中國公司正在走向全球。他們試圖通過收購海外公司進入到戰(zhàn)略同盟和合資企業(yè)，從而滲透到海外市場。但他們大都失敗了。比如聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，明基收購西門子電話業(yè)務(wù)和TCL收購法國湯姆遜公司。
　　那么，中國公司和經(jīng)理人有能力實現(xiàn)成功的并購，或者在海外，特別是在發(fā)達國家設(shè)立合資企業(yè)嗎?
　　多項研究表明，大約50％的并購完全失?。?5％的并購雖沒有完全失敗，但也沒成功；只有約25％的并購能成功。在美國，最新的例子莫過于時代華納收購美國在線，很肯定地說，這是“完全以失敗而告終”的例子。時代華納最終承認了這一事實，并最終剝離了美國在線。
　　并購失敗有很多原因，例如企業(yè)文化不同、規(guī)劃不善、預期不同，在目標業(yè)務(wù)上溝通不暢，驕傲自大，無知等。當然，如果目標公司是海外公司，并購就更困難。大部分發(fā)達國家的公司發(fā)起的海外并購也失敗了。例如，美國電信公司朗訊和法國通訊公司阿爾卡特的合并很明顯是個失敗的案例。但他們的管理文化基本相似，經(jīng)理人都很聰明，也很有經(jīng)驗。
　　中國公司實行海外并購面對的不僅有國內(nèi)并購所遭遇的所有問題，還有其他一些問題，包括文化不同，語言不同，距離，時區(qū)轉(zhuǎn)換、安全和質(zhì)量的不同標準、法規(guī)制度不同以及風俗不同等。令人驚奇的不是海外并購經(jīng)常失敗，而是它們居然能夠成功。
　　對于實行海外并購的中國公司來說，問題更嚴峻。中文對于外國人來說很難學，反之亦然。中國經(jīng)理人并不習慣與官員和工會打交道，不善處理罷工，公司治理；不熟悉所在國的安全和質(zhì)量標準以及員工福利、法律法規(guī)等。
　　中國公司需要解決一些問題，包括：
　　管理風格：中國公司采取的是自上而下的快速方式，而西方公司則相對自下而上，而且速度較慢；
　　安全和質(zhì)量：中國公司通常在這些領(lǐng)域不被看好，
　　創(chuàng)新能力：中國公司在創(chuàng)新上做的很好，但在推動創(chuàng)新文化上并不被看好，這也是外國員工不能認同的一點；
　　公共形象；中國公司的公共形象并不像發(fā)達國家的公司那樣好，尤其是國有企業(yè)被認為僅僅是中國政府的左膀右臂。
　　另外還有一個因素要考慮。正如我們討論的，大部分的并購失敗了，只有一小部分的并購是成功的。中國公司在并購上不必照搬大多數(shù)西方公司的作為，而只學習那一小部分公司即可，例如IBM、Cisco，General Electric、Abboft Laboratories和Medtronic等。這些成功的收購者被稱為“并購機器”，從它們身上可學到
　　1、經(jīng)常并購：“并購機器”是指在—段較長時期內(nèi)處于經(jīng)濟循環(huán)所有階段中經(jīng)常并購的公司。大部分中國并購者是新手，速意味著它們很可能失?。?br/>　　2、從“小”入手：“并胸機器”通常從較小的并購起步，它們并不一開始就介入大型并購案。但中國公司往往一出手就是大型并購案，因此難免失??；
　　3、有組織的程序：“并購機器”在實行并購時有很正式的程序，以保證最大限度地避免錯誤。中國私營公司的管理風格正相反，總是迅速推進，而不注意組織。
　　4、交易團隊：頂級的并購者都有一個永久性的并胸團隊，即便不做交易也經(jīng)常在尋找機會。大部分中國公司只在看到機會時才會成立這樣的團隊。
　　5、隱性知識：有大量的關(guān)于并購和文化財政方面的隱性和不成文的知識。這些知識的獲取是通過相對較高的員工忠誠度和長期的工作經(jīng)驗。而中國公司的經(jīng)理人流動太多，隱性知識較少，不足以推動并購的效率。
　　6、低等級的經(jīng)理人：在初期，“并購機器”涉及到鋒線上的經(jīng)理人是低等級的經(jīng)理人，中國公司自上而下的管理體系正好相反。
　　盡管從個人角度看，中國人和美國人很類似，但管理風格和文化卻大相徑庭。這些問題對于更資深和更年長的經(jīng)理人來說尤其難辦。它們會影響到中國并購者的進程。因此我建議：
　　1、關(guān)于文化融合的管理培訓：所有層次的經(jīng)理人，尤其是涉及并購決策和執(zhí)行的經(jīng)理人都要學習。MBA課程是不夠的，只能算起步；文化問題是融合中的關(guān)鍵問題，很顯然大部分并購公司在這些方面存在缺陷。
　　2、關(guān)于財政風格和文化的管理培訓：不同的財政風格和財政文化經(jīng)常導致并購的失敗。對此的不同理解是中美公司都有的巨大缺陷，在規(guī)劃和執(zhí)行并購時會造成很多問題。
　　3、推動自下而上的管理局面：這對于中國并購者來說很困難，因為美國／西方和中國公司之間的管理風格有很大差異，中國經(jīng)理人很難理解，更不要說適應(yīng)這種差別。
　　4、聘請一些外國經(jīng)理人擔當高管：中國并購者，無論現(xiàn)在還是未來，都要聘請一些外國經(jīng)理人進入總部，引進美國或西方式的觀點，尤其是國有企業(yè)，它們是最大的潛在并購者，對于它們來說，文化和管理問題是最大的問題。
　　中國與美國及西方國家的社會和政治體系不同。所以中國經(jīng)理人很難理解如何平衡這些因素來取得成功。公關(guān)策略在這方面顯得十分重要
　　1、確認你真正制訂了正式的公關(guān)策略：開發(fā)一項策略以向主賓國和利益相關(guān)者呈現(xiàn)你的形象。
　　2、在并購之前就開發(fā)和執(zhí)行這一策略：不是在并購前幾個月，而是至少3年前就要開發(fā)和執(zhí)行公關(guān)策略。中國并購者的正確形象需要幾年的公關(guān)才能樹立起來，尤其是中國的國有企業(yè)，有更多艱苦的任務(wù)在前頭。
　　3、樹立起良好的企業(yè)人形象而不僅僅是一個并購者的形象：公關(guān)策略必須將中國并購者定位于良好的企業(yè)人這一位置，為此，策略不僅涉及到公關(guān)還需要社會慈善活動，甚至體育賽事的贊助，在目標國或業(yè)界開展活動，包括地方活動和非營利性的活動。
　　4、推動恰當而不是過分的公關(guān)活動：恰當?shù)墓P(guān)活動能體現(xiàn)出良好的意愿，如果過分則恰好相反。因為太多的公關(guān)活動和沒有公關(guān)活動一樣糟糕。
　　
　　(翻譯：許