圖以《學習型管理》一書闡釋他所理解的A3管理。在他眼里，與其把A3視為模板，不如把它當做一張白板或白紙，它是一個談話的開始、新項目的啟動或者新航程的起錨。A3的過程是最重要的。
　　在舒克眼里，A3過程的第一步是找到結論，即以提供一個解決方案的需求來驅使著問題的所有者。這個結論可能是正確的，也可能是不正確的，但這個解決方案是提出者“自己的”，他承受著因自己提出了問題而招攬的壓力，并需要證明這個方案是正確的。然后，方案提出者很快就會發(fā)現他能做的僅僅是一個調查者，要讓需求和事實來說話。在舒克眼里，對現實真諦的感悟是A3流程的核心，當然做到這一點并不容易。最后，調查者需要綜合運用他所學到的東西，確定最好的行動路線，還需要帶領大家沿著這個路徑前進，直到有事實指出另一路徑才是最好的。這意味著A3的“所有者”必須連續(xù)地且同時把握兩個特性：客觀、冷靜地放下自我意識，但同時又負起方案帶頭人和所有者的職責。
　　舒克在豐田的職業(yè)生涯中，意識到A3不僅僅是一種有力的工具，它還體現了活生生的爭論精神，體現了相互理解的建立和一致意見的確立。他認為，A3建議書最重要的功能是為公司提供一個授權行動機制的同時，將行動的主動權保留在做這個事情的人手里。它的流程就是人們如何獲得權力和同意，從而去把正確的事做好。它從一個微觀的角度，解決授權遇到的問題，用文雅、有效的方式去厘清責任，避免爭權奪勢帶來的迷惑和挫折感。
　　A3思想歸根結底是無論這些活動是微觀個人層面的標準化作業(yè)和改善，以及經理級別的系統(tǒng)改善，還是公司級別的戰(zhàn)略改變，都基于以一種思考方式來驅動組織各階層的學習。它也是戴明環(huán)(即PDCA循環(huán))的一種變體，最終它需要成為企業(yè)的文化，進入組織的基因鏈。大野耐一說“看板民主”時，指的是一種文化，而A3思想成為人們工作的基礎時，它也是一種文化。它意味著了解因果關系，尋找可預期性和確保持續(xù)地，無休止的學