王 磊

英國雷丁大學(xué)亨利商學(xué)院的大衛(wèi)詹姆斯教授和皇家海軍陸戰(zhàn)隊的保羅科爾尼中校一起進(jìn)行研究，想知道海盜和塔利班有沒有什么可取之處，值得企業(yè)學(xué)習(xí)。

先將對生命和自由的威脅放到一邊，索馬里海盜的企業(yè)模式其實相當(dāng)讓人佩服；每次劫掠的成本約為3萬美元，平均三次會有一次成功，但成功劫掠的收入可能高達(dá)數(shù)百萬美元。他們還創(chuàng)辦了一個“股票交易所”。其上市公司都美其名日“海運公司”，但這些海運公司從事的唯—業(yè)務(wù)就是海盜活動。股票交易所是海盜用來融資和獲得當(dāng)?shù)乩习傩罩С值囊粋€重要方法。這些商市公司的股票是全流通的，所有人都可以入股，獲得贖金后股東們即可分紅。投資這些上市公司，不—定非得用現(xiàn)金，物資、出人出力都可以，比如幫忙看守?fù)寔淼臐O船等。事成之后則按事先說好的比例分成，分完即散；下次做事，則需資產(chǎn)重組。

詹姆斯認(rèn)為，海盜會避開“對稱性”沖突，也就是避免與西方海軍面對面沖突，因為他們—定會輸。反之，海盜神出鬼沒地攻擊目標(biāo)的弱點，只要數(shù)十名水手就能控制油輪。小企業(yè)對上大敵手時，這樣的策略相當(dāng)有效；新成立的企業(yè)如果挑選小型地方性市場，大企業(yè)常常會來不及反應(yīng)。有時，非對稱攻擊甚至可以扭轉(zhuǎn)整個產(chǎn)業(yè)的重心。例如，任天堂不敵索尼和微軟，但改成采用成本相對低的技術(shù)，成功靠Will吸引原本不玩電動游戲的人，進(jìn)而開啟全新的市場。

小競爭者突襲大型對手是眾所周知的現(xiàn)象，但大企業(yè)該如何反應(yīng)則尚未有定論。詹姆斯認(rèn)為關(guān)鍵在于加快決策。等到油輪船長發(fā)現(xiàn)海盜時，大船已經(jīng)來不及轉(zhuǎn)向，同樣地，如果大企業(yè)實行傳統(tǒng)決策流程，作出反應(yīng)時也已經(jīng)太遲。詹姆斯認(rèn)為企業(yè)如果想加快反應(yīng)速度，可以借鑒阿富汗的塔利班組織。其領(lǐng)袖是詹姆斯所謂的“品牌不可知論者”，他們不太實行中央管理，讓自主性地方基層組織壯大品牌。大企業(yè)的錯誤之處在于，想從總部下達(dá)決策以保護(hù)品牌，詹姆斯認(rèn)為，讓當(dāng)?shù)毓芾碚哚槍Φ胤叫允录焖俜磻?yīng)會比較好。