如同一個人的修養(yǎng)和氣質。每個企業(yè)都有著自己的靈魂，即企業(yè)文化，這是推動企業(yè)不斷前進的源泉。對于HR部門和員工來講，則是除了業(yè)務、利潤等KPI之外的另一重要考核指標，如何讀懂企業(yè)文化這一管理密碼?以下是華晨寶馬汽車有限公司人力資源高級副總裁李晶女士對此的作答。
　　Q　我在外企工作了很多年，至今，經(jīng)歷了很多不同的企業(yè)，總會有對新員工設置不同的培訓內(nèi)容，其中企業(yè)文化的宣講幾乎是不會落下的主題。我總覺得文化是個隱性的東西，如何把隱形的東西顯性化?
　　A　關于企業(yè)文化，是一個熱門的話題，同時也有很多種解釋。我個人認為，企業(yè)文化是一種摸不到，且無形的氛圍。它是一個團隊中具有通性的處事的態(tài)度和做事方法。這種通性使員工對企業(yè)的目標，企業(yè)的價值觀形成共同的認同感，并由于這種認同而凝聚在這個團隊當中。
　　在很多企業(yè)當中“以人為本”常常被人們掛在嘴邊，被宣揚成為一種企業(yè)文化。但是，事實如何，則可以通過一些簡單的例子得以驗證。比如從一個企業(yè)的應聘、入職程序，培訓，對員工的績效考核方法，對員工職業(yè)發(fā)展的重視程度就可以驗證出一個企業(yè)的“以人為本”是否名副其實。
　　在華晨寶馬，我們常常說員工是華晨寶馬最寶貴的財富。將這樣一種文化落實到實際當中則體現(xiàn)為，新員工入職當天，給新員工在即將工作的部門內(nèi)部安排一名員工作為工作導師帶領這個新人熟悉和了解團隊的情況、工作的情況以及周邊的環(huán)境，使員工在入職的第一天即感受到被完全融入到團隊當中。在入職三個月內(nèi)，員工會被安排新員工的培訓，通過這樣的一個培訓既有機會同公司高層有近距離的溝通和交流，同時對公司的組織架構，公司的規(guī)章制度，流程以及各個職能部門的職責有一個全面的了解，并通過這樣的培訓與其它部門的同時有一個跨部門接觸的機會。經(jīng)歷了這樣一個三天的培訓之后，新員工還將有機會到生產(chǎn)一線去進行為期五天的生產(chǎn)體驗活動。
　　說到培訓，我不得不說華晨寶馬的“以人為本”應該是通過培訓得到了最大限度的體現(xiàn)。因為華晨寶馬的培訓不僅僅是停留在培訓這樣一個形式上，更是將這種學習同員工的提高和進步，乃至于下一步的發(fā)展緊密地結合起來的。因此在員工的績效考核當中，我們不單單談到員工過去的業(yè)績，我們更注重探討員工的進一步提高以及將來。同時，因為這樣的討論是在一個大部門內(nèi)進行的，所以既有利于我們從不同的角度和層面全方位地了解員工，并且也讓其它部門全方位地了解員工，為彼此今后的“進一步”的合作(即轉職)奠定好基礎。
　　Q　華晨寶馬是如何將企業(yè)文化融入到BMW品牌中，如何向員工傳遞?
　　A　我相信，現(xiàn)在已經(jīng)不僅是寶馬的員工，寶馬的消費者以及媒體朋友都能體會到我們的企業(yè)文化，談到我們企業(yè)文化的特色，那就說到BMW品牌核心價值——“Joy悅”，我們鼓勵員工傳遞“快樂”，創(chuàng)造“快樂”的方式，我們首先讓員工理解作為一個社會個體，每個人每個企業(yè)都必須負社會責任!為社會盡責就像每一個家庭成員要愛護家庭，為家庭盡責一樣，而且，回饋社會，奉獻和給予的過程就是創(chuàng)造快樂的源泉。
　　對于在沈陽工廠工作的3000名一線的生產(chǎn)員工，我們借助工會這個有效的“橋梁”讓大家更加深入的理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，不斷提升員工的歸屬感。
　　再比如由沈陽工廠的總裝車間發(fā)起的員工社會責任項目，自成立以來，資助貧困老年白內(nèi)障患者重獲光明。探望孤兒院，敬老院并向他們捐款，捐物，讓他們感受到家庭的溫暖等等，可以說每一個參與到公益活動中的員工都獲得了極大的快樂。通過一系列公益活動的開展，我們的每位員工加深了對BMW品牌的感情與領悟。
　　在說到企業(yè)文化向社會的傳遞，我一定要提到寶馬愛心基金。在這個平臺中，寶馬的員工、車主，甚至普通的社會愛心人士都能夠均等的參與，將自己的愛心匯聚，傳遞到真正需要幫助的人手中，組成快樂而積極的愛心大家庭，在這里我們看到即便是受助的貧困學生也積極地參與給予和奉獻的行列。其中的感人故事不斷地通過媒體，網(wǎng)絡、以及經(jīng)銷商傳遞給社會公眾和我們的消費者。
　　Q　在公司內(nèi)部，總會提到團隊背信力的問題，但是我遇到的一個困惑是，有時私人關系好，但部門合作卻難乎其難，這似乎是一種悖論，卻普遍存在，這是為什么?
　　A　這是一個非常好的問題，可以說也是在亞洲文化當中經(jīng)常遇到的一個問題。我想這個主要是我們的文化差異以及職業(yè)操守的因素吧。我覺得我們亞洲文化當中有一個特點，就是我們很注重關系，網(wǎng)絡還有面子。這樣的文化讓我們的人際關系更加緊密且有人情味，這是毋庸置疑的。雖然我們的職業(yè)操守告訴我們自己應該把個人關系和工作分開，但是在這樣的一個文化背景下面，這種矛盾讓我們在很多的時候都感到非常的糾結。
　　我覺得在華晨寶馬我接觸到了一個完全不同的文化。在華晨寶馬，德國人的認真，直率的性格我們的文化帶來了很多積極的影響。舉個例子說，我們在工作當中如有不同的意見，不用擔心級別高低，我們可以坦率地闡述自己的觀點，有的時候這種觀點可以完全相反，重要的是我們的目的都是一致地，以公司的利益為最大的目標。在這個時候，即便是你提出完全不同的想法，也沒有人認為你是針對某個個人的，所以事后不會影響到兩個人的個人關系。剛剛加八公司的時候，我對這樣的一個溝通方式很難適應，但是體驗了一段時間之后我覺得這樣的文化讓我們的工作變得更加輕松，更加高效。
　　Q　有些領導者們自己把自己給封閉起來，把自己關在了象牙塔里面，把自己給“貴族化”了，因為缺乏有效溝通，凝聚力受到嚴重影響。作為HR部門，如何引導企業(yè)在內(nèi)部建立起有效的溝通機制?
　　A　應該說這種情況并不少見。在這里與你分享我們目前在華晨寶馬實施的幾人方法，供我們相互學習。在華晨寶馬，除了人力資源部重視有效溝通以外，更重要的，且更有效的是公司管理層也很重視這一方面。所以，公司管理層每兩周都有一個管理層會議來討論公司一個重大事項以及戰(zhàn)略方面的問題。除了類似的高層會議以外，我們以各個部門為單位，還有周例會或，隔周例會以確保管理層的決策得以徹底的落實。除此之外，由人力資源部組織，我們會有定期的CEO Lunch，通過這樣的方式員工可以資源與公司高層有近距離的溝通和交流，就大家所關心的一些問題和建議進行探討。我們公司的很多好點子就是通過這樣一個方式挖掘出來的。當然還有一種方式是我們常說的Open Door Policy，我們提倡在工作當中，我們的辦公室的門應是敞開的，通過這樣一個方式來向員工們展示一種管理層的傾聽意愿和態(tài)度。除了這樣一些直接的，面對面地溝通方式以外我們還廣泛理應公司內(nèi)部報刊，郵件，海報，信箱以及人力資源部針對不同層級的員工而專門開設的Ask HR郵箱等多種渠道來加強同員工的交流。還有一個渠道我們認為非常有效，即通過工會來搭建公司與員工的橋梁作用。這樣的好處是，即讓工會更好的了解公司管理層的意圖，并將公司管理層的想法通過員工容易接受的方式傳達下去，同時又有機會可以傾聽到一線員工的聲音，從而實現(xiàn)最大化的雙贏效