覃 維

(西南交通大學(xué),成都 610031)

知識經(jīng)濟時代高校組織結(jié)構(gòu)選型與設(shè)計

覃 維

(西南交通大學(xué),成都 610031)

從對組織結(jié)構(gòu)選擇的角度,探討了在知識經(jīng)濟時代適合高等學(xué)校日常管理與發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)模式,并提出了適應(yīng)高等學(xué)校組織結(jié)構(gòu)下的分類管理模式。

知識經(jīng)濟;高校組織結(jié)構(gòu);選型;分類管理

一、問題的提出

知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟時代,與農(nóng)業(yè)、工業(yè)經(jīng)濟相比,知識不僅作為生產(chǎn)力中最重要的要素而存在,并且作為資本與產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合,形成了一種可持續(xù)發(fā)展的全新的經(jīng)濟形態(tài)。

在知識經(jīng)濟時代,教育教學(xué)與科學(xué)研究對整個的經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了巨大的推動作用;同時,人作為知識的承載體、使用者與傳播者,也成為了知識經(jīng)濟的核心主體。高技術(shù)產(chǎn)業(yè)對勞動者專業(yè)知識和技能的要求,使得學(xué)習(xí)知識、接受教育將伴隨人的一生。高等教育作為時代的龍頭與先鋒,其根本任務(wù)一是傳播各種專門知識、為社會提供優(yōu)秀的人才,二是占領(lǐng)知識創(chuàng)新的前沿領(lǐng)域、實現(xiàn)知識的再生產(chǎn),而這些任務(wù)的完成很大程度上又取決于高?，F(xiàn)有成員的個體素質(zhì)與能力。因此,高等學(xué)校對人才,特別是具有創(chuàng)新能力的高素質(zhì)人才的競爭將日趨激烈,而這種競爭的成敗在很大程度上是依靠高等學(xué)校自身優(yōu)良的管理環(huán)境、學(xué)術(shù)環(huán)境乃至人文環(huán)境的。

從管理的角度看,一個有效的組織創(chuàng)造出的價值應(yīng)大于其個體單獨創(chuàng)造出的總和。機構(gòu)理論認(rèn)為,組織結(jié)構(gòu)決定組織的功能,功能是結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)。只有組織的結(jié)構(gòu)合理,組織的功能才能得到最大的發(fā)揮。因此,合理的高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)對優(yōu)化高校的管理環(huán)境有著舉足輕重的作用。我國的高等教育形成于半殖民半封建主義時期,解放后,大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計上因受傳統(tǒng)因素的影響,帶有很強的政治性,基本是按照官僚行政組織模式建立起來的。而且長期計劃經(jīng)濟,使我國大學(xué)組織的自主權(quán)受到很大的束縛,導(dǎo)致大學(xué)組織結(jié)構(gòu)和功能不同于世界大多數(shù)國家,組織結(jié)構(gòu)過于僵化,缺乏靈活性、創(chuàng)造性,難以適應(yīng)當(dāng)前知識經(jīng)濟時代的需要。

高?，F(xiàn)行的人事管理體制與管理模式無法滿足人力資源化的需求主要表現(xiàn)為以下幾點:(1)我國大學(xué)側(cè)重于內(nèi)部的科研和教學(xué),卻不重視高校產(chǎn)品的人口與出口(招生與畢業(yè)生就業(yè)),不注重市場的需求,導(dǎo)致大學(xué)的內(nèi)部管理活動與社會需求嚴(yán)重脫節(jié)。(2)大學(xué)組織機構(gòu)按上級行政部門的要求設(shè)置相應(yīng)對口部門,造成管理部門林立。此外,傳統(tǒng)的大學(xué)人事管理體制使人才無法正常流動,不能形成靈活、合理的用人機制和淘汰機制,導(dǎo)致大學(xué)組織人員龐雜,人浮于事。這不但要占用大量的人力資源,而且要占用大量的物力資源。(3)我國大部分高校采用的是“校一院(系)”兩級管理模式。但長期以來,我國大學(xué)組織存在的最大的弊病之一在于校與院系兩級組織權(quán)力分配不均衡。校級集權(quán)管理嚴(yán)重,將科層權(quán)力凌駕于專業(yè)權(quán)力之上,用科層的集權(quán)式管理代替專業(yè)的民主式管理。這無疑嚴(yán)重抑制了基層學(xué)術(shù)組織的積極性和創(chuàng)造性。(4)由于現(xiàn)代大學(xué)的職能日益多樣化、環(huán)境變化日益迅速,多學(xué)科和技術(shù)的交融性比以往任何時候都重要。一個課題或項目,通常需要多領(lǐng)域的專家共同作用才能完成。然而,我國大學(xué)科層制的組織結(jié)構(gòu)造成各學(xué)科之間相互獨立、封閉的狀態(tài),嚴(yán)重阻礙了跨學(xué)科的交流與合作,使大學(xué)不能靈活調(diào)整結(jié)構(gòu),組成項目隊伍以適應(yīng)社會對交叉多領(lǐng)域知識的需要。由此,如何對高校組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計,為組織與個體的共同發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境,成為我們當(dāng)前需要深入思考的一個問題。

二、高校組織結(jié)構(gòu)的選型

(一)知識的轉(zhuǎn)移與決策層的設(shè)置

在知識經(jīng)濟時代,知識的轉(zhuǎn)移成本將隨專門化程度的提高而增加,同時決策權(quán)與專門知識的轉(zhuǎn)移之間產(chǎn)生的時間與空間的差距,必然導(dǎo)致組織在市場競爭中的決策延遲。從個體的角度考慮,員工知識的多元化和需求層次的提高,使得實現(xiàn)自我價值的呼聲日益高漲,而現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已無法滿足現(xiàn)實所需要的創(chuàng)造性與靈活性。

隨著教育行業(yè)競爭的日趨激烈,高校急需建立一種靈活的組織結(jié)構(gòu)與管理決策系統(tǒng):決策層下移,使基層的教學(xué)組織能順應(yīng)市場的變化靈活地調(diào)整自身的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo);管理幅度擴展,縮短了信息傳遞的周期并減少了傳遞過程中的信息衰減;強化溝通與協(xié)調(diào),為實施高校人力資源管理創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境,更大地發(fā)揮員工個體的潛能。

(二)各類組織結(jié)構(gòu)的比較

從組織結(jié)構(gòu)的類型看,一般有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等,對于高等學(xué)校而言,選擇哪種結(jié)構(gòu)類型,將直接影響到學(xué)校管理系統(tǒng)的運行效率與效果:

1.直線制組織結(jié)構(gòu)。這是最簡單的集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式(又稱軍隊式結(jié)構(gòu));它將組織中的各種職位按直線排列,實行垂直管理。這種組織結(jié)構(gòu)雖設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通迅速,但由于缺乏橫向聯(lián)系,未設(shè)置職能部門等原因,一旦組織規(guī)模擴大、管理工作復(fù)雜化,則組織的領(lǐng)導(dǎo)人往往因精力不及而顧此失彼,難于進行有效管理,因此直線制組織結(jié)構(gòu)只適用于目標(biāo)單一,人員、任務(wù)與管理工作簡單的組織,顯然高校并不適合此類組織結(jié)構(gòu)。

2.職能制組織結(jié)構(gòu)。此種結(jié)構(gòu)亦稱“泰羅制”,是基于細(xì)致的專業(yè)化分工而發(fā)展出的組織結(jié)構(gòu)形式;它將組織按專業(yè)分工或任務(wù)和不同,劃分為不同的部門,實行縱向管理。這種組織結(jié)構(gòu)強調(diào)職責(zé)任務(wù)的專業(yè)化,有較地避免了人力、物力的重復(fù)配置,進而可在一定程度上降低管理費用,但由于部門內(nèi)部往往只關(guān)注于本部門目標(biāo)任務(wù)的完成,部門間缺乏有效地協(xié)調(diào)與溝通,導(dǎo)致組織在協(xié)調(diào)上的成本增加;同時,從個體的角度考察,由于過細(xì)的專業(yè)化分工,使得員工個體過多地向?qū)I(yè)縱深方向發(fā)展,于知識經(jīng)濟時代知識的拓展與信息化相悖,不利于員工的全面發(fā)展,因而這種組織結(jié)構(gòu)適用于社會化大生產(chǎn)、專業(yè)分工很細(xì)而又不易變動的社會組織。

3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)。在我國絕大多數(shù)高校仍以直線職能制組織結(jié)構(gòu)為其基本的組織結(jié)構(gòu),實行的是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制(圖1)。

4.事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)與超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。詳情見圖2。

(三)高校組織結(jié)構(gòu)的選型

由于上述幾種組織結(jié)構(gòu)類型均不能完全適應(yīng)知識經(jīng)濟背景下高等學(xué)校的需求,因此,根據(jù)高校內(nèi)部機構(gòu)的性質(zhì)、任務(wù)、資源配置的重要程度和在整個教育活動中所起的作用,將組織區(qū)分出不同的類別,構(gòu)成矩陣式組織結(jié)構(gòu)(圖3),并對不同的機構(gòu)類別實施不同的管理模式,不失為一種可探討的方式。

所謂矩陣結(jié)構(gòu),是以縱、橫兩套管理系統(tǒng)組成,縱向的職能系統(tǒng)與橫向的項目(目標(biāo))系統(tǒng)共同作用于組織之中,以期完成組織的整體目標(biāo)。如圖所示,高?，F(xiàn)行組織機構(gòu)中按性質(zhì)與任務(wù),一般可分為基層教學(xué)科研組織、黨政職能管理部門、教學(xué)輔助部門及校辦產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)四個部分,其中除校辦產(chǎn)業(yè)外,前三個部分共同作用,生產(chǎn)出高校的最終產(chǎn)品:畢業(yè)生與科研成果。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)將縱向的校部職能部門與橫向的按專業(yè)劃分的教學(xué)科研組織更好地結(jié)合起來,有利于各職能部門之間的協(xié)作與配合,同時也為“校-院(系)”兩級目標(biāo)管理創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境;它所具有的較強的機動性,使得高校更靈活地把握教育市場的脈搏,以保證自身的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然,矩陣式組織也有其自身的缺陷:組織的穩(wěn)定性與資源管理中的復(fù)雜性以及極易造成權(quán)責(zé)不清等,但作為高校的一種基本的組織結(jié)構(gòu),仍有其存在的意義。

圖3 高校組織結(jié)構(gòu)框架圖

三、高校實施分類管理的設(shè)想

基于上述分析,如按矩陣式組織結(jié)構(gòu)對高校的各類機構(gòu)進行設(shè)計,則必須按分類的不同,確定不同的管理思路、實施不同的管理模式:

(1)教學(xué)科研組織是學(xué)校的主體,是學(xué)校實現(xiàn)社會目標(biāo)的根本保證?；鶎咏虒W(xué)科研組織的設(shè)置應(yīng)以學(xué)科建設(shè)為出發(fā)點,強化教育市場的導(dǎo)向作用,將機構(gòu)設(shè)置與學(xué)校有限的教育資源的配置相結(jié)合,使任務(wù)目標(biāo)與資源配置、經(jīng)費使用、人員聘用、科研開發(fā)等充分地溶合,以期達到整體的最優(yōu),進而使投入的教育資源產(chǎn)生增值,產(chǎn)出具有直接經(jīng)濟價值的教育成果(學(xué)生)和具有學(xué)術(shù)價值的科研成果。

在機構(gòu)設(shè)置上應(yīng)簡化審批程序,以靈活的組織方式適應(yīng)教育市場的變化;同時應(yīng)加強前瞻性研究,努力使機構(gòu)的設(shè)置、教育資源的配置適應(yīng)學(xué)科、專業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)、學(xué)科的發(fā)展,適應(yīng)教育市場供需變化的要求,進而達到超前配置、超前儲備;另外,穩(wěn)定性也是應(yīng)當(dāng)重視的一點,由于基層教學(xué)組織直接面對受教育者,因而在一個較長時期內(nèi)保持相對的穩(wěn)定,對高校無形資產(chǎn)的增值將會起到一定的作用。

在具體操作上,教學(xué)科研組織的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置權(quán)應(yīng)完全下放,由各教學(xué)科研組織依據(jù)自身的目標(biāo)、資源配置、市場變化等情況靈活地設(shè)置,從而保證整體目標(biāo)的完成。內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置,是保證資源的優(yōu)化使用,而不是簡單地增加管理層與決策層。

(2)從長遠(yuǎn)來看,學(xué)校黨政管理部門的主要職責(zé),一是保證有關(guān)法律、法規(guī)及政策的貫徹執(zhí)行,并依據(jù)高校自身的特點制訂內(nèi)部管理規(guī)則,宏觀管理與調(diào)控高校內(nèi)部管理秩序,保證內(nèi)部管理的高效和有序;二是結(jié)合高校自身的建設(shè)與發(fā)展目標(biāo),制訂本校整體戰(zhàn)略規(guī)劃,并將其分解為可操作的中、短期計劃及責(zé)任目標(biāo);三是合理地實施資源的配置,保證教學(xué)科研主業(yè)的順利完成與投入資源的保值、增值;四是對基層組織的具體管理工作進行指導(dǎo)與監(jiān)督,保證國家和個體的權(quán)益不受侵犯。因此機構(gòu)設(shè)置時可按承擔(dān)職責(zé)、任務(wù)性質(zhì)等的不同重新組合,強調(diào)提高辦事效率、保證內(nèi)外政令的通暢及對學(xué)校有限資源的宏觀管理與配置等,并將現(xiàn)有的部分具體管理權(quán)(如人員招聘與任免、工資津貼分配、設(shè)備購買等)下放到各基層教學(xué)科研組織中,由基層組織實時進行管理。

根據(jù)教育部“努力克服校部機關(guān)政府化傾向”的要求,校部機構(gòu)設(shè)置應(yīng)以精干、高效、穩(wěn)定為原則,嚴(yán)格控制崗位、編制、機構(gòu)與干部職數(shù),防止因人設(shè)崗、因事設(shè)崗或政出多門現(xiàn)象的發(fā)生。

(3)從資源的使用和配置上看,教學(xué)輔助部門是教育資源的消耗者,不直接產(chǎn)生效益(包括經(jīng)濟效益和學(xué)術(shù)效益),只是通過教學(xué)、科研活動使資源的價值產(chǎn)生轉(zhuǎn)化。因此應(yīng)強調(diào)此類機構(gòu)的純服務(wù)性、資源消耗性,機構(gòu)設(shè)置應(yīng)以更好地服務(wù)于教學(xué)科研為目的,保持其穩(wěn)定性;在資源配置上應(yīng)充分考慮到設(shè)備設(shè)施及圖書資料等的市場價格波動,給予相應(yīng)的傾斜,特別是對有發(fā)展前景的學(xué)科及新興學(xué)科,在資源配置上應(yīng)超前儲備。

(4)校辦產(chǎn)業(yè)創(chuàng)立的初衷,不外有以下幾點:一是通過產(chǎn)、學(xué)、研的結(jié)合,迅速將科研成果的學(xué)術(shù)價值轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值,以彌補國家對教育資源投入的不足;二是通過創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè),分流部分非教學(xué)的富余人員,減輕學(xué)校自身的負(fù)擔(dān);三是合理使用學(xué)校名稱這一無形資產(chǎn),擴大學(xué)校的知名度。但從現(xiàn)實結(jié)果看,真正通過產(chǎn)、學(xué)、研結(jié)合,將科研成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益,進而形成規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)少之又少,大部分乃是勉力維持;由于企業(yè)運行的根本原則,這些企業(yè)招錄的人員,大都是學(xué)校教學(xué)科研或管理的骨干,造成大量人才資源的流失;學(xué)校的知名度的提高,與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模是成正比的,由于部分校辦企業(yè)的經(jīng)營不善,學(xué)校名稱這一無形資產(chǎn)不但未能增值,有的連學(xué)校原有的投資都損耗殆盡。由于企業(yè)與高校從運行方式到發(fā)展思路都存在著不可調(diào)和的矛盾,通過創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)獲得資產(chǎn)的增值與人員的分流目的是不可能達到的,因此,校辦產(chǎn)業(yè)的管理應(yīng)盡快由現(xiàn)行的附屬(內(nèi)設(shè))機構(gòu)向投資與控股方式轉(zhuǎn)化,使校辦產(chǎn)業(yè)與學(xué)校完全脫鉤,學(xué)校對企業(yè)實施投資與控股管理,以確保國有資產(chǎn)的保值與增值,并定期取得投資的回報。學(xué)校的科研成果,可以通過招、投標(biāo),吸引校辦產(chǎn)業(yè)參與成果的轉(zhuǎn)化;非教學(xué)人員的吸納問題,可采取多種渠道解決,而不應(yīng)以企業(yè)的利益為代價獲得。

承認(rèn)員工是組織的一種寶貴財富,是人力資源管理的基本觀點,高校人力資源管理要求高度重視并努力發(fā)掘員工的潛在能力,希望通過各種激勵手段與員工建立一種充分信任的良好氛圍,為此,高校的決策層與管理層均應(yīng)真正樹立“以人為本”的意識,努力建立與高校相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相互作用、有機融合,以推動組織的發(fā)展。進而聚合高校全體成員的創(chuàng)造力與向心力,努力發(fā)揮個體的自身價值,保證了高校在知識創(chuàng)新的前沿領(lǐng)域和教育市場中的開拓、創(chuàng)新能力。

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(責(zé)任編輯魏艷君)

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1007-7111(2010)12-0095-04

2010-10-28

覃維(1968—),男,西南交通大學(xué)人事處人事科科長,研究方向:高校管理制度。