曾幾何時，“直銷”成為戴爾的代名詞，締造了傲視PC業(yè)界的戴爾神話，但這一神話逐步被殘酷的市場現(xiàn)實所打破。近幾年來，戴爾一直面臨在PC業(yè)務市場份額降低的困境，在2006年其PC老大的地位最終被惠普取代。
　　邁克爾·戴爾復出后做的最大的改變就是在直銷模式之外，開始大力發(fā)展戴爾的零售渠道業(yè)務，同時將重心轉向消費類PC。我們知道，零售渠道和消費類業(yè)務是戴爾最大的兩個“軟肋”，從單純直銷向零售渠道進軍，從注重商用業(yè)務向消費業(yè)務轉型，戴爾試圖通過顛覆性的戰(zhàn)略轉型獲得重生。這種“傷筋動骨”的變革從一開始就注定是艱難的。對于戴爾這樣的PC“巨鱷”來說，“自我否定”需要極大的勇敢精神，而變革意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機制，由此帶來的諸多棘手問題也會接踵而至，變革陣痛反應在相當長的一段時間內都會存在。
　　戴爾的轉型變革至今已有兩年的時間，到了給戴爾作一個小盤點的時候了。然而翻開2009年的成績單，實在令人遺憾，戴爾的PC業(yè)務仍然看不到多大起色，不用說重返全球PC第一寶座已成奢望，就連與宏基競逐老二都顯得步履蹣跚。先是成為2009年第2季度全球5大PC廠商中唯一出貨量下滑的廠商，繼而在2009年11月發(fā)布的第3季度財報中，報出營收同比下滑15％，凈利潤下滑54％的慘淡成績，并且在該季度戴爾PC出貨量被宏基超越。
　　其實進入2009年下半年，全球的PC行業(yè)已經顯露出復蘇的苗頭，從聯(lián)想、惠普等PC巨頭的業(yè)績中已經可以看出不那么樂觀的端倪?；萜找揽吭诋a品戰(zhàn)略上為人稱道的平衡之道，力保全球PC市場老大地位。之前與戴爾同處于不利境地的聯(lián)想通過自身市場及產品策略的調整恢復了盈利：而一直保持增長勢頭的宏基也憑借對市場走向的精準把握，在2009年的出貨量飆升了23.6％。然而戴爾似乎還停留在金融危機帶來的深刻影響中，并沒有因為整個市場的復蘇而振作起來。原因何在?我們還是從戴爾的兩大轉型變革中尋找原因：
　　
　　一、消費類業(yè)務收效不盡人意
　　
　　近幾年來，整個PC市場的增長點從“企業(yè)級用戶+發(fā)達國家市場”轉向了“個人消費者+新興市場”。行業(yè)用戶市場接近飽和，PC市場的主要需求轉向中小企業(yè)及個人用戶，其中，以娛樂需求為代表的個人消費成為PC市場的新增長點，即便是遭遇了全球性的金融危機，我們看到消費類市場仍然成為PC市場的最大亮點。根據(jù)賽迪顧問預測，未來3年，中國消費類PC市場復合增長率將達到18.4％。
　　與惠普相比。戴爾在商用市場占有優(yōu)勢，在消費類市場短板明顯，穩(wěn)居中國市場第一寶座的聯(lián)想則把主要的注意力集中在了個人用戶身上，而宏基的搶眼表現(xiàn)與它較早的轉型密切相關。
　　根據(jù)賽迪顧問數(shù)據(jù)顯示，2008年在中國市場上，戴爾商用PC的銷量占其整體PC銷量的比例達到74.4％，目標用戶群與市場增長點之間的矛盾非常突出。金融風暴的洗禮使過于倚重商用市場的戴爾遭受了更大的打擊，利潤和營收出現(xiàn)雙下滑。這樣的局面是促成戴爾搶奪消費類市場的直接動力。
　　基于進軍消費類市場戰(zhàn)略轉型，戴爾推出了一系列舉措。
　　2009年初，戴爾全球進行內部架構調整，消費產品業(yè)務成為一個獨立的部門：消費業(yè)務事業(yè)部。在商用渠道與家用渠道方面，戴爾同時作出了整合，即家用渠道可銷售SMB商用產品，商用渠道也可銷售家用產品。而不斷進入零售渠道表明，戴爾正在強化面向個人與家庭的消費類產品，以沖淡以往對行業(yè)用戶市場的過分依賴。
　　在中國市場，戴爾通過在國內的消費類產品和渠道方面持續(xù)發(fā)力強化消費類業(yè)務。在2010年初的CES展上，戴爾展示了自己的全系列消費類PC產品，其中也包括5寸的平板電腦。
　　從戴爾的消費類市場表現(xiàn)看，通過連鎖賣場和渠道等零售的方式雖然從銷量上有了一定的成長，但成本的加大導致戴爾的利潤受到了影響，在這一細分市場與主要對手仍存在著不小的差距。其實，早在金融危機到來之前，戴爾就啟動了所謂的2.0戰(zhàn)略，其核心就是要向消費類PC拓展，同時改變自己之前固有的直銷模式。但2.0戰(zhàn)略發(fā)布后，戴爾的消費類PC卻始終做得不溫不火，而當金融危機來臨，讓尚處于摸索中的戴爾2.0戰(zhàn)略更加顯得猝不及防，戴爾以企業(yè)客戶為主的PC業(yè)務遭遇到強烈沖擊，而消費類PC業(yè)務的增長卻又不盡如人意，從而導致出貨量和利潤的雙雙下滑。
　　從市場走向來看，消費者紛紛轉向低價PC(以上網(wǎng)本為主要代表)的時候，戴爾非但沒有對這一市場變化迅速做出反應，甚至有些逆其道而行之。戴爾接連發(fā)布比蘋果PC的價格還要高的所謂輕薄筆記本，推出了新一代的全球最薄的Adamo XPS，并將主要賣點歸于設計的個性化。這種追求高端市場發(fā)展的策略顯然與消費類PC市場和用戶的需求背道而馳，低價上網(wǎng)本的流行就是最明顯的例證。在市場對上網(wǎng)本的需求出現(xiàn)爆發(fā)式增長時，戴爾對于上網(wǎng)本產品卻疏于開拓，雖然也進入到上網(wǎng)本市場，但并沒有更進一步的表現(xiàn)。
　　
　　二、渠道建設任重道遠
　　
　　從2007年開始，戴爾顛覆其延續(xù)23年之久的單一直銷模式，逐步進入零售渠道。首先從沃爾瑪，家樂福、百思買等全球連鎖零售巨頭做起，在中國市場，戴爾與國美電器達成戰(zhàn)略合作，進而逐步進軍IT賣場。戴爾試圖依靠連鎖渠道的力量在一到三級市場的競爭中重新建立優(yōu)勢，而通過“招安”灰色渠道、建立形象店來輻射到更廣的四到六級渠道。經過一段時間的“試水”，2009年戴爾明顯加大了渠道拓展力度，零售店面覆蓋了6000多家。
　　盡管采取的是相對緩步推行的分銷策略，但對于戴爾來說，渠道建設非一日之功，建立直銷與分銷并舉渠道模式的過程無疑是困難重重的。來自于競爭對手已經形成的龐大渠道資源，給戴爾分銷渠道的鋪建帶來很大的壓力。而更為關鍵的是，由于在分銷領域的積累和經驗不足，以及與原有直銷體系的沖突，戴爾的渠道分銷和直銷之間始終未能協(xié)調運作，一直受困于“左右互搏”和渠道管理不力的局面。頻頻出現(xiàn)的延遲發(fā)貨和發(fā)錯貨問題，以及灰色渠道竄貨的負面新聞，令戴爾在實施渠道變革的過程中常常陷入被動。
　　盡管如此，筆者仍然認為，戴爾構建分銷體系的同時不該放棄直銷模式，應堅持通過“雙輪驅動”，找到二者的最佳契合點，從而實現(xiàn)直銷與分銷模式的并舉。當然，如何處理直銷與分銷之間的矛盾并使之協(xié)同運行，將會是長期困擾戴爾的一個難題。隨著渠道模式探索的深入，戴爾碰到的新問題也會不斷顯現(xiàn)出來，如何利用市場渠道出現(xiàn)的新變化，而不是跟在以分銷為主的其它廠商后面亦步亦趨?如何尋找一條更加適合戴爾與渠道伙伴共贏的合作模式?如何控制分銷模式帶來的成本增加問題等，這些都需要戴爾在渠道變革中不斷探索和修正。
　　從近兩年戴爾的轉型變革進程來看，我們看到了戴爾在不斷努力，但目前的表現(xiàn)應該說還不盡如人意，在渠道建設與管理、消費類PC的需求把握與產品設計等方面，戴爾與主要競爭對手還存在著明顯差距。當IBM、惠普大踏步向服務轉型；當蘋果祭出iPod、iPhone直至最新的iPad引領全球消費潮流：當聯(lián)想果斷轉身重耕本土市場而很快扭轉業(yè)績下滑，仍處于轉型摸索階段的戴爾能否重獲新生，再創(chuàng)輝煌?讓我們拭目以