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（湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院 湖南 長(zhǎng)沙 410004）

試論示范性高職院校管理層情形領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)*

談?wù)饔?/p>

（湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院 湖南 長(zhǎng)沙 410004）

文章以赫塞－布蘭查德情形領(lǐng)導(dǎo)理論為依據(jù)，在分析“成功運(yùn)用不同情形下選擇恰當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取得良好效果”的案例的基礎(chǔ)上，提出了對(duì)高職院校管理層進(jìn)行情形領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)的思路,并“以高職師資隊(duì)伍管理為例”設(shè)計(jì)了情形領(lǐng)導(dǎo)的模型。

高職；管理層；情形領(lǐng)導(dǎo)能力

高職教育的跨越式發(fā)展，需要學(xué)院的管理者不斷學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)理論、不斷提高領(lǐng)導(dǎo)能力。筆者認(rèn)為，依據(jù) “情形領(lǐng)導(dǎo)理論”探索高職院校管理層（領(lǐng)導(dǎo)者）如何在不同情形下選擇恰當(dāng)、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式的問題是有益的嘗試。

在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，二者是相輔相成的，領(lǐng)導(dǎo)者某種含義就是擁有下屬，不存在無(wú)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的成功，并不只取決于其正確的決策能力，還取決于其對(duì)下屬情形（如成熟度）的準(zhǔn)確判斷和自身行為的有效選擇 (即根據(jù)不同情形采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效)。

對(duì)情形領(lǐng)導(dǎo)理論及其主要成果的理解

（一）情形領(lǐng)導(dǎo)理論

Kenneth Blanchard(肯·布蘭查德)和Paul Hersey(保羅·赫塞)的觀點(diǎn)比較有代表性，他們認(rèn)為情形領(lǐng)導(dǎo)（Situational Leadership）是指領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體情境運(yùn)用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。此理論要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所處情境進(jìn)行準(zhǔn)確分析，進(jìn)而選取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)下屬（被領(lǐng)導(dǎo)者）在工作中表現(xiàn)出來的能力和信心，采取因人而異的領(lǐng)導(dǎo)方式；即便對(duì)待同一名下屬，不同時(shí)期、不同場(chǎng)合下的領(lǐng)導(dǎo)方法也要有所不同。情形理論為人們提供了一套有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。它認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式在與環(huán)境作適當(dāng)搭配下，均可能成為最有效能的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（二）對(duì)赫塞－布蘭查德“領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論”（又稱情境領(lǐng)導(dǎo)理論/情境領(lǐng)導(dǎo)模型）等主要情形領(lǐng)導(dǎo)理論研究成果的理解

由保羅·赫塞與肯·布蘭查德于1974年開發(fā)的 “領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論”是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。其基本觀點(diǎn)是：依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度指的是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，是個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。它包含工作成熟度（個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)立工作能力等）和心理成熟度（做事的意愿、動(dòng)機(jī)、承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度和對(duì)成就的向往等）兩層意思。下屬的成熟度按從低到高可以分為四個(gè)階段，如圖1所示。

圖1 下屬成熟度分類圖

該理論認(rèn)為，隨著下屬?gòu)牟怀墒熘饾u走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為方式可以按照指令型、支持型、參與型和委派型等情形領(lǐng)導(dǎo)方式逐步轉(zhuǎn)變。M1－M2階段應(yīng)采用以領(lǐng)導(dǎo)者為主導(dǎo)的指導(dǎo)性工作行為為主的情形領(lǐng)導(dǎo)方式。在Ml階段中，下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)。在M2階段中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)和高關(guān)系行為。高任務(wù)行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。M3－M4階段應(yīng)采用以下屬（被領(lǐng)導(dǎo)者）為主導(dǎo)的支持性關(guān)系行為為主的情形領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬的成熟度水平較高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，還可以減少關(guān)系行為。在M3階段中出現(xiàn)的激勵(lì)問題運(yùn)用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。在M4階段中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰Τ袚?dān)責(zé)任（如表1所示）。

表1 “領(lǐng)導(dǎo)方式”與“工作—關(guān)系不同情形”匹配表

情形領(lǐng)導(dǎo)研究成果還有很多，如把領(lǐng)導(dǎo)方式歸納為 “人際關(guān)系導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)方式和“工作任務(wù)導(dǎo)向型”領(lǐng)導(dǎo)方式的菲德勒模型，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致的“路徑一目標(biāo)”模式；主張有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)不同的情境讓成員不同程度地參與決策的“領(lǐng)導(dǎo)—參與”模式等等。

總之，情形領(lǐng)導(dǎo)理論把領(lǐng)導(dǎo)行為與情境因素結(jié)合起來考察領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（方式），主張根據(jù)具體情況來確定最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，頗受人們重視。

情形領(lǐng)導(dǎo)理論在實(shí)踐中運(yùn)用的案例分析

筆者認(rèn)為前段時(shí)間引起強(qiáng)烈反響的電視劇 《士兵突擊》中士兵“許三多”的成長(zhǎng)過程，從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)角度分析就是一個(gè)情形領(lǐng)導(dǎo)模型的樣本。這個(gè)案例充分證明了合理運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)理論，針對(duì)下屬不同階段的成熟度，選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式是有效的，可以將下屬?gòu)某墒於鹊团嘤?xùn)到成熟度高。許三多的成長(zhǎng)過程是：較差者→普通者→能干者→優(yōu)秀者。

剛?cè)胛闀r(shí)的許三多（下屬、追隨者、被領(lǐng)導(dǎo)者）的成熟度是M1（無(wú)能力，無(wú)意愿或不安），他的管理者（班長(zhǎng)“史今”）及時(shí)運(yùn)用指令型的領(lǐng)導(dǎo)方式教他；逐漸進(jìn)入M2（無(wú)能力，有意愿或有信心）的成熟度狀態(tài)時(shí)的許三多，最大的需求是被接納融入團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)出很大的熱情，但由于能力不足，對(duì)組織和任務(wù)的需求不太了解，以至于往往成事不足，敗事有余。在片子中，有這么一段情形：在一次演習(xí)中，班長(zhǎng)和副班長(zhǎng)在布置隱蔽場(chǎng)所，顯然又是一次演習(xí)即將來臨。許三多一直纏著班長(zhǎng)，找事情做，主動(dòng)性極高。到了午餐時(shí)間，班長(zhǎng)要繼續(xù)檢查，許三多一直喊：“班長(zhǎng)，先去吃飯，班長(zhǎng)，先去吃飯……”結(jié)果演習(xí)比預(yù)計(jì)時(shí)間早，大家放下碗筷躲入掩體。但他們班還是被直升飛機(jī)發(fā)現(xiàn)了，原因是有熱源。而這個(gè)熱源，就是來自許三多為班長(zhǎng)準(zhǔn)備的兩個(gè)雞蛋！氣得連長(zhǎng)大喊：“把他拉出去斃了！”班長(zhǎng)當(dāng)然沒有這樣做，而是給他安慰，并且解釋為什么。這是典型的支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式。許三多表現(xiàn)出M3（有能力，不安的）的特征時(shí)，屬于那種“我不知道我知道”的階段，班長(zhǎng)體現(xiàn)了典型的參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。許三多逐漸成長(zhǎng)為M4（有能力，有意愿）成熟度的時(shí)候，對(duì)于他的領(lǐng)導(dǎo)方式，已經(jīng)可以是委派型領(lǐng)導(dǎo)方式了。至此，許三多已經(jīng)走完了一個(gè)比較完整的發(fā)展過程。新的開發(fā)周期又在等著他，那就是他被選拔到了老A（特種兵訓(xùn)練營(yíng)），在那里，又是一個(gè)新的循環(huán)和發(fā)展過程。這個(gè)案例講述了管理者對(duì)下屬的不同成長(zhǎng)階段進(jìn)行相應(yīng)的、恰當(dāng)?shù)?、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇，就可以成就一個(gè)中國(guó)軍人的傳奇故事。

當(dāng)然，這么多情形集中表現(xiàn)在許三多（下屬）和班長(zhǎng)（管理者）身上是不多見的，這只是一個(gè)藝術(shù)典型，現(xiàn)實(shí)情形更復(fù)雜，所以更需要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)不同的具體情形選擇恰當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，以達(dá)到更佳效果。

高職院校管理層要進(jìn)行情形領(lǐng)導(dǎo)方式選擇的培訓(xùn)

從情形領(lǐng)導(dǎo)理論中，我們可以認(rèn)識(shí)到十全十美、一成不變的領(lǐng)導(dǎo)方式是不存在的，唯有適當(dāng)?shù)牟攀强扇〉摹ｎI(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)情形的變化，多樣靈活地選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高工作的有效性，為組織提供源源不斷的動(dòng)力和活力。

不同情形下恰當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇是一種領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)，不是每個(gè)管理者天生就具備的。我們可以通過一定的培訓(xùn)練習(xí)來逐步獲得。在實(shí)踐中，我們可以設(shè)計(jì)這樣的培訓(xùn)練習(xí)：為不同成熟度的下屬匹配不同的情形領(lǐng)導(dǎo)方式。通過反復(fù)培訓(xùn)與練習(xí)，真正理解情形領(lǐng)導(dǎo)理論，靈活選擇情形領(lǐng)導(dǎo)方式，以期收到良好效果。

圖2是針對(duì)工作中五種比較常見情形對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為選擇圖?？梢酝ㄟ^多進(jìn)行此類分析和練習(xí)，有意識(shí)地培訓(xùn)和提高自己的有效領(lǐng)導(dǎo)行為。實(shí)踐工作中的情形是千變?nèi)f化的。領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇也要舉一反三，觸類旁通。

圖2 五種情形與適當(dāng)有效領(lǐng)導(dǎo)行為匹配圖

情形領(lǐng)導(dǎo)方式在管理高職院校師資隊(duì)伍中的運(yùn)用

高職院校管理層要有意識(shí)地培養(yǎng)情形領(lǐng)導(dǎo)能力，并把它有效地運(yùn)用到實(shí)踐工作中。例如，把情形領(lǐng)導(dǎo)理論運(yùn)用到高職教師隊(duì)伍管理中，我們可以這樣操作：以情形領(lǐng)導(dǎo)理論為指導(dǎo)，承認(rèn)教師的差異性，面對(duì)不同成熟程度的教師，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實(shí)施有針對(duì)性管理，讓教師始終充滿工作的熱情和動(dòng)力，在工作中不斷成長(zhǎng)，使不同情形下的教師都配有相適應(yīng)的管理方式，從而形成教師管理的有效成果。概括地說，學(xué)院管理層可以選擇相應(yīng)的四種情形領(lǐng)導(dǎo)方式與高職教師成熟度的四個(gè)階段適當(dāng)匹配的情形領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行管理（如表2所示）。

對(duì)剛踏上講臺(tái)的低成熟度教師（M1）的管理宜采用的是高工作、低關(guān)系的命令型領(lǐng)導(dǎo)方式。管理者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為。在實(shí)際工作中，可以用偏向于剛性要求的制度來校準(zhǔn)他們的發(fā)展方向、規(guī)范他們的教育教學(xué)行為。如在師德修養(yǎng)、行為舉止、儀容儀表等角色要求和對(duì)待工作的主動(dòng)性積極性方面可采用灌輸?shù)淖龇?，明確提出要求；在教學(xué)環(huán)節(jié)上作出可操作性的規(guī)定，比如可以要求教師做好《職業(yè)生涯成長(zhǎng)規(guī)劃》、定期上交《教學(xué)反思錄》等，使教師清楚地知道該如何做才能練就教學(xué)基本功。通過要求與指導(dǎo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，縮短低成熟度教師向較不成熟教師轉(zhuǎn)化的成長(zhǎng)周期。

表2 情境領(lǐng)導(dǎo)理論指導(dǎo)下的高職教師成熟度與管理方式匹配表

對(duì)較不成熟階段教師(M2)宜采取“支持型”領(lǐng)導(dǎo)方式（同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為）管理。這個(gè)階段的教師已經(jīng)有了一定的教育實(shí)踐經(jīng)歷，在教育教學(xué)技能與心理上均有了很大的變化，此時(shí)可通過適當(dāng)?shù)膲簱?dān)子為他們搭建發(fā)展的平臺(tái)，如指導(dǎo)和支持他們舉行公開課、承擔(dān)力所能及的校本教研工作，提高他們的成長(zhǎng)期望值，促使他們盡快向比較成熟教師過渡。

對(duì)處在比較成熟階段教師(M3)的管理，是高職教師隊(duì)伍管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，這個(gè)階段的教師已經(jīng)積累了較為豐富的教育教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)和能力均處于較高水平，在學(xué)校里也已逐步成長(zhǎng)為學(xué)校教師中的骨干力量。對(duì)此階段教師可以選擇低工作高關(guān)系的“參與型”領(lǐng)導(dǎo)方式（領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通）管理。此時(shí)管理層宜盡可能讓他們獨(dú)當(dāng)一面，主持或參與課題研究，充分發(fā)揮其聰明才智，努力完善自我、充實(shí)內(nèi)涵、提升品位；創(chuàng)設(shè)講座、優(yōu)質(zhì)課等平臺(tái)展示其智慧與藝術(shù)，使之贏得群體的肯定，從而激發(fā)其繼續(xù)創(chuàng)造的積極性，激勵(lì)他們順利向高成熟度教師行列邁進(jìn)。

高成熟度教師(M4)在教育實(shí)踐中已基本形成了自己的特色和教育風(fēng)格，此時(shí)管理層可以選擇“委派型”領(lǐng)導(dǎo)方式（領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持）管理。對(duì)他們的管理策略宜以誠(chéng)相待，充分信任他們，放手讓他們工作，讓他們自己設(shè)計(jì)、策劃、完成工作目標(biāo)。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要充分發(fā)揮他們的榜樣作用、輻射作用和智囊作用，讓他們有一種受重用、挑大梁的成就感，保持其內(nèi)在動(dòng)力。

同樣，高職院校對(duì)“雙師”隊(duì)伍的管理，對(duì)兼職教師的管理也可以參照這個(gè)方式進(jìn)行。把隊(duì)伍建設(shè)分解成“新教師（M1）→下企業(yè)、基地的教師（M2）→資深教師與技術(shù)能手（M3）→專業(yè)帶頭人與企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)軍人物（M4）”幾個(gè)不同的成熟度階段，對(duì)應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，從而使管理效果達(dá)到最優(yōu)。

通過進(jìn)一步研究，筆者初步畫出了高職院校管理層對(duì)師資隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)模型（如圖3所示）。

圖3 高職院校管理層對(duì)師資隊(duì)伍的情形領(lǐng)導(dǎo)模型圖

對(duì)照模型，我們可以對(duì)不同成熟度的教師進(jìn)行差異性管理。這種領(lǐng)導(dǎo)行為是有效的，它有利于管理者清楚地認(rèn)識(shí)到教師個(gè)性和潛能的發(fā)展階段，也有利于教師隊(duì)伍形成積極向上的合理梯次，從而提高教師管理工作的成效。

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論要活學(xué)活用，不能生搬硬套，這樣才能領(lǐng)悟其真正含義。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為在特定的情形下才是有效的，不同的領(lǐng)導(dǎo)在不同的情形中應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，所以，成功的管理者應(yīng)懂得及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為。情形是變化的，管理者要選擇適當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式與之匹配以達(dá)到富有成效的目的，高職院校的管理層也不例外。我們可以嘗試運(yùn)用情形領(lǐng)導(dǎo)理論，把領(lǐng)導(dǎo)行為與情境因素結(jié)合起來選擇適當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（方式），從而提高管理水平。

[1]保羅·赫塞.情境領(lǐng)導(dǎo)者[M].麥肯特企業(yè)顧問有限公司，譯.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2003.

[2]斯蒂芬·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].孫健敏，李原，譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005.

[3]米契爾·拉伯福.世界上最偉大的管理原則[M].北京：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，1989.

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A

1672－5727（2010）06－0016－03

*本文系全國(guó)教育科學(xué)“十一五”規(guī)劃2008年度職業(yè)教育研究專項(xiàng)課題《示范性高職院校核心競(jìng)爭(zhēng)力研究》（課題編號(hào)：GJA080016）研究成果之一

談?wù)饔睿?964—），女，湖南長(zhǎng)沙人，教育管理碩士，湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，研究方向?yàn)槲膶W(xué)、教育管理及大學(xué)生心理學(xué)。 （本文責(zé)任編輯：謝良才）