曾紹楊

(江銅集團銅板帶有限公司,江西南昌 330096)

項目管理的定義對實踐的意義

曾紹楊

(江銅集團銅板帶有限公司,江西南昌 330096)

本文闡述了項目和項目管理的定義,探索項目管理主要控制要素在建設(shè)工程項目中應(yīng)用,論證了企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢,它將為企業(yè)的帶來經(jīng)營活力。

項目;項目管理;成本;進度

1 項目和項目管理的定義

1.1 項目的定義

項目就是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提,有效地利用資源,為實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力。項目有以下一些特征:(1)項目有一個明確界定的目標(biāo),也就是一個期望的結(jié)果或產(chǎn)品; (2)項目的執(zhí)行要通過寫成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù),即許多不重復(fù)的任務(wù)以一定的順序完成,以便達到項目的目標(biāo);(3)項目需要運用各種資源來執(zhí)行任務(wù),資源主要包括不同的人力、組織、設(shè)備、原材料和工具;(4)項目有具體的時間計劃或有限的壽命;(5)項目可能是獨一無二的、一次性的努力;(6)每個項目都有客戶;(7)項目包含一定的不確定性。一個項目開始前,應(yīng)當(dāng)在一定的假定和估計的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計劃。用文件記錄這些假定是很重要的,因為它們會影響項目的預(yù)算、進度計劃和工作范圍的生成。項目就是基于一套獨特的任務(wù)以及每項任務(wù)將要耗用的時間估計、各種資源、這些資源的能力及可得性的假定,以及與這些資源相關(guān)的成本假定。這種假定和估計結(jié)合在一起就產(chǎn)生了一定程度的不確定性,它將影響項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。而項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)通常受工作范圍、成本、進度計劃和客戶滿意度這四個因素的制約。

1.2 項目管理的定義

項目管理就是制定計劃,然后執(zhí)行計劃,以實現(xiàn)項目目標(biāo)這樣一個過程,因此制定的計劃非常關(guān)鍵,必須準(zhǔn)確、實用、有可操作性,它要包括以下內(nèi)容:

(1)清晰地定義項目目標(biāo)。此定義必須在客戶與執(zhí)行項目的組織或個人之間達成一致。

(2)把項目工作范圍一步步細分為在的“部分”或工作包。

(3)為實現(xiàn)項目目標(biāo),必須界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體活動。

(4)以網(wǎng)絡(luò)圖描繪活動,表明各種活動之間的必要次序和相互信賴性。

(5)做好時間估計,預(yù)計完成每一項活動需花多長時間。也有必要確定下每項活動需要用到哪些資源及其用量,才能在預(yù)定工期內(nèi)完成該活動。

(6)為每一項活動做成本估算。成本依每項活動所需的資源類型及數(shù)量而定。

(7)計算項目進度計劃及預(yù)算,以確定項目能否在預(yù)定時間內(nèi),在既定的資金與可利用資源的條件下完成。如無法完成,應(yīng)當(dāng)采取哪些調(diào)整措施,如高速工作范圍、活動時間估算,或重新進行資源配置,直到建立起一個可行的、現(xiàn)實的基準(zhǔn)計劃。

一旦建立了基準(zhǔn)就必須執(zhí)行。這包括按計劃執(zhí)行工件和控制工作,以使項目工作能在預(yù)算之內(nèi)、按進度、使顧客地滿意地予以完成。

項目開始就要監(jiān)控進程,以確保一切按計劃進行。在這個階段,項目管理過程包括測量實際進程,并與計劃進程相比較。為了測量實際的進程,要掌握實際上已經(jīng)開始或結(jié)束的是哪些活動,什么時候開始或結(jié)束的,已經(jīng)花了多少錢或調(diào)撥了多少錢。在項目期間的任何時候,如果實際進程與計劃進程的比較顯示出項目落后于進度計劃、超出預(yù)算或是沒有達到技術(shù)要求,就必須立即采取糾正措施,以使項目回到正常軌道。

總而言之,項目管理的主要控制要素是質(zhì)量,進度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下,尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案,確保對成本/進度進行有效的控制。

2 項目管理主要要素控制在建設(shè)工程中的運用

建設(shè)工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計劃和控制基準(zhǔn),實施工作后,定期比較分析,然后調(diào)整相應(yīng)的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本/進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況,及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照,并結(jié)合其它可能的改變,及時采取必要的糾正措施,修正或更新項目計劃,預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。

在項目進行過程中的某一時間點,僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余,因為成本消耗量大的原因可能是進度超前,也可能是因為成本超出預(yù)算;反之亦然。因此有必要引入成本/進度綜合度量指標(biāo)和控制方法,對項目的成本/進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

2.1 贏得值法的定義

贏得值(Eamed value,也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度,它不以投入資金的多少來反映工程的進展,而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量,是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。

贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài),并以此預(yù)測項目可能的完工時間和完工時的可能費用,三個基本值是:累計計劃成本額或稱計劃投資額(CBC),該值是衡量工程進度和工程費用的一個標(biāo)尺或基準(zhǔn);贏得值或完成投資額(CEV),它反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實際進度和工作績效,體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化;實際成本額(CAC),它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。

通過三個基本值的對比,可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量,有利于對工程進行監(jiān)控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技術(shù)水平的高低.使用贏得值法進行成本/進度綜合控制,必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說,在項目開始之前,先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始后,監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。

2.2 成本/進度績效分析

利用以上三個參數(shù)可以比較分析項目的成本/進度績效和狀況:CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較,它反映了項目成本控制的狀況和效率,因此,衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本績效指數(shù)CPI可由如下公式確定:

另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV,它是累計贏得值與累計實際成本,即:

與CPI一樣,這一指標(biāo)表明贏得值與實際成本的差異,CV是以貨幣來表示的。

同樣,CBC與CEV是在同樣價格體系(預(yù)算價)下的工程量的比較,它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況,因此,可按上述方法同樣去衡量進度績效。

以上分析可對整個項目進行,也可針對某一獨立的工作包進行。

2.3 成本/進度控制

有效成本/進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本/進度績效,及早地發(fā)覺成本/進度差異和無效率,以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

成本/進度綜合控制包括如下內(nèi)容:(1)分析成本/進度績效以確定需要采取糾正措施的工作包; (2)決定采取何種糾偏措施;(3)修訂項目計劃,包括工期和成本估計,綜合籌劃控制措施。

要做好成本/進度綜合控制,應(yīng)十分關(guān)注CPI或CV的走勢,當(dāng)CPI小于1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來越大時,就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實施。應(yīng)集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上,根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán),也就是說,CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)?？傮w進度控制可使用相同原理和方法。

3 項目管理為企業(yè)發(fā)展帶來的經(jīng)營活力

在新的不斷變化的市場環(huán)境下,項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障,而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因為通過實施企業(yè)項目管理可以保證:(1)組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向?qū)ο?即項目)的管理模式,把項目本身作為一個組織單元,圍繞項目來組織資源,打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式,根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員,項目成員共同工作,為項目目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。組織具有較大的靈活性。(2)管理責(zé)任的分散。按項目進行管理,是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任,由各項目經(jīng)理具體對各項目負責(zé),確保各項目的執(zhí)行及完成。此外,各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責(zé)任單元。而管理責(zé)任被細分為一個個細小的責(zé)任單元,有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督,有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。(3)以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程。企業(yè)負責(zé)人根據(jù)項目實施的目標(biāo)和情況來考核項目經(jīng)理,而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo),強調(diào)項目實施的結(jié)果,項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時間、經(jīng)費、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件,獨自處理具體工作,靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標(biāo)的方法,以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題,最終來確保項目總體目標(biāo)的實現(xiàn),保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(4)有利于對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標(biāo)的實現(xiàn),關(guān)注客戶對項目實現(xiàn)程度的滿意度,并且在項目的實施過程中,團隊成員能以項目目標(biāo)的實現(xiàn)、客戶滿意度為動力,相互之間充分交流和合作,不斷做出科學(xué)決策,力爭高質(zhì)量按時在預(yù)算內(nèi)完成全部項目范圍,保證了問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。(5)個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個一個項目,以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),促使企業(yè)不斷上升到一個一個新的作業(yè)平臺,使企業(yè)始終處在發(fā)展前進中。對于個人的發(fā)展,傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門經(jīng)理,而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間,員工責(zé)任的界定可以從小項目開始,員工的成長也就從小項目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項目的經(jīng)理,同時有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。

4 結(jié)論

按項目進行管理(MBP)是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術(shù)和手段,MBP將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運作,是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用,沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者,他們應(yīng)能勝任更為復(fù)雜的工作,參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程,在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

實施企業(yè)項目管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有:更加科學(xué)化、系統(tǒng)化的決策、對經(jīng)營活動更加嚴格的監(jiān)控、更柔性的組織結(jié)構(gòu)、以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式、促進團隊合作和人才培養(yǎng)、促進企業(yè)文化的建設(shè)。國際上成功的項目管理大都應(yīng)用了系統(tǒng)的、邏輯性強、可操作實施的項目管理方法,我們在實際工作中更要創(chuàng)新管理模式才能不斷提高自身項目管理能力。

REFERENCES

[1] (美)吉多(Gido,J.),(美)克萊門斯(Clements,J.P).成功的項目管理.北京:機械工業(yè)出版社,2006:1-11.

[2] (美)哈羅德·科茲納(Harold Kerznet).項目管理.北京:電子工業(yè)出版社,2006:417-574.

On Defin ition of ProjectManagement and itsM ean ing to Practice

ZENG Shao-yang
(JCC Copper Strips CompanyLtd.,Nanchang 330096,Jiangxi,China)

This article illustrates definition of project and project management,discusses application of main control elements of projectmanagement in project construction,and demonstrates the development trend of projectmanagement.

project;projectmanagement;cost;progress schedule

F273

:C

:1009-3842(2010)01-0099-03

2010-01-18