□ 文/中國化工集團(tuán)公司總經(jīng)理 任建新

在變革中成長 在成長中變革

□ 文/中國化工集團(tuán)公司總經(jīng)理 任建新

成績和榮譽(yù)只能說明過去，而我們更關(guān)注的則是未來。審視我們的競爭環(huán)境，政治家和企業(yè)家都說，2010年是新世紀(jì)最為復(fù)雜的一年，是充滿變數(shù)的一年。

在2009年中國化工集團(tuán)公司成立5周年紀(jì)念時(shí)，我曾撰文提出，在危機(jī)下要不斷提升我們的領(lǐng)導(dǎo)力，堅(jiān)持正確的經(jīng)營理念和核心價(jià)值觀，開啟新的5年。

按照戰(zhàn)略為先導(dǎo)的方針，我們與世界知名咨詢公司一起，全面啟動(dòng)了“十二五”規(guī)劃工作。初步研究的結(jié)果顯示，過去6年中國化工銷售收入和資產(chǎn)規(guī)模增長速度分別達(dá)到31%和34%，遠(yuǎn)高于同行業(yè)可比公司1%和4%的平均水平，“實(shí)現(xiàn)了驚人的增長”。含折舊的息稅前利潤增長速度，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全球可比公司的平均水平。無論按銷售收入還是資產(chǎn)規(guī)模排名，中國化工集團(tuán)已躋身世界前20大化工企業(yè)之列。

把握競爭主動(dòng)權(quán)

成績和榮譽(yù)只能說明過去，而我們更關(guān)注的則是未來。審視我們的競爭環(huán)境，政治家和企業(yè)家都說，2010年是新世紀(jì)最為復(fù)雜的一年，是充滿變數(shù)的一年。但沒有人可以準(zhǔn)確地預(yù)言競爭環(huán)境會(huì)發(fā)生哪些變化。動(dòng)蕩不安是當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的根本特征，全球化、技術(shù)創(chuàng)新、規(guī)則變化、人口增長和環(huán)境壓力等因素，都在共同發(fā)揮作用，不斷重構(gòu)著競爭格局。投資還是等待，轉(zhuǎn)型還是提高，上市還是收購，似乎不斷糾結(jié)著我們，害怕錯(cuò)過，又怕做錯(cuò)，是目前企業(yè)戰(zhàn)略決策者們的兩難選擇。

站在新的起點(diǎn)上展望未來，中國化工人必須明確地回答：我們要做什么？怎么做？

在2009年開展的深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)中，我們提出，對于中國化工這樣一家充分競爭型企業(yè)，結(jié)構(gòu)調(diào)整將是永恒的主題。根據(jù)全球行業(yè)趨勢和目前的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，我們未來的主業(yè)方向?qū)⑾蚋吒郊又岛统砷L性的新型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，即以整合后的傳統(tǒng)化工為基礎(chǔ)，在材料科學(xué)、生命科學(xué)和環(huán)境科學(xué)三大領(lǐng)域中有所作為，逐步形成“3＋1”的產(chǎn)業(yè)格局。一言既出，也引起了一些爭議，有的人認(rèn)為這個(gè)提法過于超前，不知從何入手，對未來感到迷茫；有的人覺得自身的業(yè)務(wù)屬于傳統(tǒng)領(lǐng)域，有邊緣化的危險(xiǎn)，對現(xiàn)實(shí)感到失落。其實(shí)，這些理解都是偏頗乃至錯(cuò)誤的。要知道，在一項(xiàng)新的領(lǐng)域形成核心競爭力，需要二三十年甚至更長的時(shí)間，需要企業(yè)打造長盛不衰的競爭力DNA。

提出轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，是在危機(jī)中我們要看到生機(jī)、看到希望，仿佛茫茫海上航程之燈塔，又似暴風(fēng)雨夜之晨曦，給人方向與力量。但燈塔代替不了水手的拼爭，晨曦也縮短不了在黑暗中的摸索。市場競爭此消彼漲，真正的勝者是在市場叢林中的生存者。只有在紅海中縱橫馳騁的船長和水手，才有資格遠(yuǎn)航藍(lán)海。因此，我們現(xiàn)實(shí)的選擇又是那么簡單而唯一，那就是任爾東南西北風(fēng)，緊緊抓住管理變革這一關(guān)鍵，在資源條件不充分的情況下，不斷提升我們的管理水平和競爭力。

形成內(nèi)生增長機(jī)制

我們也清醒地看到，中國化工轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的任務(wù)仍然十分艱巨，一些企業(yè)還是抱守依靠投資拉動(dòng)增長的觀念，還沒有形成內(nèi)生性的增長機(jī)制。管理粗放、產(chǎn)品低端的問題比較突出。不同業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績表現(xiàn)參差不齊，也缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性。企業(yè)的利潤率和資本利用率都比較低，影響了集團(tuán)整體的投資回報(bào)率。利潤率低，原因是我們?nèi)狈煽康纳嫌卧牧瞎?yīng)，企業(yè)布局缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)還未充分實(shí)現(xiàn)，一些產(chǎn)品同質(zhì)化，而品牌和營銷也沒有很好的整合，缺乏市場定價(jià)的話語權(quán)；資本效率低，是由于我們的資金、技術(shù)等要素資源還沒有很好地配置，行業(yè)的產(chǎn)能過剩，在中國化工內(nèi)部也有顯現(xiàn)，重復(fù)投資而裝置負(fù)荷不滿，資產(chǎn)的實(shí)際使用率不高。這些問題，說明不是在哪里競爭的問題，而是競爭的能力和水平問題，是我們“老化工”身上不能承受之重。參照現(xiàn)有可比公司，我們還有巨大的提升潛力。要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，唯有實(shí)施變革。

我們目前從事的業(yè)務(wù)，大多數(shù)還處在充分競爭領(lǐng)域，效益領(lǐng)先是我們必然的選擇；我們目前所處的時(shí)期，盈利空間已經(jīng)被過剩的產(chǎn)能和全球化壓縮，必須加強(qiáng)管理挖潛才能建立競爭優(yōu)勢；我們目前的企業(yè)管理者，大多是經(jīng)驗(yàn)型管理者，必須引進(jìn)和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人才能更好地帶領(lǐng)企業(yè)參與激烈市場競爭。管理變革是今年中國化工的工作主線，是我們在金融危機(jī)、行業(yè)周期低谷和產(chǎn)能過剩多重打擊下凝聚起來的共識(shí)。

多管齊下變革管理

我認(rèn)為，管理變革的實(shí)質(zhì)，就是要圍繞持續(xù)的、可盈利的增長的行動(dòng)。要緊緊扭住組織、人和方法三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，多管齊下，整體推進(jìn)。

組織是變革的基礎(chǔ)。沒有合理的架構(gòu)、沒有清晰的邊界、沒有科學(xué)的流程，變革就會(huì)失去土壤，收獲的只能是淮南為橘淮北為枳的結(jié)果。所以深化組織變革，要遵循簡單的、清晰的原則，壓縮企業(yè)層級，減少企業(yè)戶數(shù)，明確責(zé)權(quán)分配，推進(jìn)法人集中。

人是變革的根本。變革從意識(shí)到行動(dòng)，必須思想統(tǒng)一，領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，全員參與。尤為重要的是變革的緊迫感和主動(dòng)性。梁啟超在縱論維新變法時(shí)有言：“世界之運(yùn),由亂而進(jìn)于平,勝敗之原,由力而趨于智,故言自強(qiáng)于今日,以開民智為第一義?！?吾今為一言以蔽之曰：變法之本在育人才?！敝v的就是改革成敗，關(guān)鍵在人，在于各級管理者特別是高層管理者的倡導(dǎo)、推動(dòng)和身體力行。堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)人力資源的建設(shè)，才能增強(qiáng)我們參與競爭的軟實(shí)力，為管理變革有效推進(jìn)提供組織和人才保證。

方法是變革的利器。工欲善其事，必先利其器。我經(jīng)常說，中國化工的經(jīng)營之道，是“用正確的方法，做正確的事，走正確的路”。管理變革也要找阻力最小、收效最大的方法，這就是我們提倡的“三個(gè)大力引進(jìn)”。有條件的企業(yè)大力引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，可以從治理結(jié)構(gòu)層面為企業(yè)變革創(chuàng)造條件，使改革呼喚自覺的企業(yè)變成企業(yè)的自覺。大力引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和大力使用專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，是引進(jìn)系統(tǒng)的、專業(yè)的最佳實(shí)踐模式，并且有“會(huì)把式”操作推行，讓我們少交點(diǎn)學(xué)費(fèi)，少走些彎路。今年以來，集團(tuán)公司已經(jīng)聘請EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）概念的發(fā)明人思騰斯特公司協(xié)助我們編制EVA考核體系項(xiàng)目，聘請戰(zhàn)略專家麥肯錫和行業(yè)專家萊森特協(xié)助我們開展“十二五”規(guī)劃項(xiàng)目，聘請德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所協(xié)助我們開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目，聘請IBM和瀚威特公司協(xié)助我們開展人力資源信息化項(xiàng)目。他們都是世界一流的專業(yè)機(jī)構(gòu)，我們大膽開門揖客，就是想引入源頭活水，徹底實(shí)施流程再造，自上而下地建成比較完善的管理體系，把科學(xué)管理的實(shí)踐成果引進(jìn)來，為從外延式增長到內(nèi)涵式發(fā)展的轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)。

千帆競過，逝者如斯。過去的努力只是我們形成了企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，而非競爭的實(shí)力。未來5年，是中國化工由大轉(zhuǎn)強(qiáng)的關(guān)鍵時(shí)期，是形成核心競爭力的重要階段。我們不僅需要明確愿景與目標(biāo)，還必須調(diào)整我們的發(fā)展方式，平衡發(fā)展規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量，優(yōu)化我們的業(yè)務(wù)組合，竭盡全力推進(jìn)管理變革，實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的成長。

說到變革，讓我們重溫一下墨西哥鷹浴火重生的故事。阿爾班鷹是一種生活在墨西哥的鷹，能活70年，但當(dāng)它活到30多歲的時(shí)候，它的喙就會(huì)變得彎曲，它的羽毛硬化了，爪子也不再鋒利。這時(shí)候它要么死去，要么選擇痛苦地重生。勇敢的鷹面對老去的自己選擇重生：找一個(gè)在陡峭懸崖上的山洞，用喙擊打巖石，直到喙血淋淋地脫落，等待四個(gè)月以后長出新喙；然后用新喙把自己的羽毛一根一根拔掉，等待四個(gè)月以后長出新的羽毛；最后把自己爪子上的指甲一個(gè)一個(gè)拔掉，再等待四個(gè)月，生長出新的指甲。在漫長而痛苦的新生后，阿爾班鷹長出新的喙、羽毛和利爪，重新翱翔藍(lán)天，而且飛得更高。

鷹能如此，更何況人？何況砥礪圖強(qiáng)的中國化工人！

（文章是作者為中國化工集團(tuán)公司成立6周年而作，標(biāo)題和小標(biāo)題由編者所加）