肖 雪

摘要：近年來，企業(yè)能力移植作為企業(yè)發(fā)展的一種重要手段，被眾人關(guān)注。本文將著重討論企業(yè)內(nèi)部移植的各種形式t包括跨產(chǎn)品線移植、跨地域移植以及跨行業(yè)移植三個(gè)方面，并通過眾多企業(yè)內(nèi)部移植例證來闡述移植的可行性以及注意亭項(xiàng)。

關(guān)鍵詞：移植；跨產(chǎn)品線；跨地域；跨行業(yè)

移植原意指將植物移動(dòng)到其他地點(diǎn)種植，但也延伸至科學(xué)研究和新產(chǎn)品開發(fā)中，不僅有實(shí)物的移植，還包括了非實(shí)體的如概念、原理、方法和技術(shù)等的移植。筆者認(rèn)為移植指的是模式體系的可拷貝性。但移植不是為了單純的模仿移植對象，而是在移植的過程中進(jìn)行創(chuàng)新性的學(xué)習(xí)，提高自身能力，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力。

一、企業(yè)內(nèi)部移植——產(chǎn)品線移植

3M公司的六萬多種產(chǎn)品基本上是圍繞33個(gè)技術(shù)平臺(tái)先后開發(fā)出來的，這里真正屬于突破性的創(chuàng)新也僅是數(shù)十個(gè)而已。只是結(jié)合不同市場的需求而衍生出了不同的產(chǎn)品而已，例如黏合劑、氟化合物或化學(xué)制陶技術(shù)等。因此，企業(yè)核心技術(shù)在不同領(lǐng)域的運(yùn)用可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品線移植。3M為了保障創(chuàng)新理念的實(shí)現(xiàn)而設(shè)置的各種機(jī)制，則體現(xiàn)了組織資產(chǎn)對于移植的支持性作用。但是，產(chǎn)品線延伸也有失敗的案例。根據(jù)《沉浮史玉柱》一書的觀點(diǎn)，在保健品領(lǐng)域，腦白金成功之后，史玉柱也試過在非處方藥領(lǐng)域深化拓展，但他過分強(qiáng)調(diào)營銷的作用，且高估了維生素市場的容量，故黃金搭檔沒有像腦白金那樣成功。以上兩則實(shí)例則證明，消費(fèi)者的需要永遠(yuǎn)處于第一位，忽略了這一點(diǎn)，即使企業(yè)具有了強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)，占領(lǐng)了消費(fèi)者的大腦份額，也不代表著企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)品移植一定成功。

二、企業(yè)內(nèi)部移植——跨地域移植

“橘逾淮為枳”的現(xiàn)象應(yīng)得到重視，管理者在進(jìn)行跨地域移植的時(shí)候，必須要考慮基于國情、體制、歷史傳承和文化背景所產(chǎn)生的差異。廣州本田成立之初，日方要求生產(chǎn)員工佩戴綠色員工帽，身著白色制服，因?yàn)樵谌毡揪G色帽子象征安全而白色制服象征整潔，但是在中國白色衣服時(shí)喪禮是穿的，而綠色的帽子更糟糕，意味著妻子的紅杏出墻，這樣的制度安排肯定不能被本田的中國員工所接受，而日本管理者也可能對此不理解，由此而產(chǎn)生了雙方的文化摩擦。也就是說，在開拓一個(gè)國家的市場時(shí)，必須重視當(dāng)?shù)氐拿袼琢?xí)慣和消費(fèi)方式等社會(huì)文化因素。像意大利這樣的國家，人們更注重外觀設(shè)計(jì)和審美，德國人強(qiáng)調(diào)的是制造和質(zhì)量，而其斯堪的納維亞國家，人們更強(qiáng)調(diào)使用天然材料。

維珍移動(dòng)美國公司在成為美國第八大無線公司之后，接受采訪表明：“有幸從世界各地的維珍移動(dòng)公司學(xué)到了許多東西——既包括英國公司的成功，也包括新加坡移動(dòng)業(yè)務(wù)的失敗。”善于同母公司位于不同地域的兄弟公司交流經(jīng)驗(yàn)，能有效加大跨地域移植取得成功的可能性，而這是建立在彼此對于大部分公司文化共享的基礎(chǔ)之上。

在不同地域間進(jìn)行的移植，可以利用文化移情來加強(qiáng)對當(dāng)?shù)匚幕睦斫?，所謂文化移情是管理者為了保證跨文化管理的順利實(shí)施而進(jìn)行的一種心理體驗(yàn)、感情移位和認(rèn)知轉(zhuǎn)換，即有意識(shí)地超越本民族文化定勢的心理束縛，站在另一種文化模式中進(jìn)行思維的心理傾向。與此同時(shí)，用文化營銷來傳播企業(yè)獨(dú)特的營銷理念及產(chǎn)品服務(wù)，可以迅速有效地將一個(gè)社會(huì)的文化特征移植到另外一個(gè)社會(huì)中去，迫使社會(huì)文化改變，并創(chuàng)造新的市場。正如英國維珍集團(tuán)總裁布蘭森對待維珍獨(dú)特的經(jīng)營理念一樣，他所做的一切就是為了將企業(yè)的核心價(jià)值觀傳達(dá)給公眾，這樣能夠有效表達(dá)企業(yè)產(chǎn)品特質(zhì)、區(qū)分市場、鞏固固定消費(fèi)群，也保證了營銷的效果和經(jīng)營效益。正如維珍飲料的中國行一樣。成立于1994年的維珍飲料集團(tuán)生產(chǎn)20多種飲料產(chǎn)品，是歐洲和東南亞最暢銷的飲料品牌。作為世界第三大飲料品牌，維珍飲料在歐洲的市場占有量僅次于可口可樂和百事可樂，而中國巨大的消費(fèi)市場是不容忽視的。在地域移植中，企業(yè)只有在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)、滲入本土意識(shí)的前提下，才能在同質(zhì)化競爭中建立與消費(fèi)者的密切聯(lián)系，在親和中贏得認(rèn)可，在融合中求得發(fā)展。

三、企業(yè)內(nèi)部移植——跨行業(yè)移植

在一個(gè)成熟的市場環(huán)境里競爭，競爭的壓力反過來加劇了企業(yè)間的相互模仿，追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)成了企業(yè)的游戲規(guī)則，企業(yè)自身的創(chuàng)新潛力受到了壓制，而消費(fèi)者只能在價(jià)格上進(jìn)行比較，導(dǎo)致了管理者思想僵化，新的創(chuàng)意越來越少：這使得行業(yè)移植成為可能。英國維珍公司提供給目標(biāo)顧客的是那些行業(yè)老大們沒有想到，或者是不愿意去做，而消費(fèi)者其實(shí)很歡迎、很需要且能夠從中得利的產(chǎn)品和服務(wù)。把所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”身上，因?yàn)樗麄兺ǔＪ莻涫芎鲆暤娜后w，也最容易從他們那里獲得認(rèn)同和信任。雖然維珍已經(jīng)有效地在眾多行業(yè)中延伸了品牌，不過不太成功的地方也存在，比如，維珍的服裝生產(chǎn)線現(xiàn)已舉步維艱，因?yàn)樗畛醯目钍郊劝嘿F又有些保守，與維珍品牌組合時(shí)尚的、物有所值的風(fēng)格大相徑庭。所以品牌延伸的基礎(chǔ)也就是行業(yè)移植的基礎(chǔ)——自始至終將品牌個(gè)性、品牌核心價(jià)值等品牌資產(chǎn)貫穿于經(jīng)營運(yùn)作之中。

當(dāng)你想到索尼公司時(shí)，浮現(xiàn)在腦海的一定是攝像機(jī)、筆記本電腦等高科技產(chǎn)品。不過索尼公司的經(jīng)營范圍中利潤最高的明星行業(yè)卻是包括保險(xiǎn)業(yè)在內(nèi)的金融服務(wù)。索尼金融控股公司成立于2004年4月，銷售多種保險(xiǎn)產(chǎn)品(如人壽保險(xiǎn)、事故意外險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)和汽車保險(xiǎn)等)和互聯(lián)網(wǎng)存款賬戶。據(jù)占據(jù)全球領(lǐng)導(dǎo)地位的財(cái)務(wù)管理及顧問公司美林集團(tuán)估計(jì)，這些金融服務(wù)2005年的營業(yè)利潤高達(dá)5，09億美元。索尼充分發(fā)揮顧客關(guān)系資產(chǎn)努力，以提供多樣化的金融服務(wù)。由于日本消費(fèi)者信任制造高科技裝置并且向他們銷售高品質(zhì)金融服務(wù)的公司，所以在這種觀點(diǎn)的支持下，索尼打出“愛他就信任它”的口號(hào)，迅速跨越本行業(yè)的界墻，開始大肆破壞金融服務(wù)業(yè)。