美容院線品牌轉線日化線市場，早從2005年起就逐漸形成爭前恐后之勢。五年過后，回望那些跨界“跳槽”的專業(yè)線企業(yè)大軍，除去當年領軍的那幾個品牌(如：美素，丸美、美膚寶)，至今尚未見過那個令人耳目一新的品牌登上了臺面。究其緣故，誘因多多。本工作室曾就此發(fā)表過專題論述。包括那些未曾上陣便跳進“藥妝”“藍?！钡墓脑耄昴旮M的不少，留下痕跡的實在屈指難數(shù)。這便不由得令人深思：美容院線品牌轉日化線渠道就這么難嗎?我們通常說，企業(yè)的經營發(fā)展有三大要素：老板、團隊和經營機制。倘若這三個環(huán)節(jié)存在障礙，其誘因無疑是根源性的。我們倒過來論述。
　　
　　一、經營機制：項目體制，收“租”心態(tài)，缺失長線目標
　　
　　在本土專業(yè)線企業(yè)群體中，將品牌作為“項目”經營的格局，是常見的市場系統(tǒng)體制。
　　所謂“項目”，通常是以某個品牌為一個經營核算單位，交由職業(yè)經理人(俗稱“操盤手”)為代表的銷售機構(或日事業(yè)部，或品牌公司)負責操作。為其“配套”的是對該項目部門實施經營指標效益考核。所謂考核，說到底，實質上就是“自負盈虧，效益承包”。
　　此類體制重要特征是，由于以品牌業(yè)績?yōu)轫椖靠己藛挝?，除自負盈虧之外，公司的經營管理成本按比例分攤，由此品牌部門自身的職能機構多是盡可能“壓縮”的。各“項目”之間因此也是“封閉”的。企業(yè)市場的整體資源可兼容的部分不多，基本上無法共享。
　　這類體制在運營環(huán)節(jié)上，較為普遍的潛規(guī)則是，至少在眼下某個相對有“聲勢”的品牌“項目”，由老板親自把控。其它哪一個項目賺錢了，老板就會傾向性過問那個項目；哪一個項目“疲軟”了，老板自然是限制那個“項目”的費用發(fā)生。無論你針對“疲軟”現(xiàn)狀謀劃出了怎樣的整合策略，都會受到“疑問”。即便被勉強同意，也會遭到大打折扣(甚至干脆“外包”出去)。在這類“規(guī)則”下，轉日化線的“項目”在實際運行中，能多賺就多“轉”，少賺就少“轉”。加上“一對一”的效益考核機制，于是“轉線項目”的部門大多突出的共性是：對外想方設法的忽悠圈錢(這也是這類企業(yè)老板普遍的心理)，對內就是兩個字：一一算賬。對上(公司)算，對下(團隊)算，賬未算清，免開尊口。所謂的品牌戰(zhàn)略，所謂的市場營銷，一切不過是口號而已。
　　由上可見，在做買賣還是做品牌的問題上，企業(yè)的經營機制是轉線品牌的根源性障礙。
　　其次，這種機制最大的問題在于，它忽視了能夠支撐轉線品牌在日化線市場內立住腳跟的最根本的“保障”，并非來自于內部算賬。在面臨角逐一個新市場渠道的現(xiàn)實情形下，相對于日化線內的“原生態(tài)”品牌，它們缺少的是最基礎的條件性資源：(1)渠道通路的相對熟悉；(2)終端客戶的相對信賴；(3)目標消費者相對認知；(4)操作團隊業(yè)務技能的相對熟練；(5)對這個渠道“原生態(tài)”品牌競品對手的相對把握。而等等這一切，都是拓展市場的最基礎條件。
　　直觀的現(xiàn)實是，日化線的消費者決不是躺在美容床上那么乖乖的“可控”。在她進場(店)后，決定她從瀏覽到購買的動機可謂瞬息萬變。在同一個城市內，不同等級的百貨商場和超市賣場，品牌和單品無以計數(shù)。即便是一家再小的化妝品專賣店少則也要有十幾個品牌、上百個單品于同店銷售。這就決定了在日化線市場有別于美容院市場最典型的差異：要讓自己的品牌在眾多的品牌陣營中獲得矚目，在品牌推廣的界面上，絕不是摁在美容床上“先洗臉，后洗腦”那么簡單。
　　不難發(fā)現(xiàn)，轉線企業(yè)的“項目”體制，從根子上就注定了“跳槽”品牌的局限性。而針對這類習慣于內部“收租”生意經的老板，寄希望于讓他放棄項目體制，在做買賣還是做品牌的根源性問題上作出抉擇，通常是難以點解的“死穴”。
　　
　　二、營銷團隊：隔山打鳥，細節(jié)錯位，專業(yè)技能臨水翻船
　　
　　轉線企業(yè)的營銷團隊，常見的有兩類。一類是空降兵，一類是“原部整編”。兩類團隊易發(fā)兩個極端局面。往往成立轉線品牌不知所措的常態(tài)。
　　空降兵部隊常常遭遇的是企業(yè)內原有“班底”的抵抗。尤其是此前分工操盤市場的核心角色，對外，手握生意大權；對內，座擁“八旗子弟”；俗稱“三朝元老二老板”。只要他在那個位子上座著，不論“空降”部隊，還是資深專家，踏進這家的門檻兒，都得給足他面子。
　　其次，一些企業(yè)在引進所謂人才的過程中，只要來自目標品牌的企業(yè)，不分將帥，都是“總”字號的職位“禮賢下士”。這種做法致命的隱患是，難免會導致某些“水貨”僥幸上崗。他們在知其然不知其所以然的狀況下，照葫蘆畫瓢，總是拿著成功企業(yè)的“過去時”來演繹企業(yè)“現(xiàn)在時”的節(jié)目，弄得畫虎不成反類犬，自然會引發(fā)“二老板”陣營的強烈反彈。如此一來二去，所謂的團隊，不得不在明打市場暗斗同僚中往前行進。不知不覺間，企業(yè)的市場系統(tǒng)實際已演變?yōu)橥鈶?zhàn)外行，內戰(zhàn)內行的表演舞臺。
　　另一面，“原部整編”的團隊在轉向日化線市場作戰(zhàn)后，頻頻遭遇“隔行如隔山”，臨水翻船的尷尬，致使許多轉線企業(yè)的自尊心大受挫傷。
　　例如培訓講師：
　　眾所周知，專業(yè)線企業(yè)，培訓是市場營銷系統(tǒng)的中流砥柱。無論會議營銷還是品牌推廣，講師們走秀產品、演繹文化，政策講解、氣氛造勢；可謂時時聚焦，處處“搶眼”。但是在與日化線市場打交道時，就頻頻遭遇細節(jié)錯位的尷尬。
　　以銷售話術為例。在專業(yè)線終端銷售環(huán)節(jié)中，只要顧客進了美容院，躺在床上，BA小姐就有足夠的時間把話題引導到產品“介紹”上來。而講師們對BA小姐“銷售話術”的培訓，都是本著循序漸進，“自然天成”的邏輯路徑，請君入甕。她們可以內說月經周期，外談婆媳關系；低俗的能聊情人艷史，高雅的可以侃“女人如何成功”。無論從形式到內容，實可謂包羅萬象。只要在最后“拐回”到購買產品(或包月卡)上來，并務必達成消費，即為“話術”的目的。這也是講師們培訓的核心。
　　相形之下，日化線終端的“銷售話術”就沒有這般從容。首先是環(huán)境不允許。日化線的BA小姐們必須在終端(商場或專營店內)紛擾的客流中捕捉“獵物”。在極短的時間里判斷出不同年齡段“獵物”的購物欲望、消費能力、時尚水平、乃至文化品位……例如：在日化線的培訓教材里有個“3秒鐘效應”，要點是，對某個處于人流中的“目標”顧客，如何在3秒鐘內釋放出最簡潔的語言信息，以達到她在品牌柜臺前留步的效應。在她的腳步遲疑下來之際再不失時機的跟上第二句，直至給BA一個介紹產品的機會。這門“技術”至少在時間和空間條件上，與專業(yè)線恰恰相反。無疑是專業(yè)線講師們所不專業(yè)的。
　　更加不同的是，專業(yè)線的消費者是躺在美容床上通過“體驗性”服務產生消費的。而日化線的產品銷售，則是要在眾多品牌相互競爭的終端環(huán)境內展開(無論商場、超市、便民連鎖、化妝品專賣店等等)。這里品牌林立，促銷激烈。推廣手段眼花繚亂，各家導購如在弦之箭。就是說，她們不僅僅要在人流中“捕捉”，還要橫向里與競爭品牌的導購人員作“暗斗”(明爭違規(guī)，不允許)。顯而易見，試圖在這種環(huán)境內大談“女人如何成功”之類的話題，無疑是啼笑皆非的。
　　所謂“細節(jié)決定成敗”，正是體現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)中。盡管買賣的同是美容商品，不同的終端環(huán)境對銷售人員的專業(yè)技能要求，就存在截然不同的要求。由此頻頻出現(xiàn)專業(yè)線培訓講師在日化線市場一時問“派不上用場”的現(xiàn)象，就實屬正常了。
　　須要看到不正常的是，無論日化線還是專業(yè)線企業(yè)，終端銷售話術僅僅只是終端BA崗位的一個常規(guī)技能。應用和優(yōu)化普通崗位的工作技能，表面看上去，是崗位上端的部門須要具備的基本職能。但實際上，一個企業(yè)在實施渠道轉移重大決策之前，有否對企業(yè)的營銷和管理兩大系統(tǒng)做足“功課”，是對企業(yè)決策層和操作班底專業(yè)素質的拷問。因此，當崗位技能遭遇“隔行如隔山”的窘境時，與其說是所在崗位本身的技能差異影響了轉線品牌的成功，不如說是轉線企業(yè)在重大決策環(huán)節(jié)上，高層班底的應對能力存在缺失。
　　
　　三、“精英”老板：固步自封，源于洗腦者自洗
　　
　　上面說過的“先洗腦，后洗臉”，是業(yè)界對專業(yè)線品牌“游戲規(guī)則”的絕妙概括。所謂“洗腦”，即是冠以“品牌文化”或“企業(yè)文化”為名頭，給不同類型的合作者(包括消費者)洗腦；這也是專業(yè)線領域內被普遍依賴的“營銷”手段。
　　但是，細心者不難發(fā)現(xiàn)，以洗別人腦為目的的“營銷”手段，于潛移默化間，大多締造了專業(yè)線企業(yè)掌門人的“教父”心結或領袖情結。并且這種心結的幻覺感，通常表現(xiàn)的相當偏執(zhí)。調研顯示，常見的領袖情結有兩類。一類是，專家技術型；另一類是“企業(yè)文化型”。
　　所謂“專家技術型”，大多是這類當家人原本出身于技術專業(yè)，或熱衷于技術研發(fā)。
　　但在專業(yè)線領域內，“技術研發(fā)”又有兩種層面涵義的劃分。一種涵義是直觀上的產品技術配方應用和研發(fā)；另一種則是對“產品理念”領域內的理論探究和“發(fā)掘”。尤其是后者，所謂“產品理念”，視企業(yè)當家人的文化背景和興趣所致而定。它所“輻射”的領域可以說是無所不包的。市場上常見的依如：一—人體與宇宙，生理與星象；中醫(yī)中藥、易經八卦；甚至風水運勢，手相占卜都可能與美容有關。這類企業(yè)領袖可著書立說，逢人布道。話題所及，高深莫測，儼然一副大師的氣派。
　　所謂“企業(yè)文化型”，即動輒便以“夢想、成功”之類的格言，與人大談“人生勵志”。企業(yè)的集會上，唱歌、跺腳、喊口號，大有隨時隨地赴湯蹈火視死如歸的決然。老板對員工、對客戶、對朋友無時無刻的開口便是“不經歷風雨，曾能見彩虹”的告誡。儼如一位不厭其煩諄諄教誨的牧師，給人以“苦海無邊回頭是岸”的凝重感。這是美容院線“圈”內一道獨特的風景線。
　　無論這兩類“領袖”的主觀意圖怎樣，客觀上，他們已經習慣了把與自己交流的對象當聽眾。所謂“教父”或領袖，在心態(tài)上，他所主張的認識和觀點，是不容質疑的；更是不可撼動的。這就奠定了一個客觀現(xiàn)實：在企業(yè)面臨重大抉擇的探討和實踐中，有許多“禁區(qū)”是不可觸碰的。無論你是優(yōu)化還是理順，(且不談改革或改造)只要你稍不留神觸碰了他的某些清規(guī)戒律，那都是一種演變，一種否定，甚至是一種顛覆的企圖。這是決然不可以容忍的。
　　例如某院線企業(yè)，在轉戰(zhàn)日化線渠道后，召開經銷商會議時，是一定要全體起立高唱“企業(yè)歌”的。這對眾多手里經營著P&G或歐萊雅、資生堂品牌，受過“洋鬼子”培訓的區(qū)域代理商而言，他們覺得這種做派是匪夷所思的。有客戶戲言，甚至，懷疑自己不留神入了“邪教”。依此類推，在這類企業(yè)內，如果你寄希望通過重塑團隊的職業(yè)技能，果斷拆解企業(yè)的“項目”作業(yè)格局，以符合日化線的品牌營銷策略為宗旨而進行市場拓展，其難度系數(shù)是決然不可低估的。
　　綜上所述，在民營企業(yè)中，出現(xiàn)新老事物的沖突，客觀的說，是常見的現(xiàn)象。但是，常見的未必是正常的。轉線企業(yè)表面看上去是在作渠道轉移，實際上首先要轉的是企業(yè)的人。在轉人的問題上，不僅僅只是團隊問題。老板的行為價值取向，決定了企業(yè)的行為價值取向。沒有脫胎換骨的精神，無異于新瓶裝舊酒。創(chuàng)新，在營銷硬件上，首要是機制創(chuàng)新。因此就勢必要求企業(yè)的決策班底具備創(chuàng)新的決心。換言之，唯有打破陳規(guī)，才能走出自我。走出自我，你就能融入一個嶄新的世