豐田 ：讓我們學(xué)到了什么？

看板管理與核心競爭力

核心競爭力是中國企業(yè)最夢(mèng)寐以求的要素之一，所謂核心競爭力，不過就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。但如何打造核心競爭力呢？

豐田的看板管理是最接近核心能力的重要部分，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一個(gè)管理工具而已。站在經(jīng)營企業(yè)角度，討論兩個(gè)基本的問題：

第一，如何把部門之間的交易費(fèi)用簡化？第二，如何使員工之間工作的數(shù)量化？

豐田的答案是定單生產(chǎn)，零庫存管理。作為這種模式的實(shí)現(xiàn)形式之一，看板管理的前提是按需要定制，有了訂單，才有看板，有了看板，才有從制造商到部件廠，到協(xié)作廠之間的無縫看板聯(lián)結(jié)。

豐田的供應(yīng)商沒有備選，也沒有第三家參與。原因一是如果有第三家，不容易保證品質(zhì)一致性，二是容易造成庫存。那出了問題如何辦？解決方案是“先救火”。直接從零配件進(jìn)貨緊急生產(chǎn)，二是從看板的穩(wěn)定性上，通過預(yù)防與改進(jìn)把問題消滅在萌芽狀態(tài)。

在看板管理下，部門之間的關(guān)系變得簡單多了，有了簡單的“按訂單制造”的商業(yè)關(guān)系，質(zhì)量的穩(wěn)定性就有了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。

另一個(gè)更有價(jià)值的東西是看板管理對(duì)數(shù)量化經(jīng)營的貢獻(xiàn)。讀過黃仁宇的《萬歷十五年》的朋友可能知道，中國文化最大的問題是沒有數(shù)量化管理，大多人都在憑拍腦袋決策與辦事，“凡事差不多”是我們喜歡的方式。

在這種情況下，看板管理的價(jià)值就出來了，這種管理第一次用“圖像”的辦法，解決了員工之間的數(shù)量化管理問題，這有點(diǎn)類似于孩子玩的看圖說話的游戲，只不過這一次變成了看圖生產(chǎn)，或者按圖生產(chǎn)，很巧妙的解決了員工之間的數(shù)量化管理問題，的確是一大高招。

我們誤解了中國制造

在豐田的制造體系中，首先是一個(gè)分類：利潤從何而來？利潤有兩種來源，一個(gè)是價(jià)格，一個(gè)是成本。價(jià)格是由消費(fèi)者決定的，而成本是由制造者決定的，豐田的制造哲學(xué)是：一個(gè)成熟的消費(fèi)市場中，價(jià)格最終將趨向很少的差異，而唯一決定利潤的就只有制造，向制造要效率或效益，這就是豐田精益生產(chǎn)的哲學(xué)起點(diǎn)。

接下來，豐田人用一個(gè)簡單的例子來說明什么是制造，比如公司購買了設(shè)備，這些設(shè)備運(yùn)作起來叫生產(chǎn)，但如何使用這些設(shè)備來創(chuàng)造兩倍三倍甚至N倍，這叫制造！

那么如何做到，設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧的角度看設(shè)備就叫制造了。豐田TPS體系中，明確提出了一個(gè)概念：實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。

豐田TPS的精妙之處就在這里，什么是實(shí)質(zhì)勞動(dòng)？所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。員工一生中最重要的時(shí)間都在公司中度過，必須為員工創(chuàng)造一個(gè)有實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境。

所以，制造是一個(gè)充滿智慧的名詞，從這種角度看中國制造，感覺就有點(diǎn)不對(duì)了。我們過去不太愿意把自己叫中國制造，喜歡中國創(chuàng)造，那可能是對(duì)制造的一種誤解，或者說，我們的中國創(chuàng)造實(shí)質(zhì)上不過就是豐田的制造，而我們所說的制造只不過是在生產(chǎn)，一種浪費(fèi)無比的生產(chǎn)。

戰(zhàn)略成本與執(zhí)行中的浪費(fèi)

豐田模式中的成本是一種戰(zhàn)略成本的概念，也就是說，所有的利潤都是人的智慧與行為創(chuàng)造的，豐田叫賦予產(chǎn)品附加值的動(dòng)作，同樣，所有的浪費(fèi)都是由人產(chǎn)生的，一切搬運(yùn)，一切沒有附加值的動(dòng)作，一切立即可以節(jié)省卻并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作都是浪費(fèi)，同時(shí)可以改變生產(chǎn)條件來排除的浪費(fèi)等等，都是極大的浪費(fèi)。

一旦浪費(fèi)是由人產(chǎn)生的，那么問題就成了“為什么人會(huì)產(chǎn)生這種浪費(fèi)？”，這就是豐田五個(gè)“為什么”。這“五個(gè)為什么”實(shí)質(zhì)上回歸到了文化。

比如為什么機(jī)器停止作業(yè)了？回答是：因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲燒斷了。從設(shè)備的角度看，保險(xiǎn)絲是不會(huì)自己燒斷的，只要人不要讓機(jī)器超負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就不會(huì)燒斷。

那為什么會(huì)超負(fù)荷呢？是因?yàn)檩S承潤滑油不夠。從設(shè)備的角度看，機(jī)器也不會(huì)超負(fù)荷的，只要人注意加潤滑油。這有點(diǎn)像我們家里的汽車，同樣的汽車，如果我們注意保養(yǎng)與更換零件，那汽車就基本不會(huì)壞。在這一點(diǎn)上，豐田革命性的突破就到來了，如果我們能夠讓設(shè)備的使用與人性的習(xí)慣相一致，那么，生產(chǎn)的浪費(fèi)就徹底簡單了！所以，豐田模式的背后是日本民族性與生產(chǎn)體系的高度一致性，從而實(shí)現(xiàn)了智慧性的創(chuàng)造。

在日本豐田的精益生產(chǎn)中，通過調(diào)整人的行為，改變?cè)O(shè)備的產(chǎn)出效益，改變生產(chǎn)條件與流程，不斷改善，精益求精，所有這一切成為每一個(gè)日本男人在工業(yè)化時(shí)代最有幸福感與成就感的“動(dòng)作”（在豐田模式中，動(dòng)，還有加上單人旁的動(dòng)字，具有特殊的意義），而這一切又通過日本國家地位的強(qiáng)大反過來強(qiáng)化國民尊嚴(yán)與自信，由此我們才不難理解為什么日本公司的終身雇傭與年功序列薪酬體系。