1929年的全球經(jīng)濟大危機，對企業(yè)管理是一個前所未有的挑戰(zhàn)。這次危機同人類以前遇到的危機有所不同。歷史上，幾乎所有的危機都同物質(zhì)匱乏有關，用現(xiàn)代經(jīng)濟學的術語來說，過去人類面臨的問題，總是產(chǎn)能不足和分配不公。大工業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)效率的迅速提高，使人類看到了走向富裕的曙光。20年代美國的“柯立芝繁榮”，就是這種曙光閃現(xiàn)出的朝霞。然而，朝霞很快被陰霾掩蓋，紐約股票交易所的崩盤，推倒了引發(fā)蕭條的第一塊多米諾骨牌。由此而引發(fā)的連鎖反應，使整個資本主義世界陷入恐慌。產(chǎn)能過剩和分配不公在社會中組合到一起，加劇了戰(zhàn)勝危機的難度。
　　穆尼對組織理論的思考，就是在這樣一種背景下展開的。作為一位經(jīng)理人，在蕭條中首當其沖的難題是如何擺脫危機。當時大多數(shù)人的思路，就是如何增加社會需求。凱恩斯主義的本質(zhì)，是動用國家力量制造需求，把政府由自由市場的守夜人變成帶動市場的火車頭，因此得到了人們的青睞。而穆尼從自己豐富的經(jīng)驗出發(fā)，堅信自由市場的正當性和合理性，將擺脫危機的注意力從拉動市場轉向組織內(nèi)部的運行機制。他從如何提高組織效率人手，強調(diào)運用市場經(jīng)濟的規(guī)律，以工業(yè)組織管理的自身變革來達到企業(yè)復蘇的目的。與此前的古典管理理論不同的是，穆尼強調(diào)的是組織效率，不同于泰羅強調(diào)的生產(chǎn)效率。在泰羅那里，只要解決了生產(chǎn)低效率問題，有了更為豐富、成本更低、物美價廉的產(chǎn)品，一切事情都好商量。而到了穆尼那里，僅僅有生產(chǎn)效率還不夠，組織的意義，還在于“減輕人們的匱乏和痛苦”，在提高產(chǎn)能的同時還要更好地滿足社會需要，實現(xiàn)組織與社會的協(xié)調(diào)，這才是組織效率的真諦。所以，有必要對組織進行最基本的原理性質(zhì)的討論。以此為基點，穆尼同賴利合作，寫出了《工業(yè)，前進!》(Onward Industry!The Principles ofOrganization and Their Signific cance to Modern Industry，再版時改名為《組織原理》，內(nèi)容變化不大，僅僅是更為簡潔明確)。1937年，在古立克編輯出版《管理科學論文集》時，專門收入穆尼的《組織原理》一文。穆尼的管理思想，集中反映在這兩份文獻之中。
　　很多人都注意到穆尼的經(jīng)理人角色，強調(diào)穆尼從實踐經(jīng)驗中總結理論。這是正確的。到穆尼為止，提煉管理理論的學者，基本上都是來自實際工作者。但人們往往忽視了一點，就是穆尼不是簡單地總結管理經(jīng)驗，而是做出了學術性貢獻。從穆尼開始，管理研究從實際應用走向了機理探討，管理理論不僅要回答現(xiàn)實問題，給出“管理是什么”和“如何做”的解答(這正是法約爾做的事)，而且要回答對管理的哲學式思考，試圖解釋“為什么”的疑難(這正是穆尼試圖做的事)。盡管穆尼沒有讀過韋伯的著作，但是，他的書有了韋伯式的“解釋社會學”思路?！豆I(yè)，前進!》一書的最大特色，在于其不是局限于從企業(yè)管理角度談工業(yè)，而是從人類社會歷史發(fā)展角度談管理。所以，美國《商業(yè)周刊》的編輯們，在撰寫《管理的里程碑》一書時，以“在歷史中引出規(guī)則”為題，評價穆尼對組織理論的貢獻。
　　正是立足于組織的社會性，穆尼和賴利認為，他們所提出的組織原理具有普適性。在這一點上，他對組織的討論是全方位的。盡管在穆尼之前，泰羅和法約爾都宣稱他們的理論除工業(yè)組織之外也適用于其他組織，但是，泰羅和法約爾所說的“適用”，只是一種推論，他們并沒有對包括政府和非營利組織在內(nèi)的組織結構和運行原理進行闡釋。穆尼同前人的不一樣處，就是超越了企業(yè)討論組織，從構成組織最基本的因素來進行學術梳理。
　　
　　組織三原理
　　
　　穆尼對組織的界定很有意思，在《組織原理》中，他開宗明義就要糾正人們腦海中組織概念的誤差。人們一般都認為，組織具有一定的規(guī)模。穆尼則聲稱，組織并不都是宏大的，只要有人與人的合作，那怕只有兩個人，也是一個組織。穆尼用了一個簡單的例子——搬石頭，來說明組織的三個原理。他說：兩個人合作搬石頭，都有一個共同目的——將石頭挪開，而在搬運的過程中，就會呈現(xiàn)出組織的基本原理。在最開始搬石頭的時候，兩個搬運者必須齊心協(xié)力，如果不合作，那么一個人的努力就是無效的，所以，組織中的第一個原理出現(xiàn)了，即協(xié)調(diào)(co-ordination)。為了得到協(xié)調(diào)，這兩個人中的一個必須通過喊號子來統(tǒng)一行動，一聲“嗨哦”(英文為heavy oh)或其他等效的口令，使兩人的步調(diào)一致，這便是組織的第二個原理，即領導或命令(leadershipor command)。而命令發(fā)布和執(zhí)行中，就會產(chǎn)生兩人分工，這種分工使另一個人在搬運的過程中會給發(fā)令者提出建議，這又產(chǎn)生了必不可少的第三個原理，即參謀(staff)。隨著組織的擴展，參謀原理會演化為職能劃分。當然，還有其他原理。不過，這三個原理是必不可少的，它們是組織的根基，是支撐組織的核心內(nèi)容。
　　用簡單的例子概括出的組織三原理，并不限于企業(yè)，同樣適用于國家、教會、軍隊。而且這些原理的出現(xiàn)不是偶然的，人類歷史有多悠久，它們就有多古老。它們不是新生概念，而是一直存在的普遍原理。從表面來看，或許各個組織類型各異，互不相同，但如果將它們進一步分析，都會得出這三個原理。以軍隊為例，為了取得作戰(zhàn)的協(xié)調(diào)行動，慣用的原理是直線式的命令(1ine)和專門化的參謀(staff)。如果撇開具體術語表述的差別，只看這些術語的來源和它們在軍隊中的實際應用情況，就會發(fā)現(xiàn)，軍隊的組織原理，同市政組織、教會組織等公共部門的組織原理，在本質(zhì)上是一致的。
　　到目前為止，關于組織最經(jīng)典的定義來自于巴納德的《經(jīng)理人員的職能》(1938年出版)，即“組織是一個協(xié)作系統(tǒng)”。然而，如果仔細對照巴納德和穆尼的論述，不難發(fā)現(xiàn)，巴納德對組織歷史的回顧，對非企業(yè)組織的強調(diào)，甚至包括用搬石頭來舉例，都有著明顯的穆尼痕跡。不同處是穆尼的論述更直觀，而巴納德的論述更嚴密?？梢詳嘌?，沒有穆尼的前期研究，就沒有巴納德在組織理論方面的后來居上。至今學界沒有人討論穆尼對巴納德的影響，這對于管理思想史研究無疑是個缺憾。
　　
　　協(xié)調(diào)和組織目標
　　
　　穆尼強調(diào)，組織意味著參與者必須協(xié)同工作(concertedeffort)，而這種協(xié)同工作與組織能否取得成功密切相關。在工業(yè)組織中，所有職業(yè)經(jīng)理人都會認為協(xié)同工作是必要的。然而，有相當多的經(jīng)理人僅僅把組織協(xié)調(diào)看作人員的協(xié)調(diào)，而忽視了組織的結構性協(xié)調(diào)。每個組織內(nèi)部都存在著集體工作，一般情況下，集體工作是許多個體工作的總和，但是，單個的個體相加并不必然形成整體。組織就是要通過協(xié)調(diào)使所有人員達成一體化的整體結構。所以，組織應先于供職于該組織的人員而存在，有效地協(xié)調(diào)人員關系是組織協(xié)同的首要和必要條件。
　　組織是以分工為前提的，精確地定義每種工作的職能，與組織的士氣和有效性息息相關，這種相關性在經(jīng)理人熟知的商務活動中處處可見。我們經(jīng)常聽到商業(yè)組織充滿著政策與政治，膚淺的人也許會認為政策是一種“個人”的努力，但是如果他與工作人員熟悉，也許就會驚奇地發(fā)現(xiàn)，政策也好，政治也罷，是人員在組織中的活動。如果想找到組織的有效性，就應該進入一個組織而不是單純依賴對人員的了解去尋找引發(fā)問題的真正原因。
　　協(xié)調(diào)依賴組織的目標而展開，僅僅靠個人對自身利益的追求，不可能對組織目標達成共識。沒有協(xié)調(diào)就沒有組織，所以，穆尼強調(diào)，組織目標就相當于宗教中的教義。組織成員對教義掌握得越透徹，對所屬教派就越忠誠。工業(yè)組織的基本教義，就是“通過服務而獲得利潤”。由此，穆尼跳出了此前僅僅從企業(yè)本身來論證組織的局限，著眼于企業(yè)的社會服務性質(zhì)，開了社會系統(tǒng)理論的先河。
　　一旦員工對組織目標缺乏認可，他就會從自己出發(fā)來處理與其他人員的關系，在自己的職責與其他人的職責發(fā)生關聯(lián)時只顧自己。一開始，這種職責之間的沖突似乎很細微，通過討價還價或者按照常規(guī)見招拆招就可以解決，但是，這種細微摩擦會逐漸積累，對組織目標的實現(xiàn)造成重大影響。職責重疊，推諉責任，都是協(xié)調(diào)不夠的常見表現(xiàn)。
　　對此，穆尼主張，為了奠定協(xié)調(diào)的基礎，減少工作中的混亂無序，管理者要把確切地界定每項工作和每項職能視為組織最重要的工作。雖然這種做法有時會出現(xiàn)過分形式主義，但是，歷史上所有的經(jīng)驗都告訴我們，截至目前，形式上的公平是最大的公平。職責的確切定位是所有組織達到高效管理的必要條件。
　　協(xié)調(diào)就是要“有秩序地安排團體的力量，以便在對一個共同目標的追求中能有統(tǒng)一的行動”。這種協(xié)調(diào)離不開權威。權威和能力有關系但不一樣。權威屬于組織，能力屬于人員(個人或者團體)。以政府為例，權威是法律上的政府，能力是事實上的政府。權威在組織中的展開，就形成了組織的等級序列。權威代表了領導力，運行于授權職責之中，在組織中有自己的指向。權威也可以稱為協(xié)調(diào)職能，協(xié)調(diào)的有效性能夠衡量組織的有效性。
　　
　　等級和授權
　　
　　組織的結構性原理第一條就是協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)有兩種，表現(xiàn)為不同的組織結構。一種是職能組織的協(xié)調(diào)，另一種是直線組織的協(xié)調(diào)。任何一個真正有效率的組織，都要區(qū)分這兩種不同組織形式如何實現(xiàn)協(xié)調(diào)運行。協(xié)調(diào)形成的秩序表現(xiàn)為組織等級。
　　在組織等級中，協(xié)調(diào)的核心內(nèi)容是權威。穆尼指出，權威可能是獨裁，但不一定是獨裁。對于采用民主體制的組織來說，組織是一個整體，它所呈現(xiàn)出的權威是全體成員的意志。這類似于美國政府領導下的人民。在任何體系中，組織的權威都不是來自于上層領導與下層員工的隔離，而是來自于上下關系的通融。權威與責任是一體的，一個協(xié)調(diào)良好的組織，要求能夠清晰地界定每個層級和每個崗位的行為責任，無論是最高責任還是最低責任。
　　所以，在一個完整的組織中權威必須貫穿于各個層次和各個方面，這樣才能保證每個人在執(zhí)行自己的崗位職責時都能認同組織目標。組織中的協(xié)調(diào)是通過領導力來體現(xiàn)的，領導力產(chǎn)生出協(xié)調(diào)權威，領導力能夠使最高協(xié)調(diào)權威創(chuàng)建一個組織，也能夠影響組織運行的趨勢和方向。所謂“最高權威”并不一定屬于領導人，而是權威實現(xiàn)時的表現(xiàn)形式，其實質(zhì)表現(xiàn)為授權所形成的等級序列。組織形成既有序又有效的管理過程，是授權在起作用。
　　然而授權并不是權威的轉讓，它與權力相關，與責任相同。有些人把授權看作是一種責任的下放，這是一個極大的誤解。很多組織運行中出現(xiàn)的問題，都與這一誤解有關。領導人必須清楚，一旦對工作進行授權，就要對這份工作負責，授權的等級鏈從組織的高層延伸到組織的底部，高層領導則對整個組織負責。
　　授權作為一種原理普遍存在于所有組織之中，沒有一個組織缺少它。從最簡單的組織開始，它就存在于上級和下屬之間最簡單的關系中，不管組織如何壯大，也不管組織的等級鏈有多長，相關責任間的原理是一致的。但是授權的過程并不代表授權的結果，授權的最終目的就是各個職能之間的協(xié)調(diào)。
　　不論怎樣授權，不論組織有多少層次，經(jīng)理人員都要把組織視為一個整體。尤其是實行職能分工的組織，更要重視組織的一體化。在一個有組織的工廠里，為了實現(xiàn)批量生產(chǎn)，無數(shù)個人在從事具體的工作，其工作在組織中僅僅是很小的一部分。但是，將這些部分通過協(xié)調(diào)，放在一個整體計劃中，就能得出集體成果。也就是說，層級化和部門化要服務于協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)原理處處可見，甚至在一曲完美的交響樂或管弦樂中，也可以見證協(xié)調(diào)的作用。在音樂會上，協(xié)調(diào)使每個獨立的音樂人成為合奏的必要條件。英語中，音樂會和協(xié)調(diào)是同一個詞concen，就是最好的例證。職能和參謀
　　為了獲取整體的有效性，協(xié)調(diào)是必要的，獲得有效性的途徑是在組織中對各個職能進行配置，組織中的等級鏈及其權威和授權是協(xié)調(diào)的源泉。協(xié)調(diào)的好與壞取決于集體是否和諧或職能是否一致。等級原理必然會產(chǎn)生職能分工。以軍隊為例，從等級來看，會有將軍、校官、尉官等軍銜等級的區(qū)別，但是，在等級序列的前提下，還有不同的職能區(qū)別，如步兵和炮兵之間的區(qū)別。而且這種職能的不同，還會應用于軍隊組織中的其他特殊職位，包括后勤和運輸這樣的輔助職位。企業(yè)組織的職能分工要比軍隊更復雜，更多樣。不管生產(chǎn)的差異有多大，部門職能的區(qū)分都非常普遍。在企業(yè)中，除生產(chǎn)外，部門職能一般包括四個方面：財務、銷售、供給以及售后服務。如果要在這四個方面挑選出一個具有普遍意義的職能，通常會是財務，其他三個職能根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)，其位置會有所變化。在一些行業(yè)中，供給和服務依附于銷售職能；而在另一些行業(yè)中，這種關系是顛倒的，比如在公共部門中，供給和服務的結合是很重要的職能，而銷售職能則稍稍靠后。從最一般的意義上講，組織的職能分工可以劃分為確定目標的職能、完成目標的職能、解釋目標的職能三類，三者的關系是原理、過程和效果的關系。例如，政府的立法、行政、司法三權分立，就是這樣一種劃分。
　　需要指出的是，組織中的層級劃分和職能劃分是交錯在一起的。直線組織的權威是命令的權威，而參謀組織的權威是意見的權威。參謀組織一旦賦予其直線指揮權，就構成了復雜的條塊關系。至今在中國，這種條塊分割還是組織中最難處理的關系之一。穆尼強調(diào)，從組織的立場來看，在組織的等級鏈上，同一層次的職能部門，應當遵守相關的同級權威。這一要求，同軍隊組織中的直線與參謀(line and staff)的關系是類似的。直線發(fā)布命令，參謀提供咨詢，記住這一點，就不會產(chǎn)生直線與參謀的沖突。
　　直線組織中的協(xié)調(diào)與授權息息相關，與之相對應的職能組織中的協(xié)調(diào)，靠的不是權威和命令，而是淵博的知識。在直線組織中，協(xié)調(diào)以命令的方式表現(xiàn)出來；在職能組織中，協(xié)調(diào)以參謀的方式表現(xiàn)出來，而參謀職能需要儲備大量的知識。伴隨著授權的過程，權威在每個組織中都是必要的，然而，經(jīng)驗告訴我們，知識服務(knowledge service)也是同等重要的。單獨依靠命令聯(lián)系，知識服務就不可能存在。知識服務在參謀組織中的作用，類似于直線組織的權威。參謀工作在組織上層相當重要，它對上層領導的信息功能和建議功能無可替代，而且能擴大經(jīng)理人員的人格魅力，可以使領導人有更多的幫手來實現(xiàn)程式化的決策。當領導的政策形成后，參謀工作就從建議變成了實施過程的監(jiān)督。信息、咨詢、監(jiān)督三個方面，可以看出知識服務是如何在整個組織中得以貫徹的。
　　在理解直線與參謀的關系上，必須注意，直線與參謀在現(xiàn)實的組織中并不是涇渭分明、截然分開的，而是我中有你、你中有我融合一體的。軍隊組織提供了絕好的范例，軍隊上下分明，等級鏈明確具體，但是，即使是最小的軍隊命令單元，也都有自己的參謀工作。更重要的是，一個完整的組織是否有知識服務的滲入，并不僅僅依賴于參謀。領導人不只通過參謀工作來了解相關知識，他的直線下屬也很可能把重要的事情告訴領導人。而且下屬之間還很可能將這些信息相互傳播，而相互之間的傳播包括組織結構中從上到下的直線人員。
　　在企業(yè)中，很容易找到參謀工作是如何被組織起來的例子，杰出的參謀工作存在于連鎖相關的委員會系統(tǒng)中，沒有這些參謀工作，就不會有實現(xiàn)共同目標的明智行動。如果以嚴明的紀律而著稱的軍隊組織都能夠發(fā)現(xiàn)知識服務的重要性，那么，知識服務在企業(yè)中的作用就更重要。職能管理與參謀咨詢的融合，根本目的是實現(xiàn)最高的團隊有效性和明智性。
　　很多論者都認為，穆尼關心的是組織結構和設計，討論的是正式組織原理和機制，盡管他沒有忽視人的因素，但人的因素被他置于次要地位。這種批評不太公正。事實上，穆尼確實是以正式組織為基本理論框架的，但他同時也重視人員的作用。在他的時代，穆尼已經(jīng)注意到人與組織的互動問題。要求他達到1950年代以后行為科學中對人類行為研究的水平，是脫離了時代背景的苛求。
　　穆尼指出，組織原理不僅僅只是強調(diào)它的構成框架，在強調(diào)框架重要性的同時，也應強調(diào)人員因素的重要性。人們經(jīng)常說到的是，任何組織的優(yōu)勢都是個人優(yōu)勢的組合。然而，不管個人優(yōu)勢是什么，我們都不能忽視，個人的優(yōu)勢只能通過合適的組織關系才能達到最高的有效性。所以，組織中的人際關系是結構性原理最基礎的構成要素，它對員工在工作中實現(xiàn)更有效和更和諧的協(xié)調(diào)具有極大的促進作用。從穆尼對社會組織結構的研究中，可以看出他已經(jīng)認識到了人際關系的意義，而且在當時已經(jīng)達到了很深刻的程度。
　　
　　社會組織的類型
　　
　　眾所周知，人類活動是社會性的，每個人都在一定的社團或群體中生活。無組織的群體沒有結社本能，而人類則有著結社的天然要求。穆尼把組織看作人類存在的基本方式，他指出，伴隨著人們一起共事，組織出現(xiàn)了，同時，職能的劃分也就不可避免地出現(xiàn)了。顯而易見，即使在朋友圈里面，也需要大家一起處理事情。比如在晚宴上，有人會挑起一些話題供大家討論，如果話題出現(xiàn)了爭執(zhí)，作為主人，就應該承擔第三方角色對話題進行調(diào)整，避免大家的尷尬，每個人都會盡自己的能力對團體活動做出貢獻，只不過是對團體的目標理解有所不同而已。晚宴上的團體只是一個臨時的、極富彈性的社會組織，在生活中有更多比晚宴團體更固定的組織，比如工業(yè)組織。
　　不言而喻，任何一個具有持久性的組織都擁有可測量的結構，哪怕這些結構各不相同。社會結構具有多種分類方式，其中有兩種分類與我們息息相關。
　　1　基礎組織(primary orgfdniztion)和次級組織(secondary organization)
　　基礎組織是最原初的組織，次級組織是在基礎組織之上建立起來的二級組織。一個村莊就是一個基礎組織結構，它的成員互相了解，每個個體之間都有著直接的、面對面的關系?；A組織是組織的一個極端形式，它的組成人員人數(shù)相當少，成員彼此生活在一起，社會功能相近，親密度高，而且從事著相互重疊的社會活動。在工業(yè)社會中，基礎組織依然存在，例如，一個車間的人員就構成了一個初級的工業(yè)組織。當然，另一個極端的形式是組織成員互不見面，這種情況多出現(xiàn)于國際性的從事學習活動的社團，這種組織就是次級組織。次級組織的典型特征是擁有廣泛的地域差別，不管其組織的人員數(shù)量或多或少，都很少有生理接觸(physicalcontact)。也就是說，基礎組織和次級組織的最大差別，源于熟人和生人的差別。大多數(shù)組織都介于基礎組織與次級組織這兩個極端之間，大部分組織的特征都會被組織職位以及經(jīng)常變動的組織規(guī)模所影響。
　　一個基礎組織也許沒有明確的共同目標，通常也不會明確界定成員的自身目標。可以想象，如果詢問某個村民“你為什么要住在這里?”他可能會答道：“因為我的父親住在這里”，或者“因為我在這里有一份生計?！彼某踔钥隙ú粫汛迩f作為一個正式團體，把自己看作這個團體的一份子。當然，大多數(shù)工業(yè)基礎組織都會有邏輯上的目標意識，但這種目標意識是依附于更大的(即次級的)組織目標才存在的。
　　次級組織不僅有自己的明確目標，而且有保持次級組織水平的能力，作為一個組織，它有對外發(fā)布聲明的資格、有承擔法定責任的能力。只要各成員保持相互分離的狀態(tài)，那么組織就不會影響其他人的活動，除非受到同行之間的暗示。相反的，在基礎組織中，不管有沒有明確的目標，各成員之間會毫無疑問地彼此影響別人的生活方式。毫不夸張地說，基礎組織的任何成員的每項活動都反映了其成員之間的關系狀況，這一點，可以用來解釋基礎組織為什么比次級組織更有凝聚力。另一方面，擁有許多車間的大型企業(yè)，由于車間之間的距離較遠，容易構成次級組織。常見的次級組織并不是由獨立的個人組成的，而是由基礎團體構成的二階組織。這種結構的組織都有自己的邏輯目標。但是，次級組織都是通過提升各個分散的基礎組織之間的人際關系取得成功的，例如，大工廠通過各車間的經(jīng)理彼此輪崗等方式來增加各分支組織之間的人際關系溝通和融合，這樣，次級組織才能獲得基礎組織的最大利益。顯而易見，更高級別的次級組織也是存在的，而且很容易找到，然而，由于次級組織本身固有的弱點如此之大，以至于造成它們的作用微乎其微?，F(xiàn)有的工業(yè)組織，主要問題就是未能有效得到基礎組織的凝聚力和融合力。
　　在當代，國家只是社會群體的一種表現(xiàn)形式，它的顯著特征是具有堅不可摧的制度。一個國家所擁有的公民是最大的固定群體，沒有一個人能夠了解他的同胞那些非常細微的問題。國家如同企業(yè)一樣，它由大量的、不可置信的、相互重疊、相互捆綁的基礎組織構成。在這個意義上，可以把國家看作次級組織。但是，如果把同一國籍或者同一種族看作“熟人”的認同關系，就可以看出，國家是一個優(yōu)秀的更高層次的基礎組織。一個國家就是一個大型的獨立的基礎組織。從這一點來看，國家與工廠相比，具有一個明顯的優(yōu)勢，那就是它具有強大的凝聚力。即便大部分工業(yè)次級組織都沒有跨越國家的邊界，它們的凝聚力也往往比不上國家。這提醒我們，基礎組織和次級組織之間的不同，并不在于組織成員的規(guī)?；蝾愋?，而在于成員之間及時的、多樣化的聯(lián)系，規(guī)模的大小僅僅影響獲取人際關系的可能性。
　　企業(yè)中出現(xiàn)的人員問題，與企業(yè)中存在的基礎組織和次級組織之間的隔閡密切相關，毫不夸張的說，企業(yè)中出現(xiàn)的諸多問題，都是由于企業(yè)的結構大部分是次級組織而非基礎組織。次級組織強調(diào)活動應該擁有正式的目標，這種要求是被明確告知的，正式目標強調(diào)采取程式化的步驟，并以此來達到組織目標的實現(xiàn)。從這一結構劃分的意義上看，解決企業(yè)中存在的問題，有必要深入研究基礎組織與次級組織的關系。穆尼的這種劃分及其相關的見解，與主持霍桑實驗、洞察到工業(yè)文明造成人類社會關系危機的梅奧異曲同工。
　　2　正式組織與非正式組織
　　社會結構的第二種類型劃分就是正式組織與非正式組織，它與人們的自身利益相聯(lián)系。不是每個團體都有正式組織，然而，任何團體中都有許多非正式組織。正式組織不會暗示它的成員應當做什么(正式工作安排是明示而不是暗示)。這種暗示是由每個成員的自我舒適感所支配的，不受組織的明確規(guī)章約束。即使一個木匠的妻子看到鄰居的木器家具已經(jīng)失修，也沒有人要求她必須給木匠做午餐，她照樣會按照習慣做飯，而不是對鄰居的家具指手畫腳。企業(yè)就不一樣，企業(yè)組織的運行是高度程式化的，有既定的制度，也有明確的員工職位升遷表，每個員工的行動和責任或多或少都有明確的說明。正式組織不可或缺的是規(guī)章制度，這些規(guī)章制度有條不紊地表現(xiàn)出權責的等級鏈和職能的關系化。此外，每個公司都有一系列行為準則以更好地指導其成員的行動。
　　公司的規(guī)章制度并不能滿足團體中每個成員的所有行動要求，顯而易見，任何一個團體中，某個人員獨立的、特定的行動，不大可能出現(xiàn)在組織既有的規(guī)章制度中，它只是非常具體的一件很瑣碎的事情。所有的行動類型中，最重要的影響不是來自一個上面的命令，而是鑒于組織態(tài)度而構成的組織職能，這種組織態(tài)度將獨有的社會色彩滲透到每個行動和人際關系之中。因此，非正式組織的齊心協(xié)力、相互合作、短暫結盟，有助于把困難最小化，假如迪克有著與約翰共進午餐的習慣，由此就能產(chǎn)生非正式組織，并構成正式組織內(nèi)部的社會輪廓。一個正式組織內(nèi)部的社會輪廓是組織紀律的先決條件，研究工業(yè)組織，就需要研究正式組織與非正式組織之間的相互影響。
　　人類組織的研究對于社會關系、社會行為、社會情感的研究是必要的。人類演化至今最大的社會組織是現(xiàn)代工業(yè)。為了理解工業(yè)社會典型的社會行為，用一個極端的例子可以證明社會行為對組織影響的重要性。擁有鐵錘的雇員A遞給了雇員B一個鐵錘，A意識到B需要這個鐵錘并遞給了他，以滿足他的需要。更為重要的是，當A遞給B鐵錘的時候，他期望B適時地伸出手接過鐵錘。然而這種期望是可以改變的，并不是因為B必須預先知道A會做什么，而是因為他看到了A的行為并理解A的意思，從而做出了回應。這兩個人通過各自的需要、崽圖和期望而互相理解。這種基于兩個人行為的考察可以得出這樣的結論：個人的社會行為是面對面觀察的結果。然而，情況會有諸多變化，也許A沒有將鐵錘拿到B能夠得著的合適位置，也許A在給B遞鐵錘時B走出了房間，也許A并不認識B而只是按某種組織規(guī)則行動，他僅僅知道B做維修需要這把鐵錘。這個簡單的例子可以證明，個體在做出擁有一定社會化程度的行為時，具有兩個特征：
　　(1)個體的行為受到他所關注的其他人的控制；
　　(2)個體將期望視為人的自然屬性。
　　第一個特征表明，個體行為不僅對他人是一種暗示，而且也是對他人行為的一種誘導，這并不是因為個體能夠推己及人，而是因為社會對不合群行為的拒絕。第二種特征在某種程度上表明，如果沒有一種共同的信念作為人們共有的思維、感受和行為方式，那么人們就不可能回應既定的情況。這兩個特征總是與人類的活動相伴隨。
　　人們回應他人所給定的期望值與關注度，在共事時是顯而易見的。一個人吃晚餐，晚餐的流程在一定程度上是與社會上的應酬習慣相一致的；在牌桌上不喜歡受騙，是與避免個人的尷尬相聯(lián)系的。換句話說，個人情感的表現(xiàn)與社會狀況相關。明顯的推論就是，個體行為在很大程度上應該社會化。但是經(jīng)驗證據(jù)卻總是反映出，具有社會化的個體行為相當缺乏。在一定意義上，組織的弊端、經(jīng)濟蕭條的社會根源，皆在于此。以組織的力量走出危機
　　討論組織原理的運用如何有助于組織的有效性時，穆尼提醒人們，必須記住這樣一個事實，那就是，像任何一個人類團體一樣，工業(yè)組織的重要性在于它的目標。但是，在考慮工業(yè)組織目標的同時，我們還會考慮到政府與社會中出現(xiàn)的影響人類事務的其他重要因素，以及這些因素如何影響工業(yè)組織的政策、目的甚至命運。必須承認，效率是值得我們?nèi)タ紤]的事情，而追求效率是無止境的，人們不能僅僅限于對生產(chǎn)效率的追求，還要關注效率的社會性。在工業(yè)社會中，涉及到企業(yè)最重要的一件事情是：企業(yè)的貢獻在于人類福利的增長，這也是如何評價企業(yè)及其運作狀況的準則。
　　穆尼強調(diào)，從有效性的角度看，截至1930年代，在過去的40年間，有據(jù)可查的企業(yè)追求自己的目標時，留下了一些值得肯定的東西。在這個期間，工業(yè)生產(chǎn)的持續(xù)增長是相似的，而且，企業(yè)的有效性實現(xiàn)了生產(chǎn)成本的降低。然而，以往的組織研究，提高了生產(chǎn)的有效性，卻沒有實現(xiàn)財富分配的合理性。過去40年生產(chǎn)效率的持續(xù)增長，創(chuàng)造了一個可信賴的市場，但是與之相配套的有效性分配卻沒有發(fā)展起來。能夠進行有效生產(chǎn)的工程師總是圍繞在我們身邊，但是能夠?qū)崿F(xiàn)有效分配的工程師卻一直沒有出現(xiàn)。
　　另外，企業(yè)中出現(xiàn)的問題不僅有生產(chǎn)與分配之間的矛盾，企業(yè)組織中的人際關系也是需要特別關注的問題，人們由于正式組織造成的人際隔閡，增加著人類的焦慮和不安。這些問題都直接關乎組織命運，它們很可能發(fā)展成組織的致命缺陷。畢竟，組織是由人員構成的，脫離了人員的組織是不可能強大的。
　　穆尼指出了工業(yè)組織存在的問題，展望了解決這些問題的趨勢。但是，大蕭條壓力下的美國，更多的人對企業(yè)能否承擔這一使命表示懷疑，而是寄希望于政府干預。1932年6月，美國出現(xiàn)了一場“當今工業(yè)管理的問題”爭辯。在這一爭辯中，穆尼與斯隆的態(tài)度類似，主張堅持自由市場制度，不支持政府干預。他對當時的政府預言說，政府插手企業(yè)管理，只會延遲經(jīng)濟危機的結束。
　　顯而易見，后續(xù)的事態(tài)說明，穆尼的預見有他的道理?！靶抡笔遣皇怯欣诙蛇^危機，至今在經(jīng)濟學界還有爭議。但有一點是肯定的，政府為社會安全買單，并沒有提高工業(yè)組織服務于社會的能力。事實上，在政府干預下，最后總是企業(yè)為所有的事情買單，政府行為的成功，歸根到底需要企業(yè)支付成本，而政府行為的失敗，意味著企業(yè)要付的賬單更高。穆尼指出，經(jīng)驗證明，社會的穩(wěn)定，有賴于企業(yè)的高效和穩(wěn)定?，F(xiàn)在沒有辦法來確保這種狀態(tài)，卻有一個近似的方法使之得以實現(xiàn)，那就是通過科學的市場研究來確保企業(yè)的穩(wěn)定。無論是當時還是以后，生產(chǎn)與市場之間的關系，都應該是工業(yè)管理學最關心的事情。
　　穆尼的結論是：組織以及組織原理的應用，構成社會進步的巨大力量，恰當?shù)卮_定組織目標，合理地安排組織過程，確保組織目標的實現(xiàn)，才能走出危機。任何組織目標的實現(xiàn)，都必須依賴于組織運行過程的有效方式。離開了有效的組織過程，所有的人類努力都將一無所成。在未來，組織原理將發(fā)揮越來越大的作