李 宏

隨著企業(yè)間競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)家意識到競爭的關鍵不再是產(chǎn)品的競爭，而是人才的競爭，人力資源管理已成為企業(yè)管理的一個重要組成部分。在企業(yè)人力資源管理中，我曾遭遇過一些困境，但最終通過以人為本、人性化的激勵模式帶領大家實現(xiàn)成功。

浮動性的薪酬體系

本人現(xiàn)就職于某通訊公司，任地區(qū)總經(jīng)理。公司目前約有200余名合同制員工，下設了9個職能部室、20個縣市分公司，主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務、計算機信息網(wǎng)絡國際聯(lián)網(wǎng)和基于移動通信業(yè)務的各類增值業(yè)務。公司在薪酬制度方面一直采用崗位工資制度，即對每個崗位設定了專門的職級，員工工資與職級掛鉤，績效工資約占工資總額的20%。有一段時間，大客戶部的業(yè)務不斷下滑，集團客戶投訴增多，市場份額也有所下降。作為公司運營收入主要增長點的集團業(yè)務受到?jīng)_擊，作為總經(jīng)理的我自然很著急，便把大客戶部經(jīng)理吳總叫到辦公室了解情況：“怎么會出現(xiàn)這種局面，集團客戶的重要性你應該很清楚??！”。吳總忙說：“李總，剛開始我也很困惑，還以為是競爭對手對我們的壓力，后來也了解了一些情況，正準備跟您匯報這個事情呢。”

“剛開始，我覺得挺納悶，怎么最近客戶經(jīng)理每天在辦公室坐著，不出去發(fā)展業(yè)務和維系客戶了？我一到他們辦公室吧，他們又裝著一副忙工作的樣子。后來，我叫員工們一塊吃飯，酒后他們才說了實話‘我們出去發(fā)展業(yè)務沒多大意思，拿回來再多的業(yè)務，我們也沒有一絲的好處。再說我們干好干壞，工資都差不多，您說誰還費那勁？”。吳總這么向我匯報。

我思考了半天，說：“看來我們對客戶經(jīng)理的工資制度要變一變了，正是因為穩(wěn)定性的薪酬制度造成了這種局面。現(xiàn)在的薪酬制度沒有起到激勵作用，也沒有實現(xiàn)員工的個人公平。你去找人力資源部候總，讓他制定一種針對客戶經(jīng)理這種特殊員工隊伍的浮動性薪酬制度?！?/p>

經(jīng)過摸底了解和詳細測算，人力資源部下發(fā)了公司客戶經(jīng)理薪酬制度改革方案，改變了以往“大鍋飯”的工資制度，而為底薪+提成的方式，浮動薪酬占比達到60%.客戶經(jīng)理紛紛表示不滿，小張對吳總說：“憑什么我們跟其他人工資不一樣，我們堅決不同意”。吳總回答：“公司的制度我們沒辦法變，而且是為了公司利益和激勵你們。你要么選擇服從，要么選擇辭職”。大家都無話可說。

新的薪酬制度實行以來，客戶經(jīng)理辦公室基本沒人了，偶爾有人來打印資料或是處理文件?？蛻艚?jīng)理小王一馬當先，簽回來一個大單，當月工資拿到以往的3倍。大家看了有些眼紅，但更多的是鼓起勁來，去跑市場，拉業(yè)務。一個季度過后，大客戶部的業(yè)務量超額完成任務，我在經(jīng)理辦公會上表揚了吳總，吳總謙虛地說：“關鍵還是客戶經(jīng)理薪酬制度調(diào)動了員工的積極性?！蹦杲K，小王的工資總額甚至超過了吳總，被大家津津樂道。后來，公司推行的客戶經(jīng)理薪酬制度還被省公司在其他地市公司推廣。

科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。